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制的区别。 33.配置管理与变更控制的区别与联系
变更控制系统
配置 管理系统
PMIS 项目管理 信息系统
z配置管理系统重点关注可交付成果及各个过程的技术规范 z变更控制重点关注识别,记录,控制对项目和产品基准的变更 z例：研发某自动挡汽车项目，为期 1 年；
现在该研发为手动挡。产品本身的特性发生变化，使用配置管理。 研发期改为 2 年，项目属性（进度，成本，质量等）发生变化，使用变更控制 34.行政收尾与合同收尾 z行政收尾主要是文档整理、经验教训总结。发生在每阶段结束后 z合同收尾包含产品核实；也包括部分行政收尾工作，完成特定的合同条款，发生在采 购合同中止或结束后 35.收尾一般性流程：①质量控制（内部控制人员负责，是否满足质量要求）②范围核实 （发起人或客户负责，是否满足客户要求）③合同收尾 ④行政收尾。其中①和②在 执行监控过程中反复进行，直到所有的可交付成果都完成。 36.可交付成果验收：确认的可交付成果(质量控制部门)；验收的可交付成果(范围核实部 门)；最终的交付成果(收尾过程)
科研项目） 14.干系人管理的目的：缩小负面影响, 扩大正面影响
z干系人是任何对项目有影响的人 z识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性) z管理干系人的期望是项目经理的重要职责之一 15.组织的类型 z职能型组织：项目经理权力最小；职能经理控制预算、负责评估项目团队的绩效 z矩阵型组织：资源充分利用；最大的问题是双重汇报和权力争夺。项目经理和职能经
17.项目的过程和阶段 z区别：过程组按项目过程的活动划分，阶段按生命周期中可交付成果的先后划分。
18.项目管理过程间的作用 z项目管理的整合要求监控过程组与其他所有过程组相互作用； z各项目管理过程组以它们产生的输出相互联系； z一个过程的输出通常成为另一个过程的输入或成为项目的可交付成果。
19.启动过程组 z项目管理团队可以协助编写项目章程,但批准和授予资源却是在项目外进行的； z启动过程可以由项目外的组织,如：项目集,项目组合过程来完成； z启动有时不很明确,但是收尾必须很明确。
意或拒绝。职责：在配置控制和变更控制程序中规定,由相关干系人一致同意。 32.配置管理系统(文档管理系统,版本控制)目的在于保持产品的正确和完备(当项目发起
人多,干系人多的时候要注意配置系统) z配置管理活动包括配置识别、配置状态记录、配置核实与审计配置管理系统与变更控
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24.项目章程 z项目正式启动的标志，规定了项目经理动用组织资源的权利。 z规定了项目的最初要求 项目的目的和理由、项目目标 概括性的项目描述、产品特性 总体要求/总体里程碑计划/总体预算 z把项目和公司的日常运作联系起来 z项目的每个阶段需评审项目章程，目的是确保项目符合战略目标
25.项目经理的任命：越早越好。必须在计划之前。最好在制定项目章程时就任命。 26.项目管理计划: 项目执行的依据,干系人之间沟通的基础
z项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； z项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； z项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； z项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； z项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； z项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
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PMP 知识点整理(2012)
相关理念
1. 强调事业环境因素和组织过程资产(历史信息、经验教训)对项目的影响，强调记录 2.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 3.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.关于项目经理：
第 3 章 项目整合管理
23.项目整合管理
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z整合管理的核心：按照确定的程序，整合项目管理过程，在相互矛盾和竞争的目标中 寻求平衡，实现项目各要素间的协调，实现项目目标。
z整合管理体的任务: ①各过程和活动的整合 ②组织间的整合 ③技术与组织接口的 管理 ④项目文件保持一致
6.谁对项目的风险负责? 项目经理
7.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责? 质量经理
8.谁负责促使合同符合项目的具体要求? 项目管理团队
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9.谁负责干系人的管理? 项目经理
10.谁负责质量和等级的确定及交付? 项目经理和项目管理团队
理共同评估项目团队的绩效 a)强矩阵：项目经理掌握资源，控制预算 b)平衡矩阵：共同掌握资源，控制预算 c)弱矩阵：职能经理掌握资源，控制预算 d)紧密矩阵: 与组织结构没有任何关系，是指集中办公 z项目型组织：项目经理高度掌控资源。资源利用率低，项目结束时，团队成员最焦虑。 项目经理负责评估团队的绩效。
道、获得承诺。 28.项目管理信息系统 PMIS
属于事业环境因素。为管理项目提供自动化工具,如进度软件、配置管理系统、信息收 发系统。
搞清四者之间关系：事业环境因素、项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统。 29.工作绩效信息:可交付成果的状态（进度、成本）、需解决的问题和方案 30.工作授权系统:是什么时候由谁按什么顺序完成什么事，属于事业环境因素。
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9.事业环境因素-----项目管理一开始就要面临，需要特别关注和善加利用的因素 围绕项目或能影响项目成败的任何内外部因素，来自项目存在的环境和项目的参与单
位。可能产生对项目积极或消极的影响，是大多数规划过程的输入。包括:组织文化、结构、 流程、工作授权系统、项目管理信息系通等等
中哪些过程用绩效报告，哪些过程用工作绩效信息。 (3) 除核实范围、监控风险、管理采购外的监控过程输入都有组织过程资产 (4) 输出中有变更请求即“推荐的**措施”，将作为整体变更控制的输入。输出中通常也
包含组织过程资产更新（经验教训的总结）以及项目管理计划、项目文件更新。 22.收尾过程工程组 z项目或阶段结束时需要进行的主要工作： (1) 获得客户或发起人的正式验收； (2) 记录经验教训，对组织过程资产进行更新； (3) 释放资源，分发信息； (4) 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档等。
1)识别需求 2)在规划和执行项目时, 关注干系人的需求和期望。 3)协调干系人的需求和期望与项目的制约因素：范围、进度、预算、质量、风险之间的
平衡。 4.项目三重制约因素：范围、时间、成本 5.项目治理是为控制项目、确保项目成功提供全面,统一的方法 6.战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、活动（任务）之
20.规划工程组 z项目管理计划和项目文件：对范围,时间,成本,质量,沟通,风险,采购等过程作说明。 z滚动式规划:源于项目的独特性，项目计划逐步详细和深入的方法。
21.监控过程工程组 z各个领域监控过程的特点 (1) 监控过程一定包含“对比”的概念，重视组织过程资产的作用 (2) 监控的输入：基准（项目管理计划）和状态（绩效或可交付成果）；特别注意输入
10.组织过程资产--项目管理需要特别关注和善加利用的因素 来自参与项目的组织，能帮助项目成功。分两类：流程与程序、共享知识库。 经验教训：包括问题及起因，方法和措施。由项目干系人总结。 过程资产为“剪裁”组织的过程提供指南和准则,事业环境因素限制项目管理的灵活性。
11.项目生命周期的特征 z成本与人力投入：开始较低，执行期间达到最高，在项目快结束时迅速回落。 z干系人的影响力：开始最大，随时间推移而递减；因为变更的代价越来越大。 z风险与不确定性：开始最大，随时间推移而递减。但风险的影响在项目收尾时最大。
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第 2 章 单个项目的项目管理过程
16. 项目选择方法 z净现值(NPV):未来的收支折算到现在来考察项目，净现值越大越好； z内部收益率(IRR):内部收益率越高越好，至少高于银行利率； z投资回收期:累计收益达到累计成本，回收期越短越好； z效益成本比率:效益是指收入,不单指利润。效益成本比越大越好，至少要>1； z机会成本:被放弃的项目的预计收益就是所选该项目的机会成本； z沉没成本:决策不应考虑的已经花费的成本。
z八大知识领域管理计划 z四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） z范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： z召开时间：项目计划获得批准后 z目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 z参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 z主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
间的关系（从大到小，包含关系）。注意它们的区别： z项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； z项目集中的项目相互关联且需要协调管理； z项目被作为实现组织战略计划的一种手段。 7.项目管理办公室(PMO)的职能 (1) 项目集管理 z管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； z从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 z监控各项目的实施状况； (2) 为项目管理提供支持 z为项目经理提供顾问服务，采购软件、提供培训 z确定管理方法系和标准；搭建知识库/经验教训库积累的平台（项目管理信息系统） z建设项目管理信息系统 8.项目经理所具备的能力：知识、实践、素质
12.项目生命周期: 项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中。 13.项目阶段：
z项目阶段的结束以阶段性可交付成果的转移或移交为标志；在阶段结束点需对项目进 行重新评估,必要时变更或终止项目；
z阶段间的关系 顺序关系 交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进
迭代关系:完成一个阶段再规划下一阶段，（不确定和快速变化环境下适用，如
z用来授权开始项目工作的正式程序； z工作授权系统可以防止镀金。 31.变更控制 z必须遵循的正式的变更控制流程。除非授权，项目经理没有直接变更的权力。 z流程：评估变更-与高层（发起人）、客户沟通-提交变更请求-CCB 批准变更-更新项目
管理计划（如有必要）-实施。 z需要实施预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新时，必须提交变更请求。 zCCB：变更控制委员会。由客户、发起人和其他干系人组成。职责：评审变更请求,同
项目工作与责任人的对接：
1.谁负责制订项目计划？ 由项目团队制定，项目经理进行综合集成。
2.谁是项目可交付成果的主要负பைடு நூலகம்人？ 从事此工作的项目团队成员（个人）
3.谁负责同意/拒绝变更请求,批准基准变更? 变更控制委员会(CCB)
4.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人
5.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)
11.谁负责项目团队的绩效评估? 项目管理团队
12.谁负责活动定义 负责工作包的个人或集体
13.谁负责活动持续时间估算 项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体
14.谁制订 WBS 项目团队
第 1 章 项目生命周期和组织
1.项目管理成熟度模型(OPM3)目的是提高组织市场竞争力; 2.项目成功的最关键因素之一是：高层支持 3.管理一个项目通常要:
变更控制系统
配置 管理系统
PMIS 项目管理 信息系统
z配置管理系统重点关注可交付成果及各个过程的技术规范 z变更控制重点关注识别,记录,控制对项目和产品基准的变更 z例：研发某自动挡汽车项目，为期 1 年；
现在该研发为手动挡。产品本身的特性发生变化，使用配置管理。 研发期改为 2 年，项目属性（进度，成本，质量等）发生变化，使用变更控制 34.行政收尾与合同收尾 z行政收尾主要是文档整理、经验教训总结。发生在每阶段结束后 z合同收尾包含产品核实；也包括部分行政收尾工作，完成特定的合同条款，发生在采 购合同中止或结束后 35.收尾一般性流程：①质量控制（内部控制人员负责，是否满足质量要求）②范围核实 （发起人或客户负责，是否满足客户要求）③合同收尾 ④行政收尾。其中①和②在 执行监控过程中反复进行，直到所有的可交付成果都完成。 36.可交付成果验收：确认的可交付成果(质量控制部门)；验收的可交付成果(范围核实部 门)；最终的交付成果(收尾过程)
科研项目） 14.干系人管理的目的：缩小负面影响, 扩大正面影响
z干系人是任何对项目有影响的人 z识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性) z管理干系人的期望是项目经理的重要职责之一 15.组织的类型 z职能型组织：项目经理权力最小；职能经理控制预算、负责评估项目团队的绩效 z矩阵型组织：资源充分利用；最大的问题是双重汇报和权力争夺。项目经理和职能经
17.项目的过程和阶段 z区别：过程组按项目过程的活动划分，阶段按生命周期中可交付成果的先后划分。
18.项目管理过程间的作用 z项目管理的整合要求监控过程组与其他所有过程组相互作用； z各项目管理过程组以它们产生的输出相互联系； z一个过程的输出通常成为另一个过程的输入或成为项目的可交付成果。
19.启动过程组 z项目管理团队可以协助编写项目章程,但批准和授予资源却是在项目外进行的； z启动过程可以由项目外的组织,如：项目集,项目组合过程来完成； z启动有时不很明确,但是收尾必须很明确。
意或拒绝。职责：在配置控制和变更控制程序中规定,由相关干系人一致同意。 32.配置管理系统(文档管理系统,版本控制)目的在于保持产品的正确和完备(当项目发起
人多,干系人多的时候要注意配置系统) z配置管理活动包括配置识别、配置状态记录、配置核实与审计配置管理系统与变更控
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24.项目章程 z项目正式启动的标志，规定了项目经理动用组织资源的权利。 z规定了项目的最初要求 项目的目的和理由、项目目标 概括性的项目描述、产品特性 总体要求/总体里程碑计划/总体预算 z把项目和公司的日常运作联系起来 z项目的每个阶段需评审项目章程，目的是确保项目符合战略目标
25.项目经理的任命：越早越好。必须在计划之前。最好在制定项目章程时就任命。 26.项目管理计划: 项目执行的依据,干系人之间沟通的基础
z项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； z项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； z项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； z项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； z项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； z项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
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PMP 知识点整理(2012)
相关理念
1. 强调事业环境因素和组织过程资产(历史信息、经验教训)对项目的影响，强调记录 2.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 3.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.关于项目经理：
第 3 章 项目整合管理
23.项目整合管理
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z整合管理的核心：按照确定的程序，整合项目管理过程，在相互矛盾和竞争的目标中 寻求平衡，实现项目各要素间的协调，实现项目目标。
z整合管理体的任务: ①各过程和活动的整合 ②组织间的整合 ③技术与组织接口的 管理 ④项目文件保持一致
6.谁对项目的风险负责? 项目经理
7.谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责? 质量经理
8.谁负责促使合同符合项目的具体要求? 项目管理团队
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9.谁负责干系人的管理? 项目经理
10.谁负责质量和等级的确定及交付? 项目经理和项目管理团队
理共同评估项目团队的绩效 a)强矩阵：项目经理掌握资源，控制预算 b)平衡矩阵：共同掌握资源，控制预算 c)弱矩阵：职能经理掌握资源，控制预算 d)紧密矩阵: 与组织结构没有任何关系，是指集中办公 z项目型组织：项目经理高度掌控资源。资源利用率低，项目结束时，团队成员最焦虑。 项目经理负责评估团队的绩效。
道、获得承诺。 28.项目管理信息系统 PMIS
属于事业环境因素。为管理项目提供自动化工具,如进度软件、配置管理系统、信息收 发系统。
搞清四者之间关系：事业环境因素、项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统。 29.工作绩效信息:可交付成果的状态（进度、成本）、需解决的问题和方案 30.工作授权系统:是什么时候由谁按什么顺序完成什么事，属于事业环境因素。
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9.事业环境因素-----项目管理一开始就要面临，需要特别关注和善加利用的因素 围绕项目或能影响项目成败的任何内外部因素，来自项目存在的环境和项目的参与单
位。可能产生对项目积极或消极的影响，是大多数规划过程的输入。包括:组织文化、结构、 流程、工作授权系统、项目管理信息系通等等
中哪些过程用绩效报告，哪些过程用工作绩效信息。 (3) 除核实范围、监控风险、管理采购外的监控过程输入都有组织过程资产 (4) 输出中有变更请求即“推荐的**措施”，将作为整体变更控制的输入。输出中通常也
包含组织过程资产更新（经验教训的总结）以及项目管理计划、项目文件更新。 22.收尾过程工程组 z项目或阶段结束时需要进行的主要工作： (1) 获得客户或发起人的正式验收； (2) 记录经验教训，对组织过程资产进行更新； (3) 释放资源，分发信息； (4) 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档等。
1)识别需求 2)在规划和执行项目时, 关注干系人的需求和期望。 3)协调干系人的需求和期望与项目的制约因素：范围、进度、预算、质量、风险之间的
平衡。 4.项目三重制约因素：范围、时间、成本 5.项目治理是为控制项目、确保项目成功提供全面,统一的方法 6.战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、活动（任务）之
20.规划工程组 z项目管理计划和项目文件：对范围,时间,成本,质量,沟通,风险,采购等过程作说明。 z滚动式规划:源于项目的独特性，项目计划逐步详细和深入的方法。
21.监控过程工程组 z各个领域监控过程的特点 (1) 监控过程一定包含“对比”的概念，重视组织过程资产的作用 (2) 监控的输入：基准（项目管理计划）和状态（绩效或可交付成果）；特别注意输入
10.组织过程资产--项目管理需要特别关注和善加利用的因素 来自参与项目的组织，能帮助项目成功。分两类：流程与程序、共享知识库。 经验教训：包括问题及起因，方法和措施。由项目干系人总结。 过程资产为“剪裁”组织的过程提供指南和准则,事业环境因素限制项目管理的灵活性。
11.项目生命周期的特征 z成本与人力投入：开始较低，执行期间达到最高，在项目快结束时迅速回落。 z干系人的影响力：开始最大，随时间推移而递减；因为变更的代价越来越大。 z风险与不确定性：开始最大，随时间推移而递减。但风险的影响在项目收尾时最大。
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第 2 章 单个项目的项目管理过程
16. 项目选择方法 z净现值(NPV):未来的收支折算到现在来考察项目，净现值越大越好； z内部收益率(IRR):内部收益率越高越好，至少高于银行利率； z投资回收期:累计收益达到累计成本，回收期越短越好； z效益成本比率:效益是指收入,不单指利润。效益成本比越大越好，至少要>1； z机会成本:被放弃的项目的预计收益就是所选该项目的机会成本； z沉没成本:决策不应考虑的已经花费的成本。
z八大知识领域管理计划 z四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） z范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： z召开时间：项目计划获得批准后 z目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 z参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 z主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
间的关系（从大到小，包含关系）。注意它们的区别： z项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； z项目集中的项目相互关联且需要协调管理； z项目被作为实现组织战略计划的一种手段。 7.项目管理办公室(PMO)的职能 (1) 项目集管理 z管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； z从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 z监控各项目的实施状况； (2) 为项目管理提供支持 z为项目经理提供顾问服务，采购软件、提供培训 z确定管理方法系和标准；搭建知识库/经验教训库积累的平台（项目管理信息系统） z建设项目管理信息系统 8.项目经理所具备的能力：知识、实践、素质
12.项目生命周期: 项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中。 13.项目阶段：
z项目阶段的结束以阶段性可交付成果的转移或移交为标志；在阶段结束点需对项目进 行重新评估,必要时变更或终止项目；
z阶段间的关系 顺序关系 交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进
迭代关系:完成一个阶段再规划下一阶段，（不确定和快速变化环境下适用，如
z用来授权开始项目工作的正式程序； z工作授权系统可以防止镀金。 31.变更控制 z必须遵循的正式的变更控制流程。除非授权，项目经理没有直接变更的权力。 z流程：评估变更-与高层（发起人）、客户沟通-提交变更请求-CCB 批准变更-更新项目
管理计划（如有必要）-实施。 z需要实施预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新时，必须提交变更请求。 zCCB：变更控制委员会。由客户、发起人和其他干系人组成。职责：评审变更请求,同
项目工作与责任人的对接：
1.谁负责制订项目计划？ 由项目团队制定，项目经理进行综合集成。
2.谁是项目可交付成果的主要负பைடு நூலகம்人？ 从事此工作的项目团队成员（个人）
3.谁负责同意/拒绝变更请求,批准基准变更? 变更控制委员会(CCB)
4.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人
5.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)
11.谁负责项目团队的绩效评估? 项目管理团队
12.谁负责活动定义 负责工作包的个人或集体
13.谁负责活动持续时间估算 项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体
14.谁制订 WBS 项目团队
第 1 章 项目生命周期和组织
1.项目管理成熟度模型(OPM3)目的是提高组织市场竞争力; 2.项目成功的最关键因素之一是：高层支持 3.管理一个项目通常要: