第十三章 控制过程

（3）注意保持模型的动态性，经常检查模型 以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然 反映实际情况； （4）必须经常收集系统输入变量的数据并输 入控制系统； （5）必须定期评估实际输入量与计划输入量 的差异，并评估其对最终结果的影响； （6）必须采取行动，不但要指出问题，还要 采取措施予以解决。
• 四、三种控制的主要区别 1.馈入信息不同： 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息； 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息； 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 。 2.目的不同： 前馈控制是对系统的输入控制； 反馈控制是对系统的输出控制； 个基本环节 确立标准 衡量成效 纠正偏差
一、控制过程
管理控制的三步骤：
–1）制定控制目标，建立控制标准 –2）衡量实际工作，获取偏差信息 –3）分析偏差原因，采取矫正措施 –与医生看病相类似
无 工作继 续进行 衡量实 际工作 实际工 作与标 准比较 是否有 偏差 有 分析差 异原因
• 二、反馈控制 反馈控制亦称事后控制，即对活动的结果— —活动的最终结果和中间结果——进行的控制， 它是一种最主要也是最传统的控制方式。 反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰 的特性，这使得它可以用来改善管理控制工作， 提高工作效率，因而反馈控制在现实生活中的应 用十分普遍。但反馈控制存有一个重大的缺陷， 即实施控制时，整个活动已经结束，活动中出现 的偏差已在系统内造成损害，并且已无法弥补或 避免，也就是说，它只能在事后发挥作用，类似 于“亡羊补牢”。
制定控制标准的过程和方法：
确定控制对象 选择关键控制点
1）确定控制对象： ①环境特点及其发展趋势 ②资源投入 ③活动过程
2）选择关键控制点，考虑： •①会影响整个工作运行过程的重要操作与 事项 •②能在重大损失出现之前显示出差异的事 项 •③若干能反映组织主要绩效水平的时间与 空间分布均衡的控制点，关键控制点的数 量应足够。
• 三、前馈控制 前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工 作或活动开始之前就进行周密的调查研究，并对 可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证工 作达到预期效果。 前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要 防止不符合标准的资源投入，避免因资源投入不 当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导人 们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就 是说，前馈控制是要控制原因，而不是控制行动 结果。
衡量的方法：
•Ⅰ)个人的亲自观察；Ⅱ)统计报告 •Ⅲ)口头汇报与书面汇报；Ⅳ)抽样检查。
第三步 纠正偏差
鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题：
找出偏差产生的主要原因 确定矫正措施实施的对象
选择适当的矫正措施
坚持有效控制的原则
1、找出偏差产生的主要原因
首先要判断偏差的严重程度
找出偏差产生的主要原因 维持现状——控制工作的基本目的 打破现状——第二个目的 在一个组织中，往往存在两类问题 ★解决急性问题，多是维持现状； ★而打破现状，解决慢性问题。
建立 控制 标准
计划目标任务
不可控 修改标准
因素是 否可控
可 控
采取纠正措施
控制过程示意图
第一步 确立标准
–有效控制标准基本特征（或要求）： 1）简明性； 2）适用性； 3）一致性； 4）可行性； 5）可操作性； 6）相对稳定性； 7）前瞻性。
【小资料】
洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的： 一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只能是 3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过 0.25盎司。食 品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸食品7分钟 ，汉堡包 10 分钟，咖啡 30 分钟，超过规定时间，所有 的食品都将仍掉，等等。正是这些标准的严格执行， 才使得消费者能在世界各地的麦当劳店堂里吃到相同 质量口味的食品。 【问题-讨论】 为什么说控制标准有时难以用数量标准衡量？怎样解 决？
【案例2】从“巴林事件”看管理控制
1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息， 具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切 源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼 克.里森的违规操作。在里森任职的三年里，他给巴林银 行造成了８．６亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资 本的两倍。人们不禁要问：巴林银行对里森的行为难道一 无所知？银行是否让里森钻了空子？ 年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家， １９９２年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期 权交易部门，并出任总经理。从１９９２年７月起，他利 用一个搁置不用的“８８８８８”帐户大量制造假帐。在 这期间，总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去了。
们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在中途逗留是有一
定道理的，然后为此而具体规定出大家认为合理的时间。 。
实例分析 情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分
不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并
不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁 50
架次飞机，可他们只收拾了40架次。
问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才
衡量实际工作成绩应注意的几个问题：
确定适宜的衡量方式 建立有效的信息反馈系统
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
衡量绩效的原则
衡量绩效要制度化
衡量绩效要科学化
确定适宜的衡量频度 建立信息反馈系统 对信息的要求： ①信息的及时性 ②信息的可靠性 ③信息适用性
重视对控制标准的验证
1）确定适宜的衡量方式
即使在１９９５年１月１１日，新加坡期货交易所的审计和 税务部发函巴林，提出他们对维持“８８８８８”帐户所需 资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入１ ０００多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引 起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的 这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是 假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是 不对的，但他们仍然支付这些钱。” 分析与研讨： 1．巴林银行倒闭的主要原因是什么？ 2．该组织是否有严密的控制系统？ 3．试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。 返回
[问题的提出] 木桶原理
一个由许多块长短不同的木板箍成的 木桶，决定其容量大小的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。同 样，在一个企业的营销过程中，必然存在 着许多相关的环节，只有找出制约企业经 济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾 解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。
第二步 衡量成效
第一节 控制的含义与作用
• 一、控制的含义
所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与 计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的 各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。 把握这一概念，必须注意： 1.控制是一项有目的的管理活动，即防止问题 的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。 2.控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的。 3.控制是一个过程，即一个发现问题、分析问 题和解决问题的过程，如图11—1所示。
不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这
种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得
不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一 装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装 卸货物太慢的缘故。 问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车 司机们接受这套新的控制措施呢?
分析要点
要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对抗 ，以下任何一种办法你都可以考虑： (1) 实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系统只 是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越高，请大家一 起来抵消这方面的成本开支是合情合理的。 (2)公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避免司机
能更好地控制这项操作?
第十四章
控制方法
第一节 预算控制
• 预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未 来的活动计划，它预估了组织在未来时期的经营收入和现 金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动 、材料、能源等方面的支出的额度。 • 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和 监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成 既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用 支出受到严格有效的约束。
可能方案二：推选好人
•权力导致腐败 可能结果 •绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
可能结果
•公平了
•粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等
•结果不一定公平
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取
•结果公平
可能结果
•机会均等
课堂讨论
1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最 佳方案？为什么？ 2.这个故事说明了什么道理？
第二节 控制的类型
• 管理控制，按照不同的标准，可以划 分为不同的类型。其中，最主要的分类是 依据控制时点的不同，将控制分为三类， 即同期控制、反馈控制和前馈控制，其相 互之间的关系如图11—2所示。
输入
工作过程
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
图中：信息流向 纠正措施 图11—2 控制活动的位置
• 一、同期控制
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能 而且必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基 础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须 满足以下几个必要条件： （1）必须对计划和控制系统作出透彻、仔细 的分析，确定重要的输入变量，包括有哪些变量 、计划对其的要求是什么、其波动的可能性有多 大等； （2）必须建立清晰的前馈控制系统模型，明 确系统输入量与输出结果之间的关系；
2、选择适当的矫正措施
标准正确，执行 错误。工作失误
纠偏
发生偏 差的原 因
标准不正确。计划 目标不切合实际
纠标
环境出现重大变化
调适
3、选择适当的矫正措施 纠偏 加强管理和监督
纠标
按实际情况修改计划目标
调适
启用备用计划或制定新计划