数字化时代的HR转型

数字化时代的HR转型

当今时代，技术正以前所未有的速度向前发展。人工智能、移动平台、传感器和社会协作系统等正在不断颠覆我们的生活、工作和沟通方式。

在急剧变化的数字时代，企业面临着一个巨大挑战：劳动力群体变得更加数字化、全球化、多样化，具有更强的自我学习能力；而企业的人才战略规划、组织架构、岗位设计、绩效管理等活动却仍停留在工业时代。企业和组织如何快速适应技术变革带来的个人工作、生活方式的转变，如何有效驾驭人力资本？这是商界领袖和人力资源高管们必须面对的新议题。

重塑组织与人才的关系

忻榕(《商业评论》总策划、中欧国际工商学院教授)：

我们所处的商业环境和技术环境发生了很大变化。《2017德勤全球人力资本趋势报告》显示，技术变迁的速度远远超过人们能接受的速度，更超越了企业生产力发展的速度，这中间形成了非常大的差距，如何弥补这种差距？实际上就需要人力资源发挥助推作用。

谈到人力资源发展，数字化时代如何实现从EHR(Electronic Human Resource)到DHR(Digital Human Resource)的转型？未来企业将怎样获取人才？怎样让DHR推动组织向前发展？这些是每一个人力资源从业者都应该关注的问题。

组织形态在变

数字化时代，组织形态将发生变化。原来那种科层式、职能式、矩阵式的组织，正逐渐被一些新的组织模型取代。未来，我们将看到更多网络组织、平台组织、圈层组织以及团组组织的出现，而且这些组织都各具特点。

网络组织网络组织是由为了完成某一个任务和工作，临时聚结在一起的不相关联的团队组成，这些团队分工协作。网络组织没有明确的组织模式，是一种互联互通的互动模式，这种互动模式能够灵活、快速地产生价值，把资源用到极致。奈飞(Netflix)就是一家非常典型的网络组织。

网络组织中的人才定位、绩效管理与数字化有很大关联。网络组织没有明确的组织模式，员工们是靠着对要做的整个事情的共同理解来展开工作的。网络组织的边界并没有那么清晰，不像以前的组织里，我是做研发的，你是做营销的。现在可能做研发的人最终会进入产品使用阶段，甚至将客户的新需求纳入考虑。

网络组织的工作可能都依赖远程沟通。每一天工作接触的人在电话中，汇报的对象也在电话中，到最后怎么给员工反馈？怎么帮助他提升？去哪里寻求数据来对他进行评估？这种新的组织形态给HR 提出很多新的要求。

圈层组织另外一种新型组织是圈层组织。优步(Uber)、滴滴都是圈层组织。它们的内圈是核心内部员工，中间层是通过自身平台把非全职的司机联合在一起，最外层是有打车需求的客户。

圈层组织该怎么管理？大家想，通过非全职员工的驾驶员，怎么能够传递每个组织都想提供的最优质服务？我的管控模式是什么？靠什么让这些不是我组织正式员工的群体达到创造价值的结果？这样的组织形态应该怎么去管？是不是也要碰到很多数据？需要知道客户需求是什么，驾驶员需求是什么，内圈里的全职员工的需求又是什么。

这样一种组织结构，能够让各种资源得到最高效、最大化的使用，而且所有参与者，包括企业核心员工、全职或者半职的驾驶员、希望得到服务的客户，都能够从中获益。

平台组织平台组织具有四个重要的特点。

首先，它有大量的自由小前端，是千人千面的状态，服务的是不同人和不同的客户群体。

第二，它有大规模的支撑平台，在后面支持前端服务，给前端赋能。

第三，它拥有多元的生态体系，自身是一个有机生长的过程。

第四，它鼓励自下而上的创业精神。

比如韩都衣舍，它是一家没有实体店的网络时装公司。前端是面对客户的三五人小团队，后端是支持这个小团队的平台，它给前端的人员赋能并提供数据支持。实际上平台组织非常需要数据，平台组织的人力资源管理也同样需要数据。当一个企业有300、500个这样的小前端，就需要企业内部平台化的管理。

团组组织另一种新的组织叫团组组织。米其林就是这样一种团组组织。它是一个自我管理的组织，是一个赋能的组织。大家觉得新的组织架构、组织形态可能适合于互联网时代创立的新组织，实际上并非如此。

米其林是有100多年历史的老字号轮胎品牌和生产商。它从2008年开启历时10年的组织转型，让米其林变成一个团组组织。它在每个工厂花了很多资源和时间，让每一个愿意参与自我管理的团队成员接受指导与培训，然后把整个生产链切得非常短，让每一段形成一个相对封闭的独立团队。

每一段都由员工自己负责、自己管理，那些生产线的工人能做质量检查，能跟上下游对接，能指导研发，能给客户做定制。

这个团队就是一个自我经营的团队，在工厂里面他们一起决策：如何安排生产，如何做质量管理，如何解决生产环节中出现的问题，如何计算成本，如何为整个集团组织创造价值，同时又给小团队创造价值。米其林这样一个巨大的生产型组织，经过九到十年的时间，成功转型为一个自我管理的团组组织。

转型后的米其林高管团队，不再是资源的分配者、问题的解决者，而是变成一名教练，帮助一线员工激活并发挥自己的潜力，让员工的手、脑、心协同并用，最终将组织完全激活。

组织与员工的关系在变

总体上，组织形态在变，组织与员工的关系也在发生着一些大的变化。

京东提出竹林式生态环境。竹子的根系都是交织在一起的，它们有共同的根，之间有很强的连接，但是每一个根又有很强的生命力。京东希望打造这样的组织系统。

顺丰从2014年开始提倡合伙人制，开始建立一个平台，鼓励内部员工出来自己创业。顺丰请了很多外包机构帮助员工自己创立的小微企业进行工商注册，解决税务、法务方面的问题。

同时，顺丰也是一家很有责任感的企业。即使员工创业失败了，也可以回到顺丰继续当员工。这也是人力资源的一大工程。

混合雇佣模式

从2010年推行自主经营体，到第二阶段的利益共同体，再到现在的小微模式，海尔的转型已近10年。如今的小微模式鼓励员工在海尔这个大平台上孵化，直到可以自立门户，自主创业，海尔只是他们的股东。在员工创业阶段，海尔还会给他们发放基本工资，保持员工家庭的稳定。同时，海尔还为员工创业赋能，提供很多企业内部资源帮助员工创业。

小微模式反映的是一种慢慢成长的过程：从员工到合作者，最后海尔成为员工的股东之一。在这个过程中，海尔的角色在变化，员工的作用也在发生变化。

永辉超市现在采取的是阿米巴式的合伙人制，有一个6+6的规则：核心合伙人找到一个新商机，可以自己出去开辟一片新天地，这时他跟母公司就是合伙经营的关系——母公司投资这个商机，并提供平台支持。在子公司中，再次分解出6个核心合伙人，每位合伙人可以继续开设子公司，数量不超过6个。这就是6+6的模式。

无论是京东、顺丰、海尔还是永辉，它们的组织变革体现的都是人才的裂变，这种变化不是线性的，而是呈指数型增长，这就需要企业拥有快速的、能够综合应对这种变化的系统，从而帮助企业实现裂变。