浅淡我对运维服务的一些看法

浅谈我对运维服务体系的一些看法

随着XX公司十一五期间信息化XX工程全面建成并持续深化应用，与公司业务紧密融合的全球规模最大的集团企业级信息系统投入运行，如何最大限度保障其安全准确高效运行——这一课题摆在了我们面前。XX和“XX”体系的建设，对信息系统运行工作提出了更高要求。下面我从运维工作实际出发，详细分析运维工作内容、管理组织结构和职责划分以及运维体系建设情况，就运维工作中存在的一些问题，对信息系统运维体系的建设提出了一些看法。

一、运维服务目标

明确服务目标，在我看来，为客户提供稳定、可靠的运维服务是我的工作目标，也是我们整个运维团队整体的工作目标。我们所安排的一切工作项，比如巡检、值班；制定的一切流程、规范都应该是为满足客户服务而付出的努力。二、运维服务的内容

与运维服务目标相比，运维服务的具体内容往往十分含混，不具备具体操作、指导性质。即服务合同内容不清晰。

例如：

哪些是我们应该提供的工作内容？

●哪些是我们不应该提供的服务内容？

●人员的管理权、考核权怎么划分？

●运维费用、预算如何支配，谁有权利支配？

这些内容一定需要界定清楚，以便于运维工作能够更好的开展。因此，签订明确的运维服务合同是至关重要的。即便是当场服务合同未考虑周全，也应该在必要的时候签订补充协议。

三、构建运维部门

运维管理部门负责的是运维的项目，应该是负责为各项目提供运维服务的一个团队，我们统一称为“运维管理部”。可以想象这个部门里绝大多数人员是具体的一线员工，这些同事直接面对客户。不同的运维团队有不同的具体情况，一线员工由于工作性质的原因，可能薪资不高，而且技能也不高，一些疑难问题需要更高级别的工程师处理。这里就有两种构建部门的模式。第一种是运维管理部只有一线员工，公司其他部门比如技术支持部作为二线支持部门，研发中心和厂商作为三线支持单位；第二种模式是运维管理部包括一、二线员工，能够处理决大多数问题，疑难问题提交给研发中心和厂商处理。

作为提供高效运维服务的关键是，无论哪种方式，都需要服务链条上的技术员工对运维管理部来说是可控制的。即

在发生故障时，相关部门能够按照预计的方案自动、自发的开展工作，相关人员在提供服务这件事情上是绝对可控的，不能出现没人管、人不在的情况。因此，运维服务方面的岗位职责，部门及部门之间的关系一定要明确。

四、运维服务员工甄选

运维服务很少是一个人能完成的，具备规模的项目都需要多人配合，大家互有分工，运维团队的员工是这个团队的资本，因此，运维人员的对自己工作的本质要有清醒的认识。不符合从事运维工作的人员没有工作动力、没有进取心，这样的人搅乱了整个团队工作的气氛。其他员工看到这些“大爷”们的“工作”作风也就没有了动力。因此，做好运维工作选人很重要，我们要对这些“大爷”们敬而远之。

五、运维与项目一定要分开

运维与项目搅和在一起也算一件头痛事儿，是严重的制约运维工作开展的绊脚石。通常的理解是项目竣工后把项目相关资料移交给运维部门（即建设转运维），对运维部门进行培训，使之能够开展服务工作。这时，项目建设已经结算，移交工作作为项目结束的里程碑。这样工作分工泾渭分明，大家的权利和义务十分明确。就算是项目周期很长，项目不可能在完全结束后再移交运维部门，那也应该是哪些系统开

发完毕了，可以移交了就做部分移交，没有开发完成的就不移交，这样工作有一个明确的分工，项目组与运维部门的工作要十分明确，这样工作结合也算顺当。但是，就怕项目与运维工作搅在一起。例如，也没有移交，反正开发战线长，产品代码修改频繁，应用系统匆匆上线后就扔给运维做编辑、维护栏目等，这时，运维在使用过程中往往还需要承担系列常见的工作：

●需求分析交给运维。运维负责与客户碰需求，最

后交给项目经理或其他人；

●测试交给运维。由于系统“庞大”，研发的同事

们实在是测不过来，反正运维是使用者，得您给测测

吧；

●问题寻找交给运维。系统上线后问题一定有，时

间长了会积攒很多，那么收集系统问题的任务就很自

然的落实到运维员工的头上了；

上述常见的“工作”从项目管理上来说，为了达到公司控制成本，充分利用每个员工的角度上来看不是不可以做，关键是要把责任说清楚，说实在的，这不是运维员工的工作职责。更有甚者，根本不事先与员工说清楚，反而说员工工作不主动、不积极，领导不说，上述工作就不做。

因此，为了使运维工作顺利开展，项目实施与运维服务分开。

六、运维服务体系的建立

（流程、规范是约束员工的制度，同时也是保护员工的法则）

组织要开展IT服务业务就必然有一整套管理要求，这是很重要也很正常的。通常，运维工作会根据所提供的服务类型制定相关的流程、规范等制度，培训后要求所有相关员工认真执行。一旦有员工触犯规定则会被处罚，这也属正常现象。但是，有一些员工却没有看到也没有想清楚遵守组织制度的意义。他们看到的只是自己违反规定后受罚，就是没有想明白公司制定的流程、规范、制度一方面是约束员工，而另一方面却是保护员工。员工只要按照规定去做就会免责，这是很重要的！我希望基层的同事们能够理解。

八、运维必做的工作

运维工作需要细心、耐心，要求员工具备高度的责任感和使命感。为了确保运维服务目标的达成，日常的工作项是不能够省略的。就像我在后面提到的，运维服务最好是资源充足，但是这往往是美好的肥皂泡，资源不充足是现实，但怎么办，想做事情没有人，可以与公司主管领导随时进行相关问题的沟通，以便充分协调公司有效资源开展工作。

九、培训与能力提高

运维服务工程师的技能是需要提升的，员工在为公司工作的时间里若技能水平、工作水平没有提升的话，对公司和员工本身的发展都是不利的。因此，员工培训与能力提升是必要的。但是，任何好的事情不一定有好的结果。员工能力的提升不应该完成作为绩效考核的依据，而且员工能力提升是有一定范围的，一、二线员工的工作内容、工作负责度都不相同，设计合理、可操作性强的培训计划和能力提高计划就显得很重要。再有，员工能力提升后一定要有相应的动作或表态。例如，公司提出一线员工能力提升后可以进入二线，可是目前二线员工的招聘却一直找不到合适的，因为公司用人门槛很高，在此情况下一线表现好的人能进入二线吗？怎么可能！再说，一线能力提高的员工可以给安排一些复杂度高的工作，毕竟能力提升了嘛，那相应的工资是否也提升呢，这才能体现出公司的诚意呀，这样下来员工也更有干劲儿，否则，培训的结果和意图就很容易被员工所曲解。

十、关于知识管理

IT行业的知识管理是个比较大的概念，在这里我想说的是运维服务工作中的知识沉淀问题。运维工作中很多技术、内容是可以复用的，这些经验、教训都是值得学习的。我认为在日常工作中要把好的经验、教训系统的记录下来，作为员工能力提高、培训的教材广泛推广，这样一定程度上降低