绩效管理的流程设计及绩效面谈(ppt 62页)
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第九章绩效管理的流程设计、绩 效面谈与绩效指导以及改进
本章主要内容
绩效管理的基本流程 绩效计划的定义 持续的绩效沟通 绩效考核 绩效面谈 绩效考核结果的运用 绩效改进
一、绩效管理的基本流程
绩效计划的制定 绩效实施过程的管理 绩效考核 绩效反馈 绩效考核结果的分析与应用
绩效管理工作流程图
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
二、绩效计划的定义
绩效计划是在绩效管理期间开始的时候 由分管主任和员工共同制定的绩效契约， 是对在本绩效管理期间结束时员工所要 达到的期望结果的公识，这些期望的结 果是用绩效指标的方式来体现。
绩效计划是一个双向沟通的过程
管理人员向被管理者解释和说明的是：
导向作用
人的能力是有限的，不可能在任何方面 都做得很好
人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用
个人发展
绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展
绩效有助于企业的成功
指翰标威特公司没：有绩绩效效管理组系 织有企绩效业管理成系功统 的影响 统
奖励的依据
较好的报酬模式=工资+奖金 工资:在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核
晋升和淘汰的依据
晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力
激励与控制作用
人有自尊的需要 考核好了，人很高兴，会继续好好干 考核不好，人有压力，今后会改
的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索
3.绩效考核过程中评估错误
Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）
1
2
3
4
5
“和我相似”效应
1
2
3
4
5
绩效考核过程中评估错误(续)
对比错误
1
2
3
4
5
居中倾向
1
2
3
4
5
绩效考核过程中评估错误（续）
过宽或过严倾向
书面报告的优点
节约了管理者的时间 解决了管理者和员工不在同一地点的问
题 培养员工边工作边总结，进行系统思考 培养员工的书面表达能力可以在短时间 内收集大量信息
书面报告的缺点
信息单向流动，从员工到管理者 容易流于形式，使员工厌烦写报告 适用性有限．不适合以团队为工作基础
的组织形式 组织信息不能共享
增强员工与管理者之 间的亲近感，利于沟 通
• 缺点
缺乏正式沟通的严肃 性
并非所有情况都可采 用非正式沟通
缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通
四、绩效考核
绩效考核的作用 绩效考核困难的原因 绩效考核过程中评估错误
1. 绩效考核的作用
奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展
耗费时间长．难以取得时间上的统一性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易沉于形式，走过场
大家对会议的需求不同．对信息会有选 择性的过滤
怎样才能进行—次有效的会议 沟通呢
充分准备 会议主持人 详尽的会议记录
4.非正式沟通
• 优点
形式多样、时间地点 灵活
及时解决问题，办事 效率高
提高员工满意度，起 到很好的激励作用
组织目标分解
绩效改进 和导入
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
– 组织整体的目标是什么？ – 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务
单元的目标是什么？ – 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是
什么？ – 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完
成工作的期限？
被管理这应该向管理者表达的是：
– 自己对工作目标和如何完成的认识 – 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处 – 自己对工作的计划和打算 – 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源
参与和承诺是制定绩效计划的前提
人们坚持态度的程度和改变态度的可能 性主 要取决于两个因素
– 是否参与态度的形成过程。 – 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺
三、持续的绩效沟通
持续的绩效沟通的意义 持续的绩效沟通的方式
1.持续的绩效沟通的意义
对于主管
– 通过沟通帮助下属提升能力， – 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌
全面股东收益 0。0%
7。9 %
股票收益
4。4％
10。2％
资产ຫໍສະໝຸດ Baidu益
4。6％
8。0％
投资现金流量收 4。7％ 益
销售实际增长 1。1％
6。6％ 2。2％
人均销售
126100美元
169900美元
2.绩效考核困难的原因
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人 员工怕受批评或惩罚 害怕自身的弱点暴露出来 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训
握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 – 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 – 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、
对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
对于员工
– 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一 阶段绩效改进点。
2.2一对一正式会谈
• 优点
可作较深层次沟通 气氛好 沟通障碍少
• 缺点
主观 费时
3.管理者参与的小组会议或团 队会议
• 优点
便于团队沟通
缩短信息传递的时间 和环节
• 缺点
耗费时间长．难以取 得时间上的统一性
有些问题难以在公开 场合进行讨论
容易沉于形式，走过 场
大家对会议的需求不 同．对信息会有选择 性的过滤
– 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会， 是员工参与工作管理的一种形式。
2.持续的绩效沟通的方式
书面报告 定期面谈 管理者参与的小组会议或团队会议 非正式沟通
2.1书面报告
它是指员工定期或不定期的使用文字或 图表的形式向管理者报告工作的进展情 况．
书面报告是绩效管理中比较常用的一种 正式沟通的方式。
本章主要内容
绩效管理的基本流程 绩效计划的定义 持续的绩效沟通 绩效考核 绩效面谈 绩效考核结果的运用 绩效改进
一、绩效管理的基本流程
绩效计划的制定 绩效实施过程的管理 绩效考核 绩效反馈 绩效考核结果的分析与应用
绩效管理工作流程图
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
二、绩效计划的定义
绩效计划是在绩效管理期间开始的时候 由分管主任和员工共同制定的绩效契约， 是对在本绩效管理期间结束时员工所要 达到的期望结果的公识，这些期望的结 果是用绩效指标的方式来体现。
绩效计划是一个双向沟通的过程
管理人员向被管理者解释和说明的是：
导向作用
人的能力是有限的，不可能在任何方面 都做得很好
人是希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用
个人发展
绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展
绩效有助于企业的成功
指翰标威特公司没：有绩绩效效管理组系 织有企绩效业管理成系功统 的影响 统
奖励的依据
较好的报酬模式=工资+奖金 工资:在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 如何评价好坏：需要考核
晋升和淘汰的依据
晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力
激励与控制作用
人有自尊的需要 考核好了，人很高兴，会继续好好干 考核不好，人有压力，今后会改
的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索
3.绩效考核过程中评估错误
Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）
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“和我相似”效应
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绩效考核过程中评估错误(续)
对比错误
1
2
3
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居中倾向
1
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3
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绩效考核过程中评估错误（续）
过宽或过严倾向
书面报告的优点
节约了管理者的时间 解决了管理者和员工不在同一地点的问
题 培养员工边工作边总结，进行系统思考 培养员工的书面表达能力可以在短时间 内收集大量信息
书面报告的缺点
信息单向流动，从员工到管理者 容易流于形式，使员工厌烦写报告 适用性有限．不适合以团队为工作基础
的组织形式 组织信息不能共享
增强员工与管理者之 间的亲近感，利于沟 通
• 缺点
缺乏正式沟通的严肃 性
并非所有情况都可采 用非正式沟通
缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通
四、绩效考核
绩效考核的作用 绩效考核困难的原因 绩效考核过程中评估错误
1. 绩效考核的作用
奖励的依据 晋升和淘汰的依据 激励与控制作用 导向作用 个人发展
耗费时间长．难以取得时间上的统一性 有些问题难以在公开场合进行讨论 容易沉于形式，走过场
大家对会议的需求不同．对信息会有选 择性的过滤
怎样才能进行—次有效的会议 沟通呢
充分准备 会议主持人 详尽的会议记录
4.非正式沟通
• 优点
形式多样、时间地点 灵活
及时解决问题，办事 效率高
提高员工满意度，起 到很好的激励作用
组织目标分解
绩效改进 和导入
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
– 组织整体的目标是什么？ – 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务
单元的目标是什么？ – 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是
什么？ – 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完
成工作的期限？
被管理这应该向管理者表达的是：
– 自己对工作目标和如何完成的认识 – 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处 – 自己对工作的计划和打算 – 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源
参与和承诺是制定绩效计划的前提
人们坚持态度的程度和改变态度的可能 性主 要取决于两个因素
– 是否参与态度的形成过程。 – 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺
三、持续的绩效沟通
持续的绩效沟通的意义 持续的绩效沟通的方式
1.持续的绩效沟通的意义
对于主管
– 通过沟通帮助下属提升能力， – 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌
全面股东收益 0。0%
7。9 %
股票收益
4。4％
10。2％
资产ຫໍສະໝຸດ Baidu益
4。6％
8。0％
投资现金流量收 4。7％ 益
销售实际增长 1。1％
6。6％ 2。2％
人均销售
126100美元
169900美元
2.绩效考核困难的原因
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人 员工怕受批评或惩罚 害怕自身的弱点暴露出来 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训
握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 – 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 – 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、
对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
对于员工
– 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一 阶段绩效改进点。
2.2一对一正式会谈
• 优点
可作较深层次沟通 气氛好 沟通障碍少
• 缺点
主观 费时
3.管理者参与的小组会议或团 队会议
• 优点
便于团队沟通
缩短信息传递的时间 和环节
• 缺点
耗费时间长．难以取 得时间上的统一性
有些问题难以在公开 场合进行讨论
容易沉于形式，走过 场
大家对会议的需求不 同．对信息会有选择 性的过滤
– 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会， 是员工参与工作管理的一种形式。
2.持续的绩效沟通的方式
书面报告 定期面谈 管理者参与的小组会议或团队会议 非正式沟通
2.1书面报告
它是指员工定期或不定期的使用文字或 图表的形式向管理者报告工作的进展情 况．
书面报告是绩效管理中比较常用的一种 正式沟通的方式。