《互联网+组织体系变革》大纲
教学大纲：互联网思维
《互联网思维》课程教学大纲一、课程基本信息二、课程教学目标总体目标：在本课程的学习中，学生应对互联网思维的概念和基本理论知识有一个清晰的认识，对互联网技术在社会生活中的应用有一定的了解。
能够结合相关案例，理解和掌握互联网在传统产业中的成熟运用，并能运用所形成的互联网思维分析生活学习工作中的实际问题，培养德智体美劳全面发展，具有良好的政治素养、文化素养、职业素养和创新创业精神的新时期青年人才，适应区域经济发展需要，掌握经济学、金融学、营销管理等相关领域知识，能够在企事业单位从事互联网相关工作的高素质应用型人才。
课程目标如下：1.知识目标：准确理解以用户思维、简约思维、迭代思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、“互联网+”思维以及移动互联网思维为基础的互联网思维。
能够对新时期的互联网行业环境有一个清晰、全面的认识，锻炼学生对于六大思维模式的基本应用，掌握互联网行业的相关理论知识。
2.能力目标：培养学生形成正确的互联网思维，掌握互联网发展的相关理论知识，能够利用互联网思维针对具体案例提出自己的创新观点，就互联网相关的应用问题可以利用所形成的互联网思维进行分析思考。
3.素质目标：面对学习生活过程中出现的困难，利用学科所形成的互联网思维进行综合分析和研究，并提出改善学习方法的相应对策。
面对学习生活过程中出现的困难，进行综合分析和研究，并提出改善学习方法的相应对策。
能够跟踪互联网在商业经济领域的最新发展，不断更新知识结构、跟进学习，提升职业素养，适应互联网行业及相关职业发展。
在新时期可以通过所形成的互联网思维发现创业新机遇并制作创业计划。
三、教学学时分配《互联网思维与创业》课程教学学时分配表四、教学内容和教学要求第一章互联网思维与创新【教学基本要求】通过本课程学习，让学生了解互联网和电子技术的发展，对互联网时代背景有一个明晰的认知，理解互联网在商业、医疗等领域的价值，掌握互联网的概念及它在商务上的营销价值。
《目标管理》第九讲：互联网时代的组织变革
《目标管理》第九讲：互联网时代的组织变革一个多世纪以前的工业革命曾经极大的推动了人类生产力的进步，如今越来越多的人愿意将曾经的工业革命与今天的信息革命放在一起比较。
因为，工业革命发展的迅猛程度和影响程度丝毫不亚于信息革命。
工业革命曾在很短的时间内，把绝大多数制造程序机械化，并开始生产18世纪到19世纪初叶最重要的工业日用品——棉纺织品，这是否像极了21世纪初的互联网迅速影响人类的生活方式？曾经“恰当”的组织形式根据摩尔定律，信息革命的基本要素芯片的价格每隔18个月，价格会下跌50%。
而在第一次工业革命中，机械化产品也是如此，18世纪开始后的50年中，棉纺织品的价格跌去了90%。
与此同时，仅英国的棉纺织品产量就至少增加了150倍。
除了棉纺织品之外，工业革命把其他所有主要产品，如纸张，玻璃，皮革，砖块的生产也都完全机械化了……这种对产业的巨大影响，互联网也正在做相同的事情。
恰如马化腾所说：“互联网更像蒸汽机和电力，不但不会打掉所有行业，相反，很多行业都会利用互联网完成升华。
”除了对产业的深远影响，工业革命对社会的影响远远超过了对工厂和工人阶级的影响。
在农耕社会里，家庭一直作为生产单元存在的，一家人在一起工作。
而当工厂首次出现后，却把工人和工作搬出了家庭，移到工作场所。
而现在，互联网又再度把人移出了工作场所，人们可以在任何自己喜爱的地方办公，任何地方都是办公室，咖啡店、海滩，公园……根据《互联网时代》中的数据，美国至少有三分之一的工作人口是处于无固定场地办公的状态。
工业时代的管理先驱者们曾对组织的管理形式进行了史诗级的探索：从法国人亨利·法约尔的职能制，到通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆先生的分权制，人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。
并且假设：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式。
信息时代下的组织工具但凡过去，皆为序曲。
随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。
《互联网 ：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》读书笔记模板
目录分析
献词
序除了自己，谁能 阻挡我们在“互联 +”道路上的前进
步伐
第一篇 “互联+” 时代的瞬变和预警
01
第二篇自我 颠覆与组织 重构
02
第三篇 “互联+” 时代的管理 进化
03
第四篇跨界 融合与互联 化转型
04
第五篇 “互联+” 时代企业的 创新困境与 驱动
06
鸣谢
05
尾声失之于 互联，崛起 于移动，决 胜于“互联 +”
第9章 “互联+”创新的8个困境 第10章 “互联+”战略落地的7个驱动力 第11章精益创新——快速开展“互联+”的驱动
精彩摘录
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作者介绍
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读书笔记
写移动互联部分比较精彩和中肯，但写传统企业转型部分太过理论化，缺乏实操价值。
本书实践性交强，基于现实对互联时代企业转型给予总结，但对未来趋势较少！。
《互联+：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联转型》是国内首部关于“互联+”的著作，在准 确解读国家“互联+”战略深刻内涵的基础上，从企业管理和经营的角度，深刻地阐述了传统企业如何通过自我颠 覆、组织重构、管理进化、创新变革和跨界融合来制定“互联+”战略和行动计划，最终实现企业“互联+”战略 落地的最终目标：把自己改造成为一个互联企业！本书内容系统、思想深刻、案例生动，宏观上视野开阔，微观 上鞭辟入里，为广大企业理解、制定和执行“互联+”战略提供了科学的指导！。
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。
而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。
互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。
而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。
本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。
阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。
（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。
张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。
蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。
腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。
但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。
（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。
工业互联网培训大纲
工业互联网培训大纲一、培训背景随着信息技术的快速发展，工业互联网作为新一代信息技术与制造业深度融合的产物，正在引领着全球工业的变革。
为了帮助企业和个人更好地理解和应用工业互联网技术，提升在工业领域的竞争力，特制定本培训大纲。
二、培训目标1、使学员了解工业互联网的基本概念、架构和关键技术。
2、掌握工业互联网在制造业中的应用场景和案例。
3、具备工业互联网平台的操作和管理能力。
4、能够运用工业互联网思维进行企业的数字化转型规划。
三、培训对象1、制造业企业的管理人员、技术人员。
2、工业互联网相关领域的从业者。
3、对工业互联网感兴趣的个人。
四、培训内容（一）工业互联网概述1、工业互联网的定义和内涵解释工业互联网与传统工业信息化的区别和联系。
阐述工业互联网对制造业的价值和意义。
2、工业互联网的发展历程和趋势回顾工业互联网的起源和发展阶段。
分析未来工业互联网的发展方向和重点领域。
（二）工业互联网的架构和关键技术1、工业互联网的体系架构介绍工业互联网的网络、平台、安全三大体系。
讲解各体系的功能和相互关系。
2、关键技术工业物联网技术传感器技术、标识解析技术等。
工业大数据技术数据采集、存储、分析和挖掘。
人工智能技术在工业互联网中的应用机器学习、深度学习在质量检测、故障预测等方面的应用。
云计算技术工业云平台的架构和服务模式。
边缘计算技术边缘设备的计算和存储能力。
（三）工业互联网平台1、工业互联网平台的功能和特点平台的设备管理、数据管理、应用开发等功能。
平台的开放性、灵活性和可扩展性。
2、主流工业互联网平台介绍国内外知名工业互联网平台的案例分析。
比较不同平台的优势和适用场景。
3、工业互联网平台的应用开发应用开发的流程和方法。
基于平台的二次开发实践。
（四）工业互联网在制造业中的应用1、智能化生产生产过程的数字化监控和优化。
智能工厂的建设案例。
2、网络化协同供应链协同、产业链协同的实现方式。
协同制造的实际应用案例。
3、个性化定制以用户需求为导向的产品设计和生产模式。
网络组织是网络经济时代企业组织结构的变革
从 网络上 获取经济 信息 ， 靠 网络进 产生的一种崭新 的经 济形态 。以网络 为基础进行 制造 、 依 分销 、 营销或其他 关 行预测和 决策 ， 而且许 多交易行 为直 经济为 主要 内容 的知识经济在 日益取 键业务活 动 ， 实现企 业功能所 形成 的 接在信息 网络上进行 ， 更表 现为 网络 代工业 经济 ， 成为 人类社会 经济活动 组织结构 就是 网络型企业 组织结 构 。 经济深 刻地影 响着组织结构 。 以说 ， 主宰的 同时 ， 可 也在 无情 地冲击 着适应 如下图所示 。 网络经济挑 战传统 的经济组织 ， 是新 工业化社 会而产 生 、 发展起 来的各种
快和市 场竞争 的加剧 ， 这种组 织结构 络群 体利益 结构 。其次 ， 网络经 济与 的信 息网 络使 企 业功 能 外化 成 为 现 的弊端 已日益显露 。主要是 ：１组织 工业经济在处理企业组织 与外部环境 实。 （ ） 比如世界知名 的耐克公司 ， 只配备 结构臃 肿 ， 大量机构 重复设置 。 由于 之 间的关系方面存在差异 。工业经济 几 百名员工 ， 门利 用 自己在 产 品设 专
联合而 形成信息 的全方位服务 网络 ， 从共 同的上 级获 得有 限的资源 ， 往往 供 了更 大发展 空间。 是名副其 实的一场 网络革命 ， 这一革 是一种竞争 关系 ， 向交流很有 限 ， 横 协
二 企 业 组 织 结 构 变 革 的 趋
命不仅 仅表 现为 经济生活 中的生产 、 调也较为困难。 （ 权力集 中在上层 ， 势一 网络组织 ４ ） 交换、 配等经 济活动 ， 分 以及生 产者 、 下属 自主性小 ， 参与决策的程度低 ， 创 网络组织 是以负责组织某 项生产
互联网时代企业组织结构的变革
互联网时代企业组织结构的变革【摘要】互联网时代，用户需求快速变化，以互联网络技术为代表的信息技术革命使得组织面临的环境发生了巨大的变化。
这些变化使得传统企业组织结构已显得笨重而缺乏灵活性，难以满足新形势下企业持续发展的需要。
因此，分权的趋势日渐上升，扁平化管理模式成为企业内部组织变革的必由之路。
本文探讨了互联网时代企业传统组织结构的弊端，并结合实际提出现代企业应进行扁平化管理及其实现方法。
【关键词】互联网；组织结构；扁平化管理引言如今，我国互联网进入一个崭新的发展阶段，网络基础设施建设集约共享，应用创新和商业模式创新层出不穷，跨界融合范围持续扩大。
在此背景下，企业发展要与社会发展相适应，就要加深互联网建设，对传统的组织结构进行变革，使组织变得敏捷、高效，从而使企业在变化莫测的市场竞争中立于不败之地。
一、问题提出――传统组织结构阻碍企业发展传统的企业组织结构是自上而下、垂直高耸的金字塔式结构。
这种结构下，纵向管理层级间等级明确，横向职能部门间界限清晰，形成了分工精细的职能层级式组织。
金字塔式结构是被许多企业所采用。
然而在互联网时代，企业所处的环境发生了重大的变化。
市场变化莫测，信息流巨大，商业流加速，机遇转瞬即逝。
企业的活动量显著增加，活动范围明显扩大。
金字塔式结构下，复杂的中间管理层阻碍信息的有效传递，降低企业的决策质量。
精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力，不利于充分调动员工的工作积极性。
这些变化使得传统企业组织结构显得笨重而缺乏灵活性，难以满足新形势下企业持续发展的需要。
华为公司是进行组织结构改革的成功范例之一。
1998年起，为提高企业整体素质，华为学习IBM、Hay Group等美国公司的结构模式，改造自身业务流程，整合组织结构，由直线职能型组织向流程型组织转变。
转型后，华为形成了流程固化，人员云化的模式。
如今，华为仍不断在内部推进管理和组织变革，以提高效率，激活组织。
2015年，华为实现销售收入608亿美元，同比增长37%，净利润57亿美元，同比增长33%，成功跻身全球主流通信设备提供商之列。
国家电网泛在电力物联网2020年规划出炉 确立8个方向、40项重点建设任务
Energy Internet能源互联网国家电网泛在电力物联网2020年规划出炉确立8个方向、40项重点建设任务□记者 杨歌在智慧物联方面，2020年重点是初步建成涵盖设备侧、客户侧、供应链的智慧物联体系，进一步扩大泛在物联覆盖范围，初步形成公司各专业、内外部共建共享的智慧物联生态。
近日，国家电网有限公司（以下简称“国家电网”）印发《泛在电力物联网2020年重点建设任务大纲》（以下简称《大纲》），指出2020年是泛在电力物联网建设“三年攻坚”的突破年，对如期完成“泛在电力物联网”的目标至关重要。
因此，国家电网将在2020年重点开展能源生态、客户服务、生产运行、经营管理、企业中台、智慧物联、基础支撑、技术研究等8个方向、40项重点建设任务。
聚焦8个方向首先，在能源生态方面，《大纲》认为，2020年重点是围绕源网荷储协同互动，进一步开展精准负荷控制、现货交易、有序用电、用能优化等各类可调负荷参与机制研究和试点验证，广泛推广客户侧源网荷储协同服务，上线运营“绿色国网”和省级智慧能源服务平台，明确能源大数据建设和服务模式，新能源云、电动汽车服务、多站融合、线上产业链金融、能源电商新零售等业务快速发展，基本完成能源互联网生态体系化构建，上下游企业广泛参与。
具体包括源网荷储多元协调的泛在调度控制、客户侧源网荷储协同服务等11项任务。
其中，国家电网总部统一制定顶层设计，开展业务规划，统一组织开展共性支撑平台和应用的设计研发，各单位结合自身业务特点，因地制宜，重点围绕源网荷储协同服务、能源大数据、电动汽车服务、多站融合、能源电商新零售等方面，开展业务拓展与创新探索。
其次，在客户服务方面，2020年重点是以营配贯通优化、客户服务业务融合和多元电力市场协同运作为抓手，围绕电力营销和市场化交易，持续提升客户参与度、满意度和获得感。
具体包括营配贯通优化提升、营销2.0试点建设和新一代电力交易平台建设应用3项任务。
其中，国家电网总部统一制定建设标准和应用要求，统一组织开展共性平台和应用的设计研发，各试点单位在营配贯通优化提升和个性化客户服务方面探索形成典型经验，各单位快速推进数据治理和流程贯通，打造个性化应用。
互联网时代的组织管理变革！
互联网时代的组织管理变革！导读：大互联时代来临，很多企业怕赶不上这波风潮或被落下，变得焦虑。
我们会看到一些新兴企业高速甚至超高速的发展，也会看到一些大企业不断的在做变革，但是变革的效果并不明显。
下文所分享的是一种互联时代的组织管理新范式，叫做“激活个体”，从现实观察、共享经济、对组织的新要求、培养新能力四个角度剖析。
1现实的观察在现实生活中有一个很有意思的现象，就是很多企业都蛮焦虑。
我们会看到一些新兴企业发展的速度非常之快，也会看到一些大企业不断的在做变革，但是变革的效果并不明显。
在我个人的研究案例里边有两个企业引发了我特别多的关注，而且这个关注使得我对今天讨论的话题觉得需要更加认真的对待。
案例1 | 三星三星从2013年开始，到2015年的第一季其实是在持续下滑。
李健熙曾经在1993年对三星进行全面改革，提出一个让我非常喜欢，也到处传播的观点，就是“除了妻儿，一切皆变”。
可是到了2013年，他不得不再一次向三星人发出明确的指令，而在2014年，他再次提出必须做出改变。
那么，为什么李健熙会明确的提出这样的要求？因为在他看来，未来是不可预测的，未来只能是用来创造。
但是，如果未来是要创造的，根本性的问题就在于人能不能够真正发挥作用？也就是激活人。
案例2 | IBMIBM从2011年到2014年也是利润和收入在下滑，人们也开始谈，IBM这只大象是不是能够再次跳舞。
如果认真的了解IBM，其实你会看到，2011年到现在为止，无论从战略上的判断，还是从趋势上的判断，它其实都是判断对的。
而且它在做市场布局，战略调整的时候及也开始打造属于全新的战略布局，包括技术平台、数据平台，也包括战略的转型，以及市场技术。
可是为什么所有的战略都是对的，而且有资源做布局的时候，他们还是出现下滑，根本的原因就是行动的速度不够。
这两家企业的例子会让我们知道在企业发展的过程当中，无论你有多好的判断，无论你对转型有多大的意愿，假设不能激活人员，不能真正释放所有人的能力，不能够真正的把结构打破，不能够拥有足够的创造力，其实你是没有办法来面对今天这样的一个市场。
互联网时代组织变革（实践篇）
互联网时代组织变革（实践篇）作者：王钦 2014-08-20 11:35:00变革的动态组合之道导语：互联网时代，企业之间的竞争将是用户选择权的竞争，企业组织将是资源和用户之间的双向交互平台。
实际上，海尔和小米的组织变革实践，探索的是如何做到同用户零距离，如何架构起快速配置资源的平台，并动态释放平台的同边和跨边网络价值。
移动互联、大数据和智能制造等技术的加速应用，促进数字化商业基础设施加速形成，它不仅会带来生产方式的变化，更会带来生活方式、社会结构和资源配置方式的深刻变化，一场数字化商业变革浪潮已然涌起。
面对这场“技术地震”，人类社会需要什么样的企业组织？或者说，何种组织才能在这场“地震”中生存下来？这已成为企业界不容回避的问题。
一时间，“天变了”、“互联网焦虑症”、“互联网思维”等热词扑面而来，但“行胜于言”，企业在行动上如何应对这场变革才是关键。
同“用户零距离”的组织看一个组织，我们通常会看它的报告体系，就是向谁来汇报。
在很多口口声声以用户为中心的组织中，依然是向上级领导汇报，对上级领导负责，让上级满意，而不是直接倾听用户的声音，感受用户的体验，向用户负责。
“上级”是各种行为的裁判，“用户”和企业之间存在着巨大的距离。
在互联网时代，用户和企业之间的距离可以无限接近，他们可以无缝隙实时连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。
因此，如何做到全员面向用户，同用户零距离，是组织变革面对的第一项挑战。
企业有产品、有市场，但是没有可以看得见、连得上、听得到的“用户群”，这就是我们同用户的距离。
在互联网时代，有的企业能够建立员工同用户之间最直接的连接，小米公司就通过小米论坛和MIUI（米柚）论坛实现了线上同用户实时的零距离接触，用户的反馈意见能够得到及时响应，员工的表现可以通过用户的反馈得到反映。
也就是说，不是上级说你干得好，而是用户说你干得好才有用。
小米网的负责人黎万强曾举过一个例子，每周二小米开放抢购的时候，负责服务器维护的工程师压力很大，甚至有过烧香拜佛，祈求运转正常的情况，因为来自成千上万用户吐槽的压力太大，所以你工作的好坏明摆着，不用上级去评价，而且这些信息所有员工都看得见。
“互联网+”背景下企业组织变革与组织有效性的实现
“互联网+”背景下企业组织变革与组织有效性的实现【摘要】随着互联网+时代的到来，企业面临着前所未有的变革挑战。
本文首先介绍了互联网+的背景，阐述了企业组织变革的重要性和组织有效性的定义。
然后详细探讨了互联网+背景下企业组织变革的趋势、信息技术在变革中的作用、领导力的关键作用、人才培养与变革的互补关系，以及实现组织有效性的策略。
结尾部分，总结了企业如何在互联网+时代实现组织有效性，探讨了未来企业发展的方向，并展望了互联网+时代的挑战与机遇。
本文旨在帮助企业了解并适应互联网+时代带来的变革，实现组织的有效性和持续发展。
【关键词】互联网+、企业组织变革、组织有效性、信息技术、领导力、人才培养、发展方向、总结、展望1. 引言1.1 互联网+的背景互联网+是指互联网与各行业的深度融合，推动传统产业向数字化、网络化、智能化发展。
随着互联网技术的不断发展和普及，互联网+已经成为企业发展的重要趋势。
互联网+的出现，改变了传统企业运营模式，极大地提升了企业的效率和竞争力。
通过互联网+技术，企业可以与客户、供应商、合作伙伴实现更紧密的联系，提高信息传递和交流的效率，加快决策的速度，降低生产和管理成本。
互联网+的背景下，企业需要不断变革和创新，才能适应市场的变化、抓住机遇，保持竞争优势。
互联网+时代已经来临，企业如果不跟上时代的步伐，就有可能被淘汰。
把握互联网+的机遇，进行企业组织变革，实现组织有效性，已经成为企业发展的必然选择。
1.2 企业组织变革的重要性企业组织变革是企业适应外部环境变化、提升竞争力的重要手段，尤其在互联网+的时代背景下，企业组织变革更是刻不容缓。
随着科技的不断发展和互联网的普及，传统企业面临着来自互联网企业的挑战，需要不断迭代自身组织结构和运营模式，以适应快速变化的市场需求。
随着互联网技术的广泛应用，企业在实施组织变革过程中，可以更加高效地利用信息技术，提高组织运营的效率和灵活性。
企业组织变革的重要性体现在多个方面：组织变革有助于激发企业潜在的创新活力，激发员工的积极性和创造性，推动企业持续发展。
05-吴越舟《互联网+组织转型与变革》
互联网+组织体系变革课程背景：1.面临互联网浪潮与全新的经营生态，企业组织从战略到战术，难以把控整体方向；2.互联网时代，企业组织的前台体系与后台体系，都面临着理念、思维与文化变革；3.面对互联网时代的经营变化，企业经营的驱动模式，机制与责权利的设置都面临挑战；4.互联网时代，干部选拔、任用、激励、培育与淘汰，都需要建立新的理念与思维模式；5.面临网络影响，组织变革从管理到机制，再到文化上总是缺少系统新方法与新工具。
如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。
课程目标:1.深刻了解互联网时代企业组织与经营组织中遇到一系列管理、机制问题；2.新常态下的战略、策略到组织的整体系统，清晰从整体到局部的突破思路；3.在互联网时代，掌握经营组织的组建、考核、激励与培育四大系统，及相关技能；4.谙熟新时代经理员的沙场选拔、激励与培养，建立可持续性组织的运营模式与技巧。
课程时间: 2天，6小时/天授课对象: 公司高管、营销总监。
授课方式: 全程案例讲授与启发。
问题导入、案例分析与方法研讨、咨询式培训与解答等课程大纲：第一讲: 时代浪潮：变革势在必行一、互联网时代浪潮1.硅谷传奇与浪潮2.智慧价值时代的到来：红杉资本的胆略3.独立思考与无限平台：脸谱公司崛起秘密二、互联网商业模式变化1.互联网时代的三类变化2.互联网时代的整合模式3.传统与互联网业态交融三、互联网生态下的新思维1.客户中心思维2.整合服务思维3.全面创新思维案例一、波音飞机集团的全球协同网络案例二、小米手机的社区经营模式案例三、宝洁集团的开放平台式研发体系第二讲：组织困境：寻觅突破方向一、组织困境7种表现1.整体战斗力弱，乌合之众，群龙弱首2.团队凝聚力差，官兵不和，人员涣散3.管理职能失度：一抓就死，一松就乱4.总部职能缺失：各自为战，协同不畅5.团队建设滞后：素质差，赶不走，留不住6.综合管理失衡：简单的人治，缺少制度与机制7.缺乏精神追求：单纯利益导向，没有精神追求二、成因与背景分析1.宏观原因：快速发展下的浮躁商业生态，缺少底线，不留余地2.中观原因：缺少市场驱动的战略引导，企业愿景与战略不清3.微观原因：缺少基本的管理机制与管理手段三、组织面临着严峻的挑战1.行业性迷茫：行业结构在调整2.战略性迷茫：3.组织性迷茫：案例一、苏北锻压机床厂的困惑案例二、上海网络设备厂的部门“冲突”。
某公司在互联网时代的组织结构转型研究教材
第一章绪论第一章绪论1.1长虹公司简介长虹位于四川省绵阳市高新技术产业开发区，始创于1958 年，其前身是国营长虹机器厂（1965 年3 月前，厂名为四川无线电厂；代号为780 厂），作为我国第一个五年建设计划期间由前苏联援建的156 个重点项目之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
长虹于1956 年 5 月在四川省德阳市开始筹建，1958 年 5 月迁至绵阳市筹建，并于当年10 月 1 日破土动工兴建。
当年长虹建厂的目的是为我国空军提供机载炮瞄雷达等电子产品。
从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，目前长虹已发展成为集消费电子、家用电器、军工装备等研发、制造、销售、服务为一体的综合型跨国企业集团。
长虹在绵阳、成都、北京、深圳设有四大研发中心，拥有包括电视、冰箱、压缩机及工程技术在内的4 个国家级技术中心、3 个国家级实验室，在绵阳、成都、广元、合肥、嘉兴、景德镇、荆州、深圳、中山、重庆、宜宾等地建立了10 多个研发和生产基地，在印尼、澳大利亚、捷克、俄罗斯、韩国、巴基斯坦、西班牙等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度、巴西等10 多个国家和地区设立分支机构，为全球100 多个国家和地区提供产品与服务，全球现有员工8.7 万余人。
目前，长虹直接控制32 家下属公司，并通过下属上市子公司四川长虹控制186 家子公司（含三家上市公司）。
长虹历经多年的发展，综合实力持续显著提升，2004 年以来产业规模的复合增长率超过 20%。
2013年，长虹资产规模达到708.82 亿元，整体销售规模达到916 亿元，实现工业总产值810 亿元，工业增加值 185 亿元，已连续多年在中国电子百强排名中名列前七位，在川企排名第一位。
目前，长虹已拥有电视、白色家电（冰箱、冰柜、空调、洗衣机）、IT分销等百亿级产业阵营。
2013 年，长虹旗下冰箱压缩机顺利完成“全球第一大”的战略目标。
2014 年，长虹以1016.86 亿的品牌价值评估成功入围中国品牌千亿阵营。
互联网时代的组织变革
互联网时代的组织变革过去几年，一批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，它们快速迭代与灵活多变的特质让很多传统企业感到无所适从。
扁平化、网状结构、多任务和项目制等词汇变成热门，商业领袖也热衷谈论所谓的互联网思维。
有些传统企业唯恐被替代，甚至开始探索相应的组织变革，比如海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型等等。
毋庸置疑，互联网正在重塑整个商业世界。
如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。
从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。
原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。
而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。
这一点对传统企业和组织的挑战特别大。
第二，互联网改变了企业的竞争状态。
原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。
第三，互联网让跨界竞争变得普遍。
现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。
这些改变对所有组织而言都意味着挑战。
但是，组织本身却承担着几个极为重要特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。
由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。
那么，在这个新的、易变的互联时代，传统企业和组织究竟该如何应对？ 目标是第一位的从组织的特点来看，首要的是必须明确目标。
这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提，因为只有当目标确定后，才可能对整个组织进行合理设计。
万维公司的组织结够变革
一.公司的组织结构
创建初期，公司采用简单的组织结构，所以人员由 孟总统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后， 为了适应业务的发展的需要，公司正式采取事业型 结构，并增设了人力资源部，市场公关部和企业部 等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来 。 实际上，各事业部仅仅在业务和人员方面加以区分， 还没用真正实现管理和经营方面的充分自治，各事 业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导 致了部门间缺少沟通，管理队伍能力不足，员工气 越来越低落等问题。
Hale Waihona Puke 问题二的解答虽然万维公司为了适应业务规模扩大和业务 发展的需要采取了事业部结构，但实际上， 各事业部管理基本上还是由高层领导直接 负责，这就导致了部门间缺少沟通，管理 队伍能力不足，员工气低落等问题。因此， 万维公司要进行组织变革。（自己可作补 充）
★思考题★
1.分析事业部制组织结构的优缺点。 2.万维公司为什么要进行组织结构变革？
问题一的解答:事业部型结构又称分部型结构 优点:①分部经理对一种产品或服务负完全 优点 的责任，易于绩效评价；②分部型结构使 总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的 负担；③是培养高级经理人员的有力手段。 缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织 缺点 总成本的上升和效率的下降。
三.变革方案的实施与效果
新组织结构体系的推行过程总体上比较顺利， 但也遇到了一些具体问题：①事业部计划 ﹑预算工作难度较大﹑耗时较长﹑准确度 不高；②项目管理方式提高了组织的动态 适应性，但同时引起企业的运营成本的增 加；③由于全面实行项目管理，对资源使 用计划和调度管理提出很高的要求，现有 管理体系难以胜任，造成协调率低；④动 态的人员组合机制不利于团队合作精神的 形成。
“互联网+”背景下企业组织变革与组织有效性的实现
“互联网+”背景下企业组织变革与组织有效性的实现随着互联网+时代的到来，企业面临着越来越激烈的市场竞争和变革。
在这个背景下，企业组织也需要不断进行变革和调整，以适应新的经济环境和市场需求。
而在企业组织变革的过程中，如何实现组织的有效性成为了一个重要的课题。
本文将从互联网+背景下企业组织变革的机遇和挑战，以及组织有效性的实现方式进行探讨。
一、互联网+时代下企业组织变革的机遇和挑战随着互联网+的迅猛发展，传统企业面临着来自新生代企业的竞争压力，以及来自互联网技术的冲击。
传统的企业组织形式和管理模式已经不能满足日益多变的市场需求，因此需要进行变革。
在这个背景下，互联网+为企业提供了一些机遇和挑战。
1. 机遇：互联网+为企业提供了许多新的商业机会。
通过互联网技术，企业可以打破传统的地域限制，实现全球范围内的业务拓展。
互联网+也为企业提供了更多的管理工具和资源，帮助企业提高运营效率和降低成本。
2. 挑战：互联网+也带来了一些挑战。
现在，消费者更加趋向于线上购物和线上交流，这意味着传统企业需要重新思考自己的商业模式和市场定位。
互联网+也加剧了市场竞争的激烈程度，导致企业需要更加努力地提高自身的竞争力。
二、企业组织变革的重要性1. 适应市场需求：在互联网+时代，市场需求变化迅速，企业需要更加灵活和敏捷地响应市场变化。
传统的企业组织可能会过于僵化和官僚，难以适应市场的快速变化。
企业需要进行组织变革，提高组织的灵活性和敏捷性。
2. 提高创新能力：互联网+时代，创新已经成为了企业发展的核心驱动力。
传统的企业组织可能会过于封闭和保守，难以激发员工的创新潜力。
企业需要进行组织变革，打破传统的组织边界，激发员工的创新能力。
3. 提高效率和降低成本：互联网+时代，企业需要更加高效和精细地管理自身的运营和资源。
传统的企业组织可能存在着很多管理瓶颈和效率低下的问题，难以满足企业的发展需求。
企业需要进行组织变革，提高运营效率和降低成本。
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互联网+组织体系变革
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