互联网+下的组织变革讲义
组织变革讲义PPT学习教案
第3页/共54页
（二）组织变革 的动因、类型和目标
1、组织变革的动因 2、组织变革的类型 3、组织变革的目标
信息技术对业务流程进行重新构造。 d 以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们
能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
第8页/共54页
3、组织变革的目标
（1）提高组织适应环境的能力 （2）提高组织的工作绩效 （3）使员工更具环境适应性
第9页/共54页
（三）组织变革的内容
2、消除阻力的管理对策 （1）教育和沟通（2）参与 （3）促进和支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6） 强制
第16页/共54页
（四）组织变革中的压力及其管理
1、压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性做造成的一种心理负担。可以带来正面的激励效 果和负面的影响。
第35页/共54页
危机与反思
款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依 赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模 式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规 模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。
在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品 牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠 拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排 名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。
（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁 止；
互联网时代的组织架构变革与企业竞争力
互联网时代的组织架构变革与企业竞争力随着互联网的不断发展和普及，企业竞争格局也在发生着深刻的变革，这其中最为显著的变革便是组织架构的变化。
一、互联网时代的组织架构变化在传统的企业组织架构中，公司通常是按照部门进行划分的。
每个部门都有自己的职责，例如财务、市场、人力资源等等。
这种组织结构虽然在过去能够为公司提供一定的效率，但是在现代社会已经渐渐失去了优势。
首先，传统的组织结构通常是呈现出分层式的，即每个人都有自己的上级。
这种结构虽然有利于管理层的控制，但是对于员工来说，很可能造成了一些限制。
例如，员工可能无法直接和公司高层管理层进行沟通，甚至没有机会去了解公司的未来规划。
其次，传统的部门式结构通常是比较死板的，很难适应快速变化的市场需求。
在互联网时代，变化往往是不可预测的，如果企业组织架构不能够及时调整，很可能会错失机会。
传统式的部门结构还往往会让员工陷入狭隘的角色定义之中，而难以充分发挥自己的创造力和创新力。
而在互联网时代，智能化、数据化已经成为行业的主流趋势，基于这种趋势，企业组织架构也逐渐朝着新的方向发生了变化。
大多数的互联网企业已经从传统的部门式架构转变为更加扁平化的组织结构。
通过打破层级关系，打通各个部门之间的信息，推行协同式管理等方式，以期提高企业的效率。
二、企业竞争力的提高这种新的组织架构变化对于企业的竞争力也产生了深远的影响。
互联网时代的企业更注重灵活性、创新性以及效率，如果组织架构不能够适应这种变化，企业很难在市场上取得优势。
而新式的组织架构能够为企业带来很多优势：1、更高的自由度。
传统的部门式结构可能会让员工陷入狭隘的角色定义之中，而难以充分发挥自己的创造力和创新力。
新式的组织架构则更加注重灵活性，让员工更多地参与到公司的各个方面之中。
在这种结构之下，员工可以更自由地表达自己的想法、提出建议，从而帮助公司更加及时地解决各种问题。
2、更高的创新性。
新式的组织架构更注重创新和创造，而对于企业来说，创新是走向成功的必要因素。
组织变革PPT课件
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
21
企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
管理案例互联网+时代下的组织结构变革方向
管理案例互联网+时代下的组织结构变革方向被誉为互联网行业先知的《失控》作者凯文·凯利说过，未来的企业组织会更类似于一种馄饨的生态系统。
在《失控》中，凯文·凯利，提到互联网所代表的分布式管理的几个特点：没有强制性的中心控制；次级单位具有自治的特质；次级单位之间彼此高度连接；点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。
这几个特点准确描述的互联网+时代下组织变革的重要趋势：扁平化、网络化、垂直化、自组织、分权化、民主化、社会化、国际化，不仅确保组织高效灵活运行，而且极大激发了组织成员的创新能力。
传统意义上的组织形态通常以直线职能制为主要形式，由直线领导机构和职能部门组成，是典型的金字塔结构。
企业的最高管理者处于金字塔顶端，然后向下根据管理幅度大小形成若干层级，公司战略决策落地通过中层上传下达，市场信息通过基层员工收集汇总由下往上层层汇报。
这种金字塔的科层模式，要求决策和信息的层层传递，需要正式的流程和完整的文件来决定岗位、任务和职能，每一个员工都有职责规定的工作内容和可衡量的绩效考核标准标准。
这种类型的组织管理模式诞生背景来自于20世纪的工业化浪潮，泰勒的科学管理理论则是传统组织形态的理论先驱。
传统企业的特征是改良、完善、规范、效率、稳定，用精益管理、六西格玛和严谨的科层体系在延续性创新上不断成长，通过标准化、制度化、体系化的企业内部管理模式为社会提供标准化的产品和服务。
然而互联网+时代下，企业和用户之间的距离可以无限接近，无缝连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。
用户对产品和服务的评价不仅仅是对产品的质量好坏，而是对产品所带来的用户体验感受的综合评价，而用户体验的打造则是企业内所有价值创造环节共同产生的。
当用户能够使用互联网对产品进行评价时候，企业的所有部门都必须直接对接市场，对接用户。
对产品进行改进的决策不应该由企业的金字塔顶端做出，而是得由最靠近用户的部门做出，这就是任正非所提出的“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”。
《目标管理》第九讲：互联网时代的组织变革
《目标管理》第九讲：互联网时代的组织变革一个多世纪以前的工业革命曾经极大的推动了人类生产力的进步，如今越来越多的人愿意将曾经的工业革命与今天的信息革命放在一起比较。
因为，工业革命发展的迅猛程度和影响程度丝毫不亚于信息革命。
工业革命曾在很短的时间内，把绝大多数制造程序机械化，并开始生产18世纪到19世纪初叶最重要的工业日用品——棉纺织品，这是否像极了21世纪初的互联网迅速影响人类的生活方式？曾经“恰当”的组织形式根据摩尔定律，信息革命的基本要素芯片的价格每隔18个月，价格会下跌50%。
而在第一次工业革命中，机械化产品也是如此，18世纪开始后的50年中，棉纺织品的价格跌去了90%。
与此同时，仅英国的棉纺织品产量就至少增加了150倍。
除了棉纺织品之外，工业革命把其他所有主要产品，如纸张，玻璃，皮革，砖块的生产也都完全机械化了……这种对产业的巨大影响，互联网也正在做相同的事情。
恰如马化腾所说：“互联网更像蒸汽机和电力，不但不会打掉所有行业，相反，很多行业都会利用互联网完成升华。
”除了对产业的深远影响，工业革命对社会的影响远远超过了对工厂和工人阶级的影响。
在农耕社会里，家庭一直作为生产单元存在的，一家人在一起工作。
而当工厂首次出现后，却把工人和工作搬出了家庭，移到工作场所。
而现在，互联网又再度把人移出了工作场所，人们可以在任何自己喜爱的地方办公，任何地方都是办公室，咖啡店、海滩，公园……根据《互联网时代》中的数据，美国至少有三分之一的工作人口是处于无固定场地办公的状态。
工业时代的管理先驱者们曾对组织的管理形式进行了史诗级的探索：从法国人亨利·法约尔的职能制，到通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆先生的分权制，人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。
并且假设：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式。
信息时代下的组织工具但凡过去，皆为序曲。
随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。
组织变革讲义(ppt24页).pptx
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
《互联网时代下的企业文化与组织变革》
互联网时代下的企业文化与组织变革1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》四．生产／质量／采购物流管理岗位系列培训。
互联网时代的组织变革
互联网时代的组织变革过去几年，一批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，它们快速迭代与灵活多变的特质让很多传统企业感到无所适从。
扁平化、网状结构、多任务和项目制等词汇变成热门，商业领袖也热衷谈论所谓的互联网思维。
有些传统企业唯恐被替代，甚至开始探索相应的组织变革，比如海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型等等。
毋庸置疑，互联网正在重塑整个商业世界。
如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。
从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。
原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。
而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。
这一点对传统企业和组织的挑战特别大。
第二，互联网改变了企业的竞争状态。
原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。
第三，互联网让跨界竞争变得普遍。
现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。
这些改变对所有组织而言都意味着挑战。
但是，组织本身却承担着几个极为重要特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。
由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。
那么，在这个新的、易变的互联时代，传统企业和组织究竟该如何应对？ 目标是第一位的从组织的特点来看，首要的是必须明确目标。
这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提，因为只有当目标确定后，才可能对整个组织进行合理设计。
互联网时代企业组织结构的变革
互联网时代企业组织结构的变革【摘要】互联网时代，用户需求快速变化，以互联网络技术为代表的信息技术革命使得组织面临的环境发生了巨大的变化。
这些变化使得传统企业组织结构已显得笨重而缺乏灵活性，难以满足新形势下企业持续发展的需要。
因此，分权的趋势日渐上升，扁平化管理模式成为企业内部组织变革的必由之路。
本文探讨了互联网时代企业传统组织结构的弊端，并结合实际提出现代企业应进行扁平化管理及其实现方法。
【关键词】互联网；组织结构；扁平化管理引言如今，我国互联网进入一个崭新的发展阶段，网络基础设施建设集约共享，应用创新和商业模式创新层出不穷，跨界融合范围持续扩大。
在此背景下，企业发展要与社会发展相适应，就要加深互联网建设，对传统的组织结构进行变革，使组织变得敏捷、高效，从而使企业在变化莫测的市场竞争中立于不败之地。
一、问题提出――传统组织结构阻碍企业发展传统的企业组织结构是自上而下、垂直高耸的金字塔式结构。
这种结构下，纵向管理层级间等级明确，横向职能部门间界限清晰，形成了分工精细的职能层级式组织。
金字塔式结构是被许多企业所采用。
然而在互联网时代，企业所处的环境发生了重大的变化。
市场变化莫测，信息流巨大，商业流加速，机遇转瞬即逝。
企业的活动量显著增加，活动范围明显扩大。
金字塔式结构下，复杂的中间管理层阻碍信息的有效传递，降低企业的决策质量。
精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力，不利于充分调动员工的工作积极性。
这些变化使得传统企业组织结构显得笨重而缺乏灵活性，难以满足新形势下企业持续发展的需要。
华为公司是进行组织结构改革的成功范例之一。
1998年起，为提高企业整体素质，华为学习IBM、Hay Group等美国公司的结构模式，改造自身业务流程，整合组织结构，由直线职能型组织向流程型组织转变。
转型后，华为形成了流程固化，人员云化的模式。
如今，华为仍不断在内部推进管理和组织变革，以提高效率，激活组织。
2015年，华为实现销售收入608亿美元，同比增长37%，净利润57亿美元，同比增长33%，成功跻身全球主流通信设备提供商之列。
互联网时代的企业组织架构和管理创新
互联网时代的企业组织架构和管理创新随着互联网的发展，企业组织架构和管理方式也在不断创新升级。
互联网时代的企业不仅需要面对传统的市场竞争，还需要面对新型的数字化竞争。
如何在这种新环境下进行组织架构和管理创新，成为了企业发展所必须的关键问题。
一、互联网时代的组织变革在传统的企业组织架构中，通常存在着明确的等级关系。
而在互联网时代，企业组织架构则更多地强调信息化和平等化。
例如，由于传统的员工管理方式已经过时，现代的互联网时代更是提出了去中心化的企业管理模式。
去中心化的企业管理模式下，员工可以自主选择自己的岗位，自主决定自己的工作方式和工作内容，同时企业内部也没有明确的等级分层。
这种组织架构的好处在于，可以使企业更加快速和灵活地适应市场变化，从而更好地发挥团队的创造力。
二、互联网时代的管理创新互联网时代的企业管理创新主要包括以下几个方面：1、数字化转型数字化转型是指企业将传统业务向数字化转型的过程。
如今的互联网企业崛起，归根结底就是数字化转型的结果。
数字化转型可以帮助企业更好地了解客户需求，更好地为市场提供产品和服务。
2、数据驱动数据驱动的管理方式强调通过数据来进行决策。
通过分析数据，企业可以更加深入地了解市场和客户需求，从而更好地制定营销策略和产品创新。
3、平台化观念平台化观念指的是通过构建平台来实现更加高效的业务。
如今，很多互联网企业均基于平台化商业模式来进行经营，如互联网金融、App商店等。
这种模式可以实现更高的效率和更好的用户体验。
4、弹性工作制弹性工作制指的是通过灵活的工作时间、工作地点、工作方式等方式来激发员工的创造力和工作热情。
这种管理方式可以帮助企业更好地吸引和留住人才。
三、互联网时代的人才需求随着互联网的发展，人才需求也在不断变化。
互联网企业更加看重员工的技术实力、专业背景和创新能力。
同时，互联网企业也需要具备较高的语言能力、国际化视野和沟通能力，以适应不同地区和不同文化之间的合作需求。
组织变革培训讲义(PPT41页).pptx
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集
企业如何利用互联网思维进行组织变革
企业如何利用互联网思维进行组织变革随着信息技术的迅速发展，互联网在全球范围内的普及以及时下企业竞争的日益激烈，企业需要不断变革以及创新来适应市场的变化和客户需求的多样化。
在这个时代，互联网思维已被广泛认可为一种可以提升企业竞争力和发展潜力的策略。
本文将探讨企业如何利用互联网思维进行组织变革，并给出相关建议。
一、全面数字化转型在互联网思维的指导下，企业需要实现全面数字化转型，即将传统业务流程和信息系统转化为数字化的形式，以提升工作效率和数据备份的准确性。
企业可以通过引入云计算、大数据、人工智能等新技术手段来加速数字化转型的进程。
例如，企业可以利用云计算提供的弹性和可扩展性，将数据存储和数据分析任务移至云端，从而更好地应对市场需求和业务扩张。
二、构建开放和创新的企业文化互联网思维强调开放和创新，企业应该倡导开放的文化氛围，鼓励员工提出新的想法和观点。
为此，企业可以采用一些创新的人才管理方式，例如设立内部创业项目，鼓励员工积极参与创新活动，并给予一定的资源支持。
此外，企业还可以通过开设创新基金或与创业公司合作，将外部的创新思维引入企业内部，促进组织变革和业务创新。
三、推动企业与客户的互动和参与互联网时代，企业需要更加关注客户，将其放在战略决策的核心位置。
企业可以利用互联网技术打造开放的客户参与平台，鼓励客户参与产品设计、市场调研和用户体验改进等环节。
通过与客户的密切互动，企业可以更好地洞察市场需求和客户需求，并及时做出调整和创新。
四、推进跨界合作与开放创新互联网思维强调共赢合作和开放创新，企业需要与其他企业、组织和个人建立更加紧密的联结，共同探索和创新。
企业可以通过开展跨界合作来拓展业务边界和增加创新潜力。
例如，企业可以与创新型初创企业合作进行产品研发，或与行业协会合作进行市场推广。
此外，企业还可以通过开放创新的方式，共享自身的技术和资源，与其他企业形成互补，实现资源整合和优势互补。
五、建立敏捷的组织结构和决策机制在互联网时代，市场需求和竞争状况变化迅速，企业需要具备敏捷化的组织结构和决策机制，以应对变化和挑战。
《互联网+组织变革》大纲(1天)
互联网+组织体系变革课程背景：1、面临互联网浪潮与全新的经营生态，企业组织从战略到战术，难以把控整体方向；2、互联网时代，企业组织的前台体系与后台体系，都面临着理念、思维与文化变革；3、面对互联网时代的经营变化，企业经营的驱动模式，机制与责权利的设置都面临挑战；4、互联网时代，干部选拔、激励、培育与淘汰，都需要建立新的理念与思维模式；5、互联网时代的组织变革从管理到机制，再到文化上总是缺少系统新方法与新工具6、马云说“变化是痛苦的，但不变化将更加痛苦”！课程框架：第一讲：时代浪潮：变革势在必行第二讲：市场驱动，重构组织结构第三讲：绩效激励：打造高效团队第四讲：变革机制：激发组织活力1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
互联网时代的组织管理变革！
互联网时代的组织管理变革！导读：大互联时代来临，很多企业怕赶不上这波风潮或被落下，变得焦虑。
我们会看到一些新兴企业高速甚至超高速的发展，也会看到一些大企业不断的在做变革，但是变革的效果并不明显。
下文所分享的是一种互联时代的组织管理新范式，叫做“激活个体”，从现实观察、共享经济、对组织的新要求、培养新能力四个角度剖析。
1现实的观察在现实生活中有一个很有意思的现象，就是很多企业都蛮焦虑。
我们会看到一些新兴企业发展的速度非常之快，也会看到一些大企业不断的在做变革，但是变革的效果并不明显。
在我个人的研究案例里边有两个企业引发了我特别多的关注，而且这个关注使得我对今天讨论的话题觉得需要更加认真的对待。
案例1 | 三星三星从2013年开始，到2015年的第一季其实是在持续下滑。
李健熙曾经在1993年对三星进行全面改革，提出一个让我非常喜欢，也到处传播的观点，就是“除了妻儿，一切皆变”。
可是到了2013年，他不得不再一次向三星人发出明确的指令，而在2014年，他再次提出必须做出改变。
那么，为什么李健熙会明确的提出这样的要求？因为在他看来，未来是不可预测的，未来只能是用来创造。
但是，如果未来是要创造的，根本性的问题就在于人能不能够真正发挥作用？也就是激活人。
案例2 | IBMIBM从2011年到2014年也是利润和收入在下滑，人们也开始谈，IBM这只大象是不是能够再次跳舞。
如果认真的了解IBM，其实你会看到，2011年到现在为止，无论从战略上的判断，还是从趋势上的判断，它其实都是判断对的。
而且它在做市场布局，战略调整的时候及也开始打造属于全新的战略布局，包括技术平台、数据平台，也包括战略的转型，以及市场技术。
可是为什么所有的战略都是对的，而且有资源做布局的时候，他们还是出现下滑，根本的原因就是行动的速度不够。
这两家企业的例子会让我们知道在企业发展的过程当中，无论你有多好的判断，无论你对转型有多大的意愿，假设不能激活人员，不能真正释放所有人的能力，不能够真正的把结构打破，不能够拥有足够的创造力，其实你是没有办法来面对今天这样的一个市场。
互联网+下的企业组织变革
互联网+下的企业组织变革互联网+下企业组织结构的外部影响因素信息技术对组织变革的影响互联网+对组织行为的新要求互联网+下组织结构的特性互联网+下的企业组织变革u企业的组织结构，是为了实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。
u它定义了组织的边界、环境以及与其它组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色，并使得组织成员通过规则、程序和文化等整合机制进行合作。
u影响组织结构设计的因素很多，如环境、战略、技术、人员、共同的价值观、经营规模等。
其中，环境、战略、技术复杂度是最重要的因素。
u经典的组织结构形式主要有直线型、职能型、直线职能型、事业部型和矩阵型。
互联网+下的企业组织变革互联网+下企业组织结构的外部影响因素u经济全球化、网络化u环境变革的速度日益加快u产业边界不断地出现动态重构u 信息技术对组织结构的影响信息技术大大减少了管理层次，组织中管理者的管理幅度也在不同程度上被扩展，组织结构也越来越类似于网络结构而非传统的层级制结构。
相应地，组织内部人们之间的交流与沟通路径大大缩短，更好地适应外界环境的动态变化。
u 信息技术与管理控制的关系信息技术使得一些新的管理控制形式得以实现，管理者可以借助于信息技术来更好的获取、分析和处理有关信息，进而对组织进行更为有效的控制。
u 信息技术越来越多地被运用到企业流程重组当中 企业的组织边界逐渐被拓展甚至是部分的消失，从传统的局限于企业内部拓展到与外部利益相关者进行业务流程的对接与整合。
互联网+下的企业组织变革信息技术对组织变革的影响互联网+下的企业组织变革互联网+对组织行为的新要求u互联网+下的工作任务不同于工业经济。
u互联网+要求的工作更多的是团队工作和项目工作，而不是工业经济的个人工作和职能性工作。
u互联网+下雇员需要多重技能和同伴协调，改变了工业经济中的雇员的单一技能和上级协调。
u互联网+下，顾客的意愿对组织有更强的影响力。