绩效管理的流程设计及绩效面谈(ppt 62页)
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绩效管理的流程设计培训课件PPT(共 63张)
• 缺点
• 便于团队沟通
• 缩短信息传递的时 间和环节
• 耗费时间长．难以取得时间 上的统一性
• 有些问题难以在公开场合进 行讨论
• 容易沉于形式，走过场
• 大家对会议的需求不同．对 信息会有选择性的过滤
• 耗费时间长．难以取得时间上的统一性 • 有些问题难以在公开场合进行讨论 • 容易沉于形式，走过场
三、持续的绩效沟通
• 持续的绩效沟通的意义 • 持续的绩效沟通的方式
1.持续的绩效沟通的意义
• 对于主管 • 通过沟通帮助下属提升能力， • 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、 掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 • 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 • 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效 考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
奖励的依据
• 较好的报酬模式=工资+奖金 • 工资:在履行职责 • 奖金：履行职责的好坏 • 避免干好干坏一个样 • 如何评价好坏：需要考核
晋升和淘汰的依据
• 晋升和淘汰的重要性 • 晋升和淘汰的艰难性 • 用绩效考核结果比较有说服力
激励与控制作用
• 人有自尊的需要 • 考核好了，人很高兴，会继续好好干 • 考核不好，人有压力，今后会改
• 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人 • 员工怕受批评或惩罚 • 害怕自身的弱点暴露出来 • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训
的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索
3.绩效考核过程中评估错误
• 自己对工作目标和如何完成的认识 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处 • 自己对工作的计划和打算 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理——绩效面谈技巧PPT课件
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
机会。
不仅谈事（工作），而且谈人
(发展)；不仅谈过去（总结），
而且谈将来（下阶段计划和绩
效改进）……
8
第8页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则
1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则
9
第9页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程 绩效面谈准备
l 明确绩效面谈达到的 目标
面 谈 过 l 面谈形式程
l 面谈策划
l 面谈目标
l 面谈前各项工作准备 就绪
主管源
4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作；
:部
2、提供员工完成任务的资源；
对
3、提高员工职业技能；
员
4、解决员工在工作的障碍；
工
5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责；
: 对 公
员司工
2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
内容提要
1
绩效管理的认知
2
绩效面谈的意义
3
绩效面谈的流程和步骤
4
绩效面谈的技巧
5
绩效面谈的注意事项
第1页/共17页
1 1
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理?
目 标
计划
能态 力度
2
第2页/共17页
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效管理的基本流程ppt课件
2
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。
理说明的？
15
绩效计划内容示例
16
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
17
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容
都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任
书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
18
经营目标责任书
指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
19
部门计划书
明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
20
员工绩效计划
一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的
12作计划不要因故取消进展回顾过程中的回顾可调整预设的工作目标非正式沟通主要沟通方式的优缺点比较绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供员工工作情况的绩效记录及时发现问题提供解决方案掌握员工的行为态度发现优缺点在法律纠纷时为组织决策辩护收集信息的目的与绩效有关的信息目标和标准达到情况员工受到表扬和批评情况证明绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题谈话的记录问题严重时还需员工签字收集信息的渠道和方法观察法工作记录法他人反馈法绩效实施阶段
近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩 效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项 目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开 始实施一套绩效管理体系。作为创建绩效管理体 系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了 职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所 有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁 经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因 是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述 张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销 商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额 对于使命的实现能够 做出怎样的贡献。第二步， 管理者为每一位员工都设定了绩效目标(也就是销 售定额)。接下来，所有的销售代表都要参加密集 的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收 到基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒 他们需要完成的销售定额。
理说明的？
15
绩效计划内容示例
16
绩效计划的表现形式 专项绩效计划
17
绩效计划的表现形式
综合绩效计划 综合：将考核对象绩效的各方面主要内容
都列入绩效计划。 常见的有：针对企业整体的经营目标责任
书、针对部门的工作计划书、员工绩效计 划（作为绩效考核表的一部分）
18
经营目标责任书
指标多为企业经营业绩成果的量化指标 少而精 一般与企业负责人或经营班子签订，与薪酬挂钩 简练，经营指标和指标预期目标是主要内容
19
部门计划书
明确本部门主要工作、工作计划进度、预 期目标，各项工作的权重，部门KPI
20
员工绩效计划
一般与绩效考核表合并设计 需要明确绩效目标和考核标准 考核要项来源：部门工作计划的细化、部门KPI的
12作计划不要因故取消进展回顾过程中的回顾可调整预设的工作目标非正式沟通主要沟通方式的优缺点比较绩效信息的收集和分析信息收集与分析的目的提供员工工作情况的绩效记录及时发现问题提供解决方案掌握员工的行为态度发现优缺点在法律纠纷时为组织决策辩护收集信息的目的与绩效有关的信息目标和标准达到情况员工受到表扬和批评情况证明绩效突出或低下所需的具体证据对你和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据你同员工就绩效问题谈话的记录问题严重时还需员工签字收集信息的渠道和方法观察法工作记录法他人反馈法绩效实施阶段
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
绩效管理的基本流程PPT课件(64页)
2010年9 月15日
2011年1 月底
1.能够以小组的形式面 对大客户 2.团队成员的优势能够 进行互补和发挥 1.大客户数量达到30个 2.销售额达到2.5亿元 3.客户保持率不低于
80% 2010年第四季度交货准 时率比第二季度提高3%
2009年12 主主管签管字签：字： 底之前
直接主管：
评估来源所占权重
看并贯彻执行下去
➢从静态的角度看，绩效计划
➢就是一个关于工作目标和标准的契约；
➢ 员工在本次绩效期间内所要达到的工 作目标是什么?
➢ 达成目标的结果是怎样的? ➢ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评
判的标准是什么 ➢ 从何处获得关于员工工作结果的信息
? ➢ 员工的各项工作目标的权重如何?
➢ 从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员 工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什 么工作和达到什么样的绩效的过程。
行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？
是
应该
(现实是什么)
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
（二）绩效计划的内容
➢ 制定计划首先考虑：什么是我们真正想 追求的结果
➢ 设定清晰的目标，制定行动计划 ➢ 执行并监控计划的执行情况——定期检
查和修正，并及时进行反馈 ➢ 让员工参与计划的流程 ➢ 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
确认绩效障碍
运用绩效管理影响员工行为
• 人员 什么是我们的障碍？ • 技术
• 企业流程及组织根据绩源自标准监控 启动实现绩效标准的行动监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理的基本流程PPT
4)及时获取评价、指导与认同(好不好、就是否满意、如 何改进偏离)
5)获取解释得机会(消除误解、解释原因)
五种级别得管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
超一流管理什么
三流管下级(靠职权); 二流管同事(非正式领导,个人影响力); 一流管上级(准确定位,艺术); 超一流管自己
超一流企业卖什么
• 三流企业卖力气 • 二流企业卖产品 • 一流企业卖技术 • 超一流企业卖标准(或文
化)
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 (价值观得领导)
绩效管理中得角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同得责任 各级管理者
实施绩效奖励政策,包括
薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时,也可以根据 评估得结果,对绩效欠佳 得人员进行酌情分析,并 进行差别性管理,包括在 岗培训、岗位调动等。
罗云得问题
绩效计划:没有商定绩效计划,被考核者印象模糊, 认为自己把制定计划,编制预算,监控服务员得工作 做好就行,以至于在考核中,没有一个对被考核者进 行全面评价得依据。
绩效管理系统得设计者与组织实施者 绩效管理得宣传与培训者 考核制度得细化 (根据部门特色、职能特色)
考核指标得建立 (细化到每个职位)
绩效管理得实施 (计划、交流、观察、评价、沟通)
相关部门与人员在绩效管理过程中得分工
人力资源管理 部门与岗位
战略规划
企业家、战略 制定部门与各 级管理者
考核结果用于 分配和激励
5)获取解释得机会(消除误解、解释原因)
五种级别得管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
超一流管理什么
三流管下级(靠职权); 二流管同事(非正式领导,个人影响力); 一流管上级(准确定位,艺术); 超一流管自己
超一流企业卖什么
• 三流企业卖力气 • 二流企业卖产品 • 一流企业卖技术 • 超一流企业卖标准(或文
化)
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 (价值观得领导)
绩效管理中得角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同得责任 各级管理者
实施绩效奖励政策,包括
薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时,也可以根据 评估得结果,对绩效欠佳 得人员进行酌情分析,并 进行差别性管理,包括在 岗培训、岗位调动等。
罗云得问题
绩效计划:没有商定绩效计划,被考核者印象模糊, 认为自己把制定计划,编制预算,监控服务员得工作 做好就行,以至于在考核中,没有一个对被考核者进 行全面评价得依据。
绩效管理系统得设计者与组织实施者 绩效管理得宣传与培训者 考核制度得细化 (根据部门特色、职能特色)
考核指标得建立 (细化到每个职位)
绩效管理得实施 (计划、交流、观察、评价、沟通)
相关部门与人员在绩效管理过程中得分工
人力资源管理 部门与岗位
战略规划
企业家、战略 制定部门与各 级管理者
考核结果用于 分配和激励
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增强员工与管理者之 间的亲近感，利于沟 通
• 缺点
缺乏正式沟通的严肃 性
并非所有情况都可采 用非正式沟通
缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通
四、绩效考核
绩效考核的作用 绩效考核困难的原因 绩效考核过程中评估错误
1. 绩效考核的作用
奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展
书面报告的优点
节约了管理者的时间 解决了管理者和员工不在同一地点的问
题 培养员工边工作边总结，进行系统思考 培养员工的书面表达能力可以在短时间 内收集大量信息
书面报告的缺点
信息单向流动，从员工到管理者 容易流于形式，使员工厌烦写报告 适用性有限．不适合以团队为工作基础
的组织形式 组织信息不能共享
奖励的依据
较好的报酬模式=工资+奖金 工资:在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核
晋升和淘汰的依据
晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力
激励与控制作用
人有自尊的需要 考核好了，人很高兴，会继续好好干 考核不好，人有压力，今后会改
组织目标分解
绩效改进 和导入
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
– 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会， 是员工参与工作管理的一种形式。
2.持续的绩效沟通的方式
书面报告 定期面谈 管理者参与的小组会议或团队会议 非正式沟通
2.1书面报告
它是指员工定期或不定期的使用文字或 图表的形式向管理者报告工作的进展情 况．
书面报告是绩效管理中比较常用的一种 正式沟通的方式。
2.2一对一正式会谈
• 优点
可作较深层次沟通 气氛好 沟通障碍少
• 缺 队会议
• 优点
便于团队沟通
缩短信息传递的时间 和环节
• 缺点
耗费时间长．难以取 得时间上的统一性
有些问题难以在公开 场合进行讨论
容易沉于形式，走过 场
大家对会议的需求不 同．对信息会有选择 性的过滤
第九章绩效管理的流程设计、绩 效面谈与绩效指导以及改进
本章主要内容
绩效管理的基本流程 绩效计划的定义 持续的绩效沟通 绩效考核 绩效面谈 绩效考核结果的运用 绩效改进
一、绩效管理的基本流程
绩效计划的制定 绩效实施过程的管理 绩效考核 绩效反馈 绩效考核结果的分析与应用
绩效管理工作流程图
导向作用
人的能力是有限的，不可能在任何方面 都做得很好
人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用
个人发展
绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展
绩效有助于企业的成功
指翰标威特公司没：有绩绩效效管理组系 织有企绩效业管理成系功统 的影响 统
全面股东收益 0。0%
7。9 %
股票收益
4。4％
10。2％
资产收益
4。6％
8。0％
投资现金流量收 4。7％ 益
销售实际增长 1。1％
6。6％ 2。2％
人均销售
126100美元
169900美元
2.绩效考核困难的原因
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人 员工怕受批评或惩罚 害怕自身的弱点暴露出来 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训
参与和承诺是制定绩效计划的前提
人们坚持态度的程度和改变态度的可能 性主 要取决于两个因素
– 是否参与态度的形成过程。 – 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺
三、持续的绩效沟通
持续的绩效沟通的意义 持续的绩效沟通的方式
1.持续的绩效沟通的意义
对于主管
– 通过沟通帮助下属提升能力， – 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌
– 组织整体的目标是什么？ – 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务
单元的目标是什么？ – 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是
什么？ – 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完
成工作的期限？
被管理这应该向管理者表达的是：
– 自己对工作目标和如何完成的认识 – 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处 – 自己对工作的计划和打算 – 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源
握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 – 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 – 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、
对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
对于员工
– 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一 阶段绩效改进点。
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
二、绩效计划的定义
绩效计划是在绩效管理期间开始的时候 由分管主任和员工共同制定的绩效契约， 是对在本绩效管理期间结束时员工所要 达到的期望结果的公识，这些期望的结 果是用绩效指标的方式来体现。
绩效计划是一个双向沟通的过程
管理人员向被管理者解释和说明的是：
的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索
3.绩效考核过程中评估错误
Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）
1
2
3
4
5
“和我相似”效应
1
2
3
4
5
绩效考核过程中评估错误(续)
对比错误
1
2
3
4
5
居中倾向
1
2
3
4
5
绩效考核过程中评估错误（续）
过宽或过严倾向
耗费时间长．难以取得时间上的统一性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易沉于形式，走过场
大家对会议的需求不同．对信息会有选 择性的过滤
怎样才能进行—次有效的会议 沟通呢
充分准备 会议主持人 详尽的会议记录
4.非正式沟通
• 优点
形式多样、时间地点 灵活
及时解决问题，办事 效率高
提高员工满意度，起 到很好的激励作用
• 缺点
缺乏正式沟通的严肃 性
并非所有情况都可采 用非正式沟通
缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通
四、绩效考核
绩效考核的作用 绩效考核困难的原因 绩效考核过程中评估错误
1. 绩效考核的作用
奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展
书面报告的优点
节约了管理者的时间 解决了管理者和员工不在同一地点的问
题 培养员工边工作边总结，进行系统思考 培养员工的书面表达能力可以在短时间 内收集大量信息
书面报告的缺点
信息单向流动，从员工到管理者 容易流于形式，使员工厌烦写报告 适用性有限．不适合以团队为工作基础
的组织形式 组织信息不能共享
奖励的依据
较好的报酬模式=工资+奖金 工资:在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核
晋升和淘汰的依据
晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力
激励与控制作用
人有自尊的需要 考核好了，人很高兴，会继续好好干 考核不好，人有压力，今后会改
组织目标分解
绩效改进 和导入
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
– 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会， 是员工参与工作管理的一种形式。
2.持续的绩效沟通的方式
书面报告 定期面谈 管理者参与的小组会议或团队会议 非正式沟通
2.1书面报告
它是指员工定期或不定期的使用文字或 图表的形式向管理者报告工作的进展情 况．
书面报告是绩效管理中比较常用的一种 正式沟通的方式。
2.2一对一正式会谈
• 优点
可作较深层次沟通 气氛好 沟通障碍少
• 缺 队会议
• 优点
便于团队沟通
缩短信息传递的时间 和环节
• 缺点
耗费时间长．难以取 得时间上的统一性
有些问题难以在公开 场合进行讨论
容易沉于形式，走过 场
大家对会议的需求不 同．对信息会有选择 性的过滤
第九章绩效管理的流程设计、绩 效面谈与绩效指导以及改进
本章主要内容
绩效管理的基本流程 绩效计划的定义 持续的绩效沟通 绩效考核 绩效面谈 绩效考核结果的运用 绩效改进
一、绩效管理的基本流程
绩效计划的制定 绩效实施过程的管理 绩效考核 绩效反馈 绩效考核结果的分析与应用
绩效管理工作流程图
导向作用
人的能力是有限的，不可能在任何方面 都做得很好
人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用
个人发展
绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展
绩效有助于企业的成功
指翰标威特公司没：有绩绩效效管理组系 织有企绩效业管理成系功统 的影响 统
全面股东收益 0。0%
7。9 %
股票收益
4。4％
10。2％
资产收益
4。6％
8。0％
投资现金流量收 4。7％ 益
销售实际增长 1。1％
6。6％ 2。2％
人均销售
126100美元
169900美元
2.绩效考核困难的原因
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人 员工怕受批评或惩罚 害怕自身的弱点暴露出来 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训
参与和承诺是制定绩效计划的前提
人们坚持态度的程度和改变态度的可能 性主 要取决于两个因素
– 是否参与态度的形成过程。 – 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺
三、持续的绩效沟通
持续的绩效沟通的意义 持续的绩效沟通的方式
1.持续的绩效沟通的意义
对于主管
– 通过沟通帮助下属提升能力， – 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌
– 组织整体的目标是什么？ – 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务
单元的目标是什么？ – 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是
什么？ – 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完
成工作的期限？
被管理这应该向管理者表达的是：
– 自己对工作目标和如何完成的认识 – 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处 – 自己对工作的计划和打算 – 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源
握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 – 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 – 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、
对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
对于员工
– 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一 阶段绩效改进点。
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
二、绩效计划的定义
绩效计划是在绩效管理期间开始的时候 由分管主任和员工共同制定的绩效契约， 是对在本绩效管理期间结束时员工所要 达到的期望结果的公识，这些期望的结 果是用绩效指标的方式来体现。
绩效计划是一个双向沟通的过程
管理人员向被管理者解释和说明的是：
的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索
3.绩效考核过程中评估错误
Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）
1
2
3
4
5
“和我相似”效应
1
2
3
4
5
绩效考核过程中评估错误(续)
对比错误
1
2
3
4
5
居中倾向
1
2
3
4
5
绩效考核过程中评估错误（续）
过宽或过严倾向
耗费时间长．难以取得时间上的统一性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易沉于形式，走过场
大家对会议的需求不同．对信息会有选 择性的过滤
怎样才能进行—次有效的会议 沟通呢
充分准备 会议主持人 详尽的会议记录
4.非正式沟通
• 优点
形式多样、时间地点 灵活
及时解决问题，办事 效率高
提高员工满意度，起 到很好的激励作用