知味餐饮连锁企业的标准化探讨管理篇

知味餐饮连锁企业的标准化探讨管理篇同一品牌的不同连锁店的产品质量差异不小，菜品不稳定、出货慢、服务相应慢。

总结起来，让消费者感受到的是产品标准化、管理规范化方面的不足，其中标准化无疑是最难的。

“肯德基开到哪，我就开到哪！”是1994年“荣华鸡”在北京开第一家分店时的豪言壮语。

荣华鸡曾经辉煌一时，它在成立之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额记录。

但6年后北京的最后一家荣华鸡在安定门歇业。

有关专业人士在对分析荣华鸡的失败原因时认为，其源于在管理上缺乏标准化。

当荣华鸡在初期进行大规模扩张时，主要体现在产品的标准化和服务的标准化两方面都没做好，结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。

不过，在产品标准化和服务规范化方面，像真功夫、大娘水饺等在标准化方面作了有益的尝试，真功夫在标准化管理上着实下了一番“真功夫”。

其标准化主要包括三个方面：首先是生产设备的标准化，统一使用专利产品电脑程控蒸汽柜；其次，指挥流程的标准化，快餐店会根据每个时段顾客的多少来制定生产计划，以保证食品的新鲜度；第三，管理流程的标准化，按照一定的标准采购、制成半成品，集中后勤供应，从而保证各分店在原材料上质量上的稳定。

形成一整套专业化、规范化、标准化的适用技术和管理体系。

其专业化可使中式快餐连锁企业的管理活动成为一种分工进行的、连续的过程；其规范化可作为一整套的流程制度，规定每个人在连锁企业中的行为规范；其标准化使连锁企业的经营环节、经营过程、管理制度成为一种可继承的机能，从而保证企业经营管理的连续性和一致性。

中式快餐与洋式快餐在客源方面各领风骚，调查结果显示，21%的市民最常吃的是米饭套餐这种中国式的快餐，但值得注意的是汉堡包这种典型的西式快餐直逼其后，所拥有的客户群体比例仅比米饭套餐低不到百分之一。

饺子、馄饨、面条等面食也是颇受欢迎的。

除此之外，调查还发现比较常吃快餐的时间在晚餐的人比早餐的人多，但中午吃快餐依然是最多的。

调查结果还显示：33.69%的人最常吃的快餐是西式的，而61.73%的人最钟情的仍是中式快餐。

*中式快餐，应取长补短传统中餐工艺标准化程度低，制约了中式快餐的发展。

国外的食品比较单纯，汉堡包、三明治就是主食，种类比较少；而中国饮食品种太多，工艺复杂，这既是优势，也是制约中式快餐发展的障碍。

麦当劳、肯德基的食品，烤一烤，炸一炸，就这么简单。

而中式快餐，煎、炒、炸……有不同的工艺。

同一种食品，竟也千差万别，比如同为面条，就有酸菜面、甜酱面、红烧牛肉面……北方人爱吃粗的，南方人爱吃细的，各不相同。

快餐是快速组合食品。

如何实现传统餐饮食品的标准化，洋快餐有他们的消费定位，他们在我国的目标顾客群是青少年，是家庭组合。

而一般成年人更喜欢中式食品。

只有在有了明确的目标顾客后，才能进行食品设计，提供相应的食品，定出适宜的价格。

应该说，中式快餐在满足消费者口味上没问题，但定价高就难免“和寡”。

一些中式快餐店“仿照”西式快餐店定价，结果是：许多消费者进去消费后常常会产生这样的想法：这里的豆浆与早点摊区别不大，怎么会3元一碗？葱油饼的味道并不比家里做的香多少，却要价6元一块。

中式快餐店里的食品都是中国老百姓们日常吃的东西，价格却比平常消费的贵出好多。

这也许是许多人花同样多的钱却愿意选择麦当劳等西式快餐的原因，因为至少花钱多了一份新鲜感。

中式快餐的另一个偏差是在连锁经营上急于求成。

殊不知，由于缺乏科学管理的能力，开店越多，问题也随之增多。

此外，一个成熟的快餐企业，除了提供美味的食物外，还应向客人提供舒适的就餐环境和服务。

目前的中式快餐餐厅，大多单纯作为销售食品用餐的场所，服务上有很大欠缺。

麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段：①简历筛选。

②面试。

③安排OJE实习。

④营运经理面试。

⑤通知上班。

第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选——面试。

第二步到第三步是一个星期，面试——安排OJE实习。

第三步到第四步又要一个星期，安排OJE实习——营运经理面试。

第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试——通知上班。

要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。

麦肯这样做主要是考验应征者是否有忍耐力、是否确实想加入本企业，以降低员工流动率。

事实上，这种考验应征者的方法是否适应E时代，他们肯定也在思考，因为现在已经不用这么长时间了，而采用更加灵活的方法。

而华凯的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不做任何联络。

这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人？这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？现实情况是，华凯目前并没有强大到可以吸引到足够多人才的地步，训练系统也没有强大到可以迅速将一个新手训练成专家的地步。

对于一个发展中的小企业来讲，好的人才一旦出现决不能让他从眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，并且根据本企业的不同岗位和企业发展的不同阶段，制定自己的招聘策略，该快则快，该慢则慢，不拘一格。

用人与培训以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。

在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心；华凯快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。

麦肯是世界著名快餐企业，进去工作轻松，感受美式文化，可以学到先进的快餐经营知识，出来是服务行业抢手的人才，而去中式快餐，即便是在华凯这样在广州有相当影响的中式快餐，也像是帮伪军打仗一样。

如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，让员工想到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了。

如果一个员工在华凯不仅可以赚到钱，更可以学到最先进的中式快餐经营管理经验，正在帮华凯成为中国乃至全球最大最强的中式快餐企业，华凯对人非常关注，可以让年轻人更勤劳、优秀，家人非常放心、支持，那当然人人乐在其中了。

根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。

让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，这样的企业不兴旺也难。

训练永远是最便宜最有价值的投资。

华凯也有培训部。

一个培训部的主管到一家开张不久的店去指导培训，指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。

而麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。

在华凯，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的BOC培训，上上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。

想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业，如果是担心别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。

好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，不做完备的培训，不能提供一流的服务，拿什么和麦当劳肯德基竞争呢？创造性执行华凯的《营运手册》有一大本，其中有一点，规定餐厅见习经理以上，每人每天要与三个以上的顾客交流，但是华凯的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。

好的管理制度，执行了没有？没执行和没有，有什么两样呢？制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。

而另一方面，华凯的一些领导也过分强调执行，而没有做出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。

成功的管理制度能够帮助企业走向成功，但有时也会阻碍企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。

如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。

麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。

日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是像中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？形象宣传麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM等来做宣传拉动，国内中式快餐目前就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。

华凯在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。

而从华凯快餐分出来的华丽快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。

开设分店的费用起码比华凯快餐省1/3至1/2，也就是说华丽用同样的钱，可以开比华凯更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买——可口可乐的三大原则华丽快餐是用上了。

华丽快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅华凯快餐快多了，在广州的一个区，华丽快餐前后左右数家店，把华凯快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被华丽快餐接过来了。

不仅是华凯快餐，麦当劳的一家店也被华丽困住了。

华凯为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关。

面子要紧，实力更要紧。

经营方式要在创新中学习。

西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同：产品不同。

西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。

受众不同，因此经营思路也会不同。

顾客不同。

贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。

吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。

管理不同。

西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都要更辛苦，工作量更大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理、身体压力都很大，如果我们用麦肯管理员工的那一套拿来管我们的员工，是远远不够的。

营销方式方法不同。

麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务，或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。

学习型组织学习型组织绝不是全员读书，而是要启发全员研究。

餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要：管理层一定要有研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读、观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型组织，如果大家都有一颗研究的心，那么：收银岗的人就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多；厅面的人就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转；派餐岗就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱、出错、断货或是让客人久等；备料（配菜）就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅“每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5克”，他还会津津乐道地告诉250个人，为我们带来更多的客源。