总结-PMP项目管理知识点-工具
PMP项目管理知识点-工具(总结样例)
6.2定义活动
专家判断
分解
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程的输出
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
会议
6.3排列活动顺序
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连 接活动，以显示活动的实施顺序。
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
威胁应对策略
上报
不在项目范围内，超出项目经理权限
规避
消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围
转移
购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议
减轻
采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方
接受
机会应对策略
上报
开拓
100%出现
会议管理
会议
项目范围管理
5.1规划范围管理
专家判断
数据分析
备选方案分析
本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
5.2收集需求
专家判断
数据收集
头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
FS/FF/SS/SF
确定和整合依赖关系
强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系、选择性内部依赖关系。
提前量（-）和滞后量（+）
项目管理信息系统
PMP学习项目管理知识点总结-光环学员祝贺军
PMP®学习项目管理知识点总结2015年9月19日，我参加了由PMI®组织的项目管理工程师统一考试，并通过了该考试，顺利毕业，以下是我在备考阶段的经验总结，与大家分享。
刚刚开始准备看书阶段，看书时比较茫然，因为书里面涉及的很容较多，只能系统的过一遍，只能看个大概，随着看书的遍书增多，逐渐开始理解书里面讲的相关内容。
把十一个领域的知识掌握清晰后，逐步把所有领域的知识分解到启动、规划、执行、监控、收尾过程组，最后总结每个过程组的相关知识点，以下是我自己总结的知识点：1、启动总结：识别干系人应该在项目或阶段的早期进行（项目章程之后），并分析他们的利益层次，个人期望，重要性和影响力，对项目成功特别关键。
干系人登记册除了基本信息外，还包括评估信息（主要需求和期望，对项目的潜在影响，与生命周期哪个阶段密切相关），及干系人分类（内部/外部，支持者/中立者/反对者）。
有多种分类模型可用于干系人分析：1）权力/利益方格：干系人职权（权力）大小与项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权力高，利益低（令其满意）；权力低，利益高（随时告知）；权力低，利益低（监督）；权力高，利益高（重点管理）；2）权力/影响方格：干系人职权（权力）大小与主动参与（影响）项目的程度进行分类；3）影响/作用方格：主动参与（影响）项目的程度与改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类；4）凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力），紧急程度（需要立即关注），和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
大型复杂项目应该被划分为若干阶段，每个阶段都需要启动过程，确认最初的项目章程和识别干系人做出的决定是否有效。
2、收尾总结：合同收尾只针对某个有合同采购的阶段；项目收尾针对每个阶段，并持续进行；乙方合同的收尾完成工作是收到货款。
结束标志和完成收尾工作不一定是同一件事。
1）合同收尾（包含行政工作）：确认产品和过程工作及验收（采购管理员与乙方签字）—正式书面通知乙方验收完毕（采购管理员）—采购谈判—收集记录—采购审计—更新组织过程资产和记录-合同归档；2）项目收尾（行政收尾）：确认产品和过程工作及验收（项目经理要审查范围基准和项目管理计划，客户或发起人签字）—发布收尾文件—移交产品（阶段结束标志）—收集记录，审核成败“测量客户满意度，审查失败和提前结束原因，创建并分发绩效汇总”—更新组织过程资产（经验教训，历史信息）—文件归档—遣散资源。
PMP工具和技术汇总
收集需求
群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案 进行评估。 群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行 归类和优先排序。达成群体决策的方法很多，例如： 1、一致同意。每个人都同意某个行动方案。 群体决策技 2、大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。 术 3、相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决 定，即便未能获得一部分人的支持。 4、独裁。某一个人为群体做出决策。 在需求收集过程中，几乎可采用上述任何一种决策方法进 行群体决策。
制定项目 章程
在制定项目管理计划时，专家判断可用于： 1、根据项目需要而“剪裁”项目管理过程 2、编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节 3、确定项目所需的资源与技能水平 4、定义项目的配置管理级别 5、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程
制定项目 管理计划
整合 管理
专家判断
专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需 的输入。在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处 理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管理 团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠 道获得，包括： 1、组织内的其他部门 2、顾问 3、干系人，包括客户或发起人 4、专业与技术协会
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一 焦点小组会 起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
议 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点 小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨 会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨 职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的 特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、 改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另 一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例 如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发 引导式研讨 （或设计）（Joint Application Development，JAD） 会 ”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集 中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“ 质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD） ”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。 QFD 从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客 观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设 置目标。
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
PMP备考--项目管理知识体系知识点整理
项目管理知识体系知识点整理相关理念1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程）4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命；6.防止范围潜变，杜绝质量镀金7.项目及阶段必须收尾项目工作与责任人的对接：1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。
2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB)3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)5.谁负责干系人的管理? 项目经理6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体6.谁制订WBS 项目管理团队第1章项目生命周期和组织1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略；●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系；●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突2.项目管理办公室(PMO)的职能●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理；●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。
●监控各项目的实施状况；3.PMO的三种类型：●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。
对项目控制程度低●控制型：某些方面要求项目服从（采用项目管理方法论），对项目控制程度中等●指令型：直接管理和控制项目。
对项目控制程度高4.基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的组织形式。
PMP139个工具和技术和关系图
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目
引导式讨论会
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）
收集需求、定义范围
应急应对策略
制定应急计划，当风险发生时再执行
规划风险应对
预测
对完工估算（BAC）进行预测
控制成本
预测方法
根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法
合同类型
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
识别风险
积极风险或机会应对策略
开拓、提高、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
实施定量风险分析
名义小组法
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
蒙特卡洛
使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。
实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度
参加假设情景分析、建模和模拟
PMP项目经理的时间管理技巧和工具
PMP项目经理的时间管理技巧和工具项目经理在日常工作中需要面对各种挑战，其中之一就是时间管理。
有效地管理时间对于确保项目能够按时交付、控制成本以及推动团队的协同工作至关重要。
在PMP（项目管理专业人士）的认证考试中，时间管理被视为项目管理知识领域的重要部分。
本文将介绍PMP项目经理所需的时间管理技巧和工具。
一、明确项目目标和截止日期在项目启动阶段，项目经理必须与相关方合作，确保项目目标和截止日期得到明确定义。
明确的项目目标有助于项目经理对任务和活动进行分类和优先级排序。
准确的截止日期则会为项目团队提供一个明确的时间框架，促使团队成员对任务的完成时间进行评估和规划。
二、制定详细的项目计划项目计划是项目管理的基础，它包括了项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划和资源分配等。
通过制定详细的项目计划，项目经理可以清晰地了解项目的时间要求，并能够为团队成员提供明确的任务分配和时间安排。
在制定项目计划时，项目经理可以使用一些常见的工具，如甘特图和网络图，来可视化项目进度和依赖关系。
三、制定优先级和紧急程度在项目执行过程中，项目经理需要不断地进行任务的优先级排序和安排。
根据项目目标和截止日期，项目经理可以将任务按照紧急程度和重要性进行分类，然后制定一个合理的优先级顺序。
这样的做法有助于项目团队集中精力处理最紧急和最重要的任务，提高项目的效率和执行能力。
四、使用时间管理工具为了更好地管理时间，项目经理可以利用一些专门的时间管理工具。
例如，“番茄工作法”是一种常用的时间管理技巧，通过将工作时间划分为25分钟的工作时间块（称为番茄时间），并在每个番茄时间后休息5分钟，从而提高工作效率和专注力。
此外，项目经理还可以使用项目管理软件来跟踪任务和项目进度，如Microsoft Project和Trello等。
五、遵循时间管理准则在时间管理过程中，项目经理还需要遵循一些基本的时间管理准则。
首先，要养成良好的时间观念，珍惜时间并合理安排。
PMP项目管理概念精讲项目干系人管理的实用工具
PMP项目管理概念精讲项目干系人管理的实用工具项目管理对于整个组织的成功至关重要。
在项目的整个生命周期中，有效地管理项目干系人是实现项目目标的关键。
项目干系人管理涉及识别、分析和主动管理与项目相关的个人、团队或组织。
本文将介绍一些实用的工具，帮助项目经理管理项目干系人。
1. 干系人识别矩阵（Stakeholder Identification Matrix）在项目开始之前，项目经理应该对干系人进行全面的识别和分析。
干系人识别矩阵是一个有助于项目经理记录干系人信息的工具。
它列出了每个干系人的姓名、角色、利益、需求和对项目的影响。
通过使用这个矩阵，项目经理可以更好地了解每个干系人的相关信息，以及如何与他们进行有效的沟通和协作。
2. 干系人分类模型（Stakeholder Classification Model）在项目干系人识别的过程中，对干系人进行合理分类也非常重要。
通过将干系人分为不同的分类，项目经理可以更好地了解他们的利益和影响力，从而采取相应的管理策略。
干系人分类模型通常使用两个维度，即“利益”和“影响力”。
将干系人分为四个分类：关键（高利益和高影响力）、支持者（低利益和高影响力）、对手（高利益和低影响力）和一般干系人（低利益和低影响力）。
通过这种分类方法，项目经理可以根据不同类别的干系人需求和期望，采取相应的管理策略。
3. 亲和力/利益图（Power/Interest Grid）亲和力/利益图是一个二维矩阵，用于帮助项目经理识别和优先处理各个干系人。
图的横轴代表干系人的利益，纵轴代表他们的影响力。
根据亲和力和利益的不同组合，项目经理可以将干系人分为四个类别：支持者、关键玩家、对手和不重要的人。
通过这个图，项目经理可以清晰地了解哪些干系人需要更多的关注和管理。
4. 沟通管理计划（Communication Management Plan）在项目干系人管理中，有效的沟通至关重要。
沟通管理计划是一个定义项目沟通方式、频率和内容的文档。
PMP10个知识领域归纳总结
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
1.项目章程：正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。
项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。
很多题目会围绕这个来考比如：项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利；某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。
协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等阿猫阿狗都是专家。
项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算2.制定项目管理计划这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。
问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。
3.指导与管理项目工作指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。
项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。
PMP项目管理工具与技术大全(真优质)
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项目管理软件
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类比估算 参数估算
28
三点估算 源自计划评审技 术（PERT）
三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3 贝塔分布 tE = (tO + 4tM + tP) / 6
29
储备分析
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
96
97
定量风险分析和 建模技术 消极风险或威胁 的应对策略 积极风险或机会 的应对策略 应急应对策略 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 自制或外购分析 市场调研 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 广告 采购谈判 合同变更控制系 统 采购绩效审查 检查与审计 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购审计 协商解决
6 7 8 9
变更控制工具 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 头脑风暴法 名义小组技术 概念/思维导图 亲和图 多标准决策分析 一致同意 大多数原则 相对多数原则 独裁
10
群体创新技术
11
群体决策技术
12 13 14 15 16 17 18
问卷调查 观察 原型法 分解 检查 滚动式规划 紧前关系绘图法 （PDM） 强制性依赖关系 确定依赖关系 提前量与滞后量 进度网络模板 备选方案分析 发布的估算数据 自下而上估算 选择性依赖关系 外部依赖关系
进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工 具 偏差分析 偏差分析 绩效审查 绩效审查 偏差分析 趋势分析 挣值绩效 赶工 快速跟进 资源平衡 资源平滑
41 42 43 44 45 46 47
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
项目管理常用的方法论和工具
项目管理常用的方法论和工具
1.PMP(ProjectManagementProfessional)：PMP是项目管理领域国际认证的标准。
PMP认证的核心在于知识领域的掌握和实践经验的积累，通过PMP认证，可以体现出项目管理专业人员的能力和经验。
2. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments)：PRINCE2是一种基于流程的项目管理方法，它强调在项目生命周期中持续地监控和评估。
PRINCE2在实施过程中，通过阶段性的评估和调整，确保项目在正确的轨道上进行。
3. Agile：敏捷方法是一种基于迭代和增量开发的项目管理方法。
敏捷方法强调团队协作、快速反应和灵活性，使得项目可以根据变化快速适应，同时保证高质量的交付。
4. Gantt 图表：Gantt 图表是一种流行的项目管理工具，它可
以帮助项目管理团队制定时间表和计划。
Gantt 图表能够清晰地展示项目的阶段和进度，同时也可以跟踪和控制交付日期。
5. 里程碑计划表：里程碑计划表是一种重要的项目管理工具，
它可以帮助项目管理团队确定项目的关键节点和目标。
通过里程碑计划表，可以清楚地了解项目完成情况，并及时调整项目进度。
6. SWOT 分析：SWOT 分析是一种常用的战略规划工具，它可以
帮助项目管理团队识别项目的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT 分析，可以更好地了解项目环境和竞争格局，从而制定更有效的项目策略。
以上是项目管理常用的方法论和工具，项目管理团队可以根据实
际情况选择合适的方法和工具，以支持项目的成功实施。
PMP项目管理常见考点汇总
PMP项目管理常见考点汇总1、项目组合管理：通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目集管理：对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制。
2、项目成功的标准：i、实现项目目标ii、客户满意3、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：●对PMO所管的全部项目的共享资源进行管理；●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。
4、项目经理和PMO的角色差异：●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更●项目经理控制分配给本项目的资源，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源●项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、风险、测量指标和项目间的依赖关系进行管理5、运营干系人的需求记录在干系人登记册中，运营干系人的影响记录在风险管理计划中6、项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求、个人需求项目经理职责之一：管理干系人期望；另一项职责：平衡干系人之间的不同利益。
项目经理需具备以下能力：知识能力、实践能力、个人能力项目经理的个人态度、主要性格特征、领导力，决定项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定项目经理的行为的有效性。
7、组织文化是一种事业环境因素。
文化已成为决定项目成功的关键因素，尤其是跨国文化。
8、组织结构是一种事业环境因素。
9、组织过程资产分为2大类：i、流程与程序ii、共享知识库10、事业环境因素：不能控制。
包括：组织文化、结构和治理；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；公司的工作授权系统；政治氛围；组织已有的沟通渠道。
11、干系人要全部识别、重点管理、尽早参与。
发起人对制定项目初步范围与项目章程起重要的作用；超出项目经理控制范围的事项，汇报给发起人。
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术PMP项目管理十大知识领域的工具和技术作为项目管理专业人员，了解并熟悉PMP项目管理十大知识领域的工具和技术是非常重要的。
这些工具和技术可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目能够按时、按成本和按质量要求完成。
下面，我们将一步一步回答关于关于PMP项目管理十大知识领域的工具和技术的问题。
一、项目整体管理1.项目章程：项目章程是项目启动的第一步，它定义了项目的目标、范围和约束条件。
项目章程的编制过程中涉及到的工具和技术有项目负责人的专业判断、假设条件和约束条件的定义等。
2.项目管理计划：项目管理计划是项目管理的基础文档，它包括范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面的计划。
编制项目管理计划时，可以使用的工具和技术包括专家判断、数据收集技术和决策技术等。
3.绩效指标：绩效指标用于衡量项目的进展和绩效，可以分为时间绩效指标、成本绩效指标和质量绩效指标等。
其中，时间绩效指标主要使用工作绩效数据、趋势分析和专家判断等来确定；成本绩效指标主要使用挣值管理、成本效益分析和资金流量分析等来确定；质量绩效指标主要使用检查和规模模型等来确定。
二、项目范围管理1.需求管理工具与技术：需求管理工具与技术用于识别、采集、分解、分析和确认项目需求。
常用的工具和技术包括需求收集技术、需求的优先级评审、需求跟踪矩阵和需求管理技术等。
2.范围定义工具与技术：范围定义工具与技术用于定义项目的范围，包括产品分析、专家判断、引导讨论和焦点小组等。
3.工作分解结构（WBS）与范围基准：工作分解结构（WBS）是将项目的工作分解为可管理的部分，范围基准则是对整个项目范围的详细描述和确认。
在项目范围管理中，WBS和范围基准是非常重要的工具和技术。
三、项目时间管理1.进度计划工具与技术：进度计划工具与技术用于制定项目的进度计划，常用的工具和技术包括关键路径法（CPM）、资源直方图、网络图、进度测量和进度控制等。
pmp知识点总结大全
pmp知识点总结大全一、项目整体管理1. 项目整体管理概念2. 项目启动、规划、执行、监控与收尾的过程3. 项目章程、项目管理计划、变更管理计划4. 项目启动过程：制定项目章程、需求识别、干系人登记册5. 项目规划过程：范围规划、作业分解结构（WBS）、进度规划、成本规划、质量规划、资源规划、沟通规划、风险规划、采购规划、干系人管理计划6. 项目执行过程：项目启动、指导和管理项目工作、采购和供应商管理、团队管理、问题解决、执行变更、实施整体变更控制7. 项目监控过程：监控项目工作、管理项目信息、执行整体变更控制、确认范围、监督相关方、监控和控制项目风险、监控采购和外部供应商8. 项目收尾过程：结束项目或阶段、收尾项目合同、收尾项目或阶段9. 项目整体管理的相关工具和技术：项目管理信息系统（PMIS）、关键路径法（CPM）、计划风险管理、问题日志、工作绩效测量二、项目范围管理1. 项目范围管理概念2. 需求收集技术、需求分析和规格说明书3. 项目范围的制定、确认和控制4. 作业分解结构（WBS）的编制与确认、范围基准5. 范围变更控制的流程与工具三、项目时间管理1. 项目时间管理概念2. 项目进度计划、关键路径法（CPM）、挣值管理（EV）、PERT3. 进度网络图、资源优化、进度基准、进度变更控制4. 进度管理的相关工具与技术5. 时间管理软件及其应用四、项目成本管理1. 项目成本管理概念2. 成本估算技术、成本基准、成本控制3. 挣值管理（EV）、成本绩效指标（CPI）、成本偏差分析4. 成本管理的相关工具与技术5. 项目财务管理、成本管理软件及其应用五、项目质量管理1. 项目质量管理概念2. 质量计划、质量保证、质量控制3. 质量管理相关工具与技术4. 国际质量标准、项目质量与质量管理体系六、项目人力资源管理1. 项目人力资源管理概念2. 人力资源管理计划、指导和管理项目团队3. 团队建设、人力资源管理相关工具与技术4. 团队管理软件及其应用七、项目沟通管理1. 项目沟通管理概念2. 沟通管理计划、沟通方法、信息发布、信息整合技术3. 沟通管理的相关工具与技术4. 沟通技巧、沟通软件及其应用八、项目风险管理1. 项目风险管理概念2. 风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制3. 风险管理相关工具与技术4. 风险管理软件及其应用九、项目采购管理1. 项目采购管理概念2. 采购管理计划、采购结构、采购管理、合同管理、结束采购3. 采购管理相关工具与技术4. 采购软件及其应用十、项目干系人管理1. 项目干系人管理概念2. 干系人登记册、干系人分析、干系人沟通和管理3. 干系人管理相关工具与技术4. 干系人软件及其应用十一、*专业伦理*1. PMI专业伦理与社会责任2. 道德规范3. 个人、团队与机构的责任以上整体框架为PMP考试的主要知识点内容，但在PMP考试实际学习和备考过程中，考生还需要深入了解每一部分知识点，并掌握相关的工具和技术，在实际工作中不断学习和实践，才能更好地通过PMP认证考试，提升项目管理能力。
pmp全国知识点总结
pmp全国知识点总结一、项目管理概述1、项目管理的定义和特点项目管理是指为了实现特定目标而规划、组织、指导和控制资源的过程。
项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等。
项目经理应具备专业素质和技能，能够有效地领导和管理项目团队，确保项目顺利完成。
2、项目管理的目标项目管理的主要目标是确保项目按计划实施，达到预期成果。
项目管理的目标包括：高质量、低成本、收效优化以及干系人满意。
3、项目管理的生命周期项目管理从项目发起到项目完成经历了不同的阶段，这就是项目的生命周期。
通常包括：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控与控制阶段以及收尾阶段。
不同的项目生命周期由于项目的特点而有所区别。
4、项目管理的流程项目管理包括一系列的流程，如项目启动过程、项目规划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程等。
这些流程相互连接、相互作用，确保项目按计划开展，达到预期效果。
5、项目管理的核心价值项目管理的核心价值在于实现项目目标，提升组织绩效。
项目管理可以帮助组织提高资源的利用率，降低成本，优化效益，提高客户满意度，提升组织的创新能力和核心竞争力。
二、项目整体管理1、项目发起过程项目发起过程是确定项目的启动和范围而制定的一系列活动。
项目发起过程的主要输入包括项目宪章、干系人登记册、商业论证以及项目经理任命通知书等。
项目发起过程的输出包括项目管理计划、项目章程等。
2、项目规划过程项目规划过程是为了明确项目的目标和制定实施计划而进行的一系列活动。
项目规划过程包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。
3、项目执行过程项目执行过程是按照项目计划和实施计划进行项目工作。
包括：指导与管理项目执行、实施采购、实施团队、沟通工作，管理干系人期望和需求等。
4、项目监控与控制过程项目监控与控制过程是为了确认项目执行是否符合计划和对项目进行监控和调整而进行的一系列活动。
PMP项目经理的项目管理工具和技术应用
PMP项目经理的项目管理工具和技术应用项目管理是现代组织运作的一项重要工作。
在项目管理过程中，项目经理需要运用一系列的工具和技术来有效地规划、执行和控制项目。
PMP（Project Management Professional）项目经理通过掌握多种项目管理工具和技术，能够更好地管理项目，确保项目按时、按质量完成。
本文将介绍PMP项目经理常用的项目管理工具和技术的应用。
1. 项目整体管理1.1 项目章程：项目章程是项目启动的关键文件，其中包括项目的目标、范围、风险等信息。
项目经理需要使用项目章程来确保项目的目标明确，并向团队和相关方传达项目的重要信息。
1.2 项目管理计划：项目管理计划是规划项目管理活动的文件，包括范围管理、时间管理、成本管理等子计划。
项目经理需要使用项目管理计划来指导项目的执行，确保项目顺利进行。
1.3 WBS（工作分解结构）：WBS是将项目可交付成果分解为可管理的工作包的方法。
项目经理需要使用WBS来定义项目工作的层次结构，帮助组织和分配工作，确保项目按时完成。
2. 范围管理2.1 作业分解结构（OBS）：OBS是将项目工作分解为可管理的任务的方法。
项目经理可以使用OBS来确定任务的责任人和执行顺序，确保项目工作有条不紊地进行。
2.2 核对单：核对单是用来记录任务完成情况的文件。
项目经理可以使用核对单来跟踪任务的执行情况，及时发现和解决问题。
2.3 范围变更控制：范围变更控制是管理项目变更的过程。
项目经理需要使用范围变更控制来评估和控制项目范围的变更，确保项目的目标不被偏离。
3. 时间管理3.1 甘特图：甘特图是一种用来显示项目进度的条形图。
项目经理可以使用甘特图来规划和跟踪任务的开始和结束日期，确保项目按时完成。
3.2 关键路径法（CPM）：关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
项目经理可以使用CPM来确定项目的关键路径和紧前任务，及时调整资源和时间，确保项目进度不被延误。
PMP项目管理知识点总结
PMP项目管理知识点总结PMP（Project Management Professional）项目管理专业人员证书是由国际项目管理协会（Project Management Institute，PMI）颁发的。
考取PMP证书，需要具备项目管理相关的知识、技能和经验，并通过PMI组织的考试。
PMP考试的知识点涵盖了项目管理的方方面面。
下面将从项目管理过程、项目管理知识领域等角度进行总结，详细介绍PMP项目管理知识点。
一、项目管理过程组项目管理过程组是指在项目的整个生命周期中，按照一定的顺序执行的一系列活动。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）将项目管理过程组划分为5个，分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
1.启动过程组：确定项目的目标和范围，并制定项目开展的初步计划。
包括项目章程的编制、项目干系人的识别和项目经理的任命等。
2.规划过程组：通过制定详细的项目计划，明确项目的目标、进度、费用、质量、沟通、风险等各个方面的要求。
包括范围规划、时间规划、成本规划、质量规划、沟通规划、风险管理计划等。
3.执行过程组：按照项目计划执行各项工作，确保项目按时、按质、按量完成。
包括项目团队的组建和管理、项目信息的传递、工作的实施和变更控制等。
4.监控过程组：监控项目的实施过程和结果，及时发现和纠正问题，确保项目的顺利进行。
包括项目绩效的测量、问题的分析和解决、风险的跟踪和控制等。
5.收尾过程组：完成项目交付物的验收和交接工作，整理项目文档，总结项目经验教训。
包括项目验收、合同的关闭、项目记录的归档等。
二、项目管理知识领域PMBOK将项目管理的知识领域划分为10个，分别是整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
1.整合管理：将各个知识领域的过程和活动整合起来，以确保项目的一致性和顺利进行。
2.范围管理：确定项目的工作内容和范围，并控制变更，确保项目的交付物符合客户需求。
PMP经典工具汇总
PMP经典工具汇总PMP（Project Management Professional）是一种全球认可的项目管理专业证书，它涵盖了项目管理的各个方面和知识体系。
在项目管理过程中，有许多经典的工具被广泛应用，以帮助项目经理规划、执行和控制项目。
本文将对其中一些常用的PMP工具进行汇总和介绍。
1. 项目进度管理工具：项目进度是项目管理的重要方面之一。
在制定项目进度计划时，工具如Gantt图、甘特图可以帮助项目经理直观地展示项目的工作分解结构（WBS）和与之相关的活动时间表。
通过使用这些工具，项目团队可以更好地协调和安排各项任务，确保项目按时交付。
2. 成本管理工具：成本控制是项目成功的关键因素之一。
通过使用成本估算、成本预算和成本控制工具，项目经理可以明确项目的费用目标和资源需求，并监控和管理项目预算。
其中之一的工具是成本效益分析，它用于评估项目收益与成本之间的关系，帮助项目经理做出决策，以优化资源的利用。
3. 风险管理工具：项目风险管理是项目管理过程中的重要环节。
风险管理工具如风险登记册、风险矩阵能帮助项目经理及团队识别、评估和应对项目中的各种风险。
通过使用这些工具，项目经理可以制定有效的风险应对计划，以减少或消除潜在的风险对项目的影响。
4. 质量管理工具：质量管理是确保项目交付高质量成果的重要环节。
通过使用管理图、控制图、直方图等统计工具，项目经理可以监控并改进产品或服务的质量。
这些工具可以帮助项目团队了解产品或服务的性能和缺陷，并采取适当的措施，以确保项目交付的成果符合质量要求。
5. 沟通管理工具：沟通是项目成功的关键因素之一。
沟通管理工具如沟通矩阵、沟通计划和沟通渠道分析可以帮助项目经理规划和管理项目中的沟通活动。
通过使用这些工具，项目经理可以明确信息的发送者、接收者和传递方式，并建立有效的沟通渠道，以确保项目相关方之间的信息传递畅通无阻。
6. 采购管理工具：在项目过程中，项目经理通常需要与供应商和承包商进行合作。
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估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组成部分的估 算而得到项目估算
数据分析
备选方案分析
用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术
储备分析
用于确定项目所需的应急储备量和管理储备
决策
投票
会议
必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项
6.5制定进度计划
人际关系与团队技能
引导
产品分析
产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程
5.4创建WBS
专家判断
分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
项目进度管理
6.1规划进度管理
专家判断
进度计划软件
备选方案分析。
备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率
焦点小组
问卷调查
受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析
标杆对照
数据分析
文件分析
文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息
决策
投票
一致同意；大多数同意；相对多数同意（候选人超过2个）
独裁型决策制定
多标准决策分析
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
专家判断
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
参数估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算
最可能最乐观最悲观tE = (tO + tM + tP) / 3
数据表现
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术，
思维导图
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
人际关系与团队技能
名义小组技术
促进头脑风暴，通过投票排列最有用的创意，一遍进一步开展头脑风暴或优先排序
观察/交谈
当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时
引导
可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异，情境
进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术：它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零
资源优化
资源平衡
导致关键路径改变
资源平滑
不会改变关键路径
PMP项目管理知识点总结
一、工具整理
过程组
知识领域
工具与技术
备注
启动过程组
项目整合管理
4.1制定项目章程
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
引导团队
会议管理
会议
项目相关方管理
13.1识别相关方
专家判断
数据收集
问卷调查
头脑风暴
数据分析
相关方分析
文件分析
评估现有项目文件及以往项目经验教训
ห้องสมุดไป่ตู้系统交互图
对产品范围可视化描述，显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式
原型法
原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
5.3定义范围
专家判断
数据分析
备选方案分析
备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
决策
多标准决策分析
借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术
会议
6.2定义活动
专家判断
分解
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程的输出
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
会议
6.3排列活动顺序
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连 接活动，以显示活动的实施顺序。
数据分析
假设情景分析
假设情景分析就是对“如果情景X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析
模拟
模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响，最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果
提前量和滞后量
赶工
增加资源，最小成本代价，赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
会议管理
会议
项目范围管理
5.1规划范围管理
专家判断
数据分析
备选方案分析
本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
5.2收集需求
专家判断
数据收集
头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
会议
7.2估算成本
专家判断
类比估算
利用历史数据
参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量
自下而上估算
三点估算
三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3
贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 6
FS/FF/SS/SF
确定和整合依赖关系
强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系、选择性内部依赖关系。
提前量（-）和滞后量（+）
项目管理信息系统
项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系
6.4估算活动持续时间
数据表现
相关方映射分析/表现
会议
规划过程组
项目整合管理
4.2制定项目管理计划
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果
快速跟进
按顺序进行改为部分并行，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。有可能增加项目成本
进度压缩
项目管理信息系统
敏捷发布规划
基于项目路线图和产品发展愿景。敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，
项目成本管理
7.1规划成本管理
专家判断Ω
数据分析：备选方案分析
备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等