HR管理十大体系
人力资源管理的十大经典理论
人力资源管理的十大经典理论人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
下面是yjbys店铺为大家带来的人力资源管理的十大经典理论，欢迎阅读。
1、The Peter Principle 彼得原理晋升是最糟糕的激励措施彼得原理是指：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2. Wine and Sewage Law 酒与污水定律及时清除烂苹果把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
人力资源九大体系(二)
人力资源九大体系（二）引言概述：人力资源九大体系是指企业运营过程中，为实现组织的战略目标，维护和发展企业竞争优势，从人力资源管理的角度构建起的九大管理体系。
本文将从概述、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理与激励、薪酬与福利五个大点阐述这九大人力资源体系。
正文：一、招聘与选拔1. 制定招聘策略，根据公司的战略目标确定所需人才的特征和招聘渠道。
2. 设计招聘流程，包括职位发布、简历筛选、面试安排等环节并确保招聘流程的公平性和透明度。
3. 进行综合评估，综合考虑应聘者的能力、经验、背景等因素进行选拔，并通过面试、测试等环节确保选出最适合岗位的人才。
4. 进行背景调查，确认候选人的背景信息并验证其真实性。
5. 编制招聘报告，将选拔出的人才情况报告给相关人事部门和上级领导。
二、培训与发展1. 进行培训需求分析，根据员工和组织的发展需要进行培训需求的识别和分析。
2. 设计培训方案，制定培训目标、内容、方法和评估标准，并根据不同岗位和职级制定相应的培训计划。
3. 实施培训计划，通过内部或外部培训、工作轮岗、导师制度等方式进行培训活动。
4. 检验培训成效，通过反馈调查、考核评估等手段评估培训的效果，并根据评估结果调整和改进培训计划。
5. 发展职业规划，帮助员工制定个人发展目标和路径，提供晋升机会和职业发展计划。
三、绩效管理与激励1. 设定绩效目标，根据公司战略目标拆解并设定个人、团队和部门的绩效目标。
2. 建立绩效评估体系，制定绩效评估标准和流程，并确保评估的公平性和科学性。
3. 定期进行绩效评估，通过360度评估、KPI考核等方式对员工绩效进行评价。
4. 做好激励措施，制定激励方案，包括薪酬激励、奖励制度、晋升机会等，以激励员工提高工作绩效。
5. 提供反馈和发展机会，及时给予员工绩效反馈，为员工提供发展机会和职业规划建议。
四、薪酬与福利1. 设计薪酬体系，制定薪酬标准和薪资结构，并考虑员工岗位、绩效和市场薪酬水平等因素。
人力资源九大体系
人力资源九大体系人力资源是企业运作的重要组成部分，它直接关系到企业的发展和成功。
人力资源管理的临床实践证明，建立和完善人力资源管理体系是建设一支高素质人才队伍，推动企业全面发展的必由之路。
人力资源九大体系是现代企业人力资源管理的重要组成部分，下面将详细介绍九大体系的构成和重要性。
一、招聘体系招聘体系是企业人力资源管理的起点。
招聘体系应该建立在准确分析岗位所需的技能、知识和个人素质的基础上，通过招聘实施和评价，最终招聘合适的人才。
招聘体系在引入新员工和新鲜血液方面起着重要的作用，也是企业发展的重要基础。
二、薪酬体系薪酬体系是企业管理的重要组成部分。
它直接关系到员工的工作积极性和企业的利益。
薪酬体系应该根据不同岗位的职责、难易程度、业绩贡献和市场情况等综合因素确定。
合理的薪酬体系可以激发员工的工作积极性，促进企业的快速发展。
三、培训体系培训体系是提高员工技能和素质的重要途径，也是企业人力资源管理的重要手段。
培训体系应该包括新员工培训、职场技能培训和管理能力培训等，培训内容应该根据员工的岗位和发展需求制定。
四、绩效考核体系绩效考核体系是企业管理中的一项重要组成部分，以考核员工工作绩效作为其核心内容。
绩效考核体系要对员工的目标和职责进行明确，评估标准应该清晰、量化和可衡量，同时考核结果要与奖惩体系挂钩。
五、福利保障体系福利保障体系是企业管理的一项重要任务，它涉及到员工的生活质量和企业的信誉。
福利保障体系应该根据员工的实际需求进行构建，可以包括住房、医疗、养老和保险等福利措施。
六、劳动关系体系劳动关系体系是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业与员工之间的关系。
劳动关系体系应该通过有效的沟通和协商解决员工的工作问题，通过合理的解决方案维护企业和员工的利益。
七、组织文化体系组织文化体系是企业管理的重要组成部分，它直接关系到企业的价值观和企业文化。
组织文化体系应该根据企业的实际情况和发展目标进行构建，让员工感受到企业的文化氛围和精神力量，提升企业的公信力和知名度。
人力资源管理体系完全图解
岗位概述
为了实现销售目标、提高利润率及市场占有率，在公司的营业发展方向和产品影响下，制定营销策略和优化营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责时有一些约定俗成的表述词汇，具体如下图所示，可针对性地加以选用。
句式模板 管理层面：制定……；安排……；布置……；指导……；批准…… 业务层面：执行……；完成……；开展……；听取……；提交……
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴
定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等
组织管理的 短板与问题
职位分析 报告
收集信息方法
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示：
直属上级
行政副总裁
直属下属
编写日期
审 核 人
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写示例 岗位概述诊断与优化示例如下
示例
填写原则
一般用一到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
填写要领
填写的模式为：为了……，在……的指导下（影响下），（做）……（工作） 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述会较容易
针对“岗位”，而非针对“个人”；着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细。
4
5
岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升。
岗位说明书的编制过程复杂、工作量大、涉及人员多，要有全方位的准备。
2 如何设计岗位职责
岗位职责设计模板，如下图所示：
人事十大类
人事十大类人事十大类是指人力资源管理中的十个重要领域，包括招聘与录用、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、福利与员工关系、劳动关系、员工离职与退休、职业规划与发展、员工健康与安全、员工关怀与文化建设。
本文将从这十个方面逐一进行介绍。
首先是招聘与录用。
招聘与录用是人力资源管理的第一步，它涉及到公司如何吸引和筛选合适的人才。
公司可以通过发布招聘广告、参加招聘会、利用社交媒体等方式来吸引人才。
在筛选阶段，公司需要根据岗位需求制定招聘标准，并通过面试、笔试、背景调查等手段来评估候选人的能力和适应性。
接下来是培训与发展。
培训与发展是为了提高员工的能力和素质，使其更好地适应工作要求。
公司可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式来进行培训与发展。
培训与发展可以帮助员工不断提升自己的技能和知识，从而更好地完成工作任务。
第三个是绩效管理。
绩效管理是为了评估员工的工作表现，通过设定目标、制定绩效评估标准、进行绩效评估等方式，来激励员工的工作动力。
绩效管理可以帮助公司识别出绩效优秀的员工，给予他们适当的奖励与晋升机会，同时也可以发现绩效不佳的员工，采取相应的改进措施。
第四个是薪酬管理。
薪酬管理是为了合理地确定员工的薪资水平，以激励他们的工作积极性。
公司可以通过市场调研、薪酬测算等方式来确定员工的薪资水平。
薪酬管理还包括福利待遇的管理，如社保、公积金、补贴等，以及绩效奖金、年终奖金等激励措施。
福利与员工关系是人事管理中的另一个重要领域。
福利与员工关系包括员工福利的管理和员工关系的维护。
公司可以通过提供员工福利、关心员工的生活、组织员工活动等方式来增强员工的归属感和满意度。
同时，公司还需要处理员工之间的关系，解决员工的问题和纠纷，以维护良好的员工关系。
劳动关系是指公司与员工之间的劳动合同和劳动关系的管理。
劳动关系涉及到劳动法律法规的遵守、劳动合同的签订与执行、劳动争议的处理等。
公司需要建立健全的劳动关系机制，保护员工的合法权益，促进劳资双方的和谐与稳定。
2024华为人力资源管理体系大全
华为的招聘策略及流程
校园招聘
华为重视校园招聘，通过与全球知名高校合作，选拔优秀 毕业生加入公司。招聘流程包括宣讲会、笔试、面试等环 节。
社会招聘
华为在社会招聘方面也非常活跃，通过各大招聘网站、社 交媒体等渠道发布招聘信息，吸引优秀人才。招聘流程包 括简历筛选、面试、背景调查等环节。
内部推荐
华为鼓励员工推荐优秀人才加入公司，内部推荐流程相对 简化，但仍需经过严格的面试和评估。
ERA
员工沟通与协调机制
定期的员工大会
确保所有员工了解公司的 最新动态、战略方向和重 要决策。
多样化的沟通渠道
通过内部论坛、邮件、电 话等多种方式，鼓励员工 提出建议和反馈。
员工代表制度
选举员工代表参与决策过 程，反映员工需求，促进 管理层与员工之间的沟通 。
企业文化建设与传播途径
明确的企业价值观
内部选拔与外部招聘的平衡
内部选拔
华为重视内部人才培养和选拔，通过设立明确的职业发展通道和激励机制，鼓励员工不断提升自身能 力，实现个人职业发展。内部选拔可以充分利用现有员工资源，提高员工忠诚度和工作积极性。
外部招聘
虽然内部选拔具有诸多优点，但华为也认识到外部招聘的重要性。外部招聘可以为公司带来新的思维 、新的技能和新的经验，有助于公司不断创新和发展。同时，外部招聘也可以激发内部员工的竞争意 识和危机感，促进公司内部良性竞争和协同发展。
，提高培训效果和员工满意度。
03
培训与绩效挂钩
华为将员工培训与绩效考核相结合，鼓励员工积极参加培训并提升个人
绩效表现。同时，公司也根据员工绩效表现提供相应的培训和发展机会
。
05
绩效管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
人力资源九大体系
人力资源九大体系人力资源战略规划是企业成功的关键之一。
组织职位体系包括组织机构图、部门职能说明书和岗位说明书。
这些管理文件通过科学、系统、规范的方法描述了组织机构设置下各部门组织职能和岗位职责，明确了各部门间的协调关系。
公司成立专门的项目小组，组织各部门、各层级员工进行设计、编制，并经各层级主管审核，最后由领导小组审定。
任职资格体系是为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、经验、技能、素质和行为之总合。
在启用岗位说明书时，必须由任职人述职后，经任职人、述职主管和人力资源有关主管签字生效。
招聘甄别体系包括招聘专员对简历进行甄别、相关职位试题考核评定、部门主管面试/经理面试和XXX背景调查。
培训开发包括公司愿景、使命、核心价值观培训、组织架构培训和岗位职责、技能提升、职业素养培训。
薪酬福利和绩效管理是员工留存和激励的重要手段。
员工关系管理包括入职前准备、入职中准备和入职后定期沟通。
公司应设置员工沟通专线及员工关系专员，了解员工诉求，解决员工困难，合法补偿。
企业文化体系是企业文化的体现，对于企业的长远发展具有重要意义。
企业文化建设是一个多层面的过程，包括精神、制度、行为和物质等方面。
通过规范、提升和推进各项文化建设，结合公司的战略发展规划和目标，企业可以实现长远、健康的发展。
随着企业管理的不断发展，从“人管人”到“制度管人”，再到“文化管人”，企业文化建设已成为管理的重要阶段之一。
这是一个不断调整、完善和渗透的过程，需要通过“PDCA管理循环”工具对每一个具体的计划和方案进行不断地检讨和提高，以保证文化推行的有效性和适应性。
企业文化建设需要通过宣传教育，让全体员工熟知和认同，并内化到行为上。
具体来说，行为文化是企业文化建设的支撑体系，需要从安全文化、执行文化、班组（团队）文化、服务文化和廉洁文化等六个方面进行展开。
安全文化是企业文化建设的重要方面之一，需要建立体制科学、机制灵活、考核严格、运转高效、行为规范且具有公司特色的安全文化体系。
企业人力资源管理的十大模块精华
企业人力资源管理的十大模块精华
人力资源管理具体分为十大模块：
岗位工作分析和人员绩效考核是人力资源管理的基础和关键。
1、人力资源规划：它是企业在团队建设方面的总体安排；
2、人力资源成本核算：建立企业人力资源成本核算制度和核算体系，让企业能够养得起人、留得住人；
3、岗位工作分析：对工作岗位进行分析，建立职务系列的职级、等级，制作工作岗位职责说明书；
4、员工的招聘和选拔：确定员工的招聘方式和面试方式；
5、建立劳动关系，进行劳动合同管理：建立“优胜劣汰”的用人机制；
6、薪酬管理：确定不同岗位的工资类型，让每个职员的付出与所得相称；
7、员工教育培训：采取内外结合的培训方式，不断提高员工的工作能力和工作动力；
8、人员绩效考核：进行工作目标管理，建立考核指标和权重，奖优罚劣，保证企业目标的实现；
9、员工劳动保障管理：解除员工的后顾之忧，让员工爱企如家；
10.员工职业生涯规划：通过岗位、职务的轮换和调整，实现员工个人发展目标和职业发展目标、企业发展目标一致；。
HR管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具
HR 管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具我们先来看还算是顺风顺水的HRM 到一个“也还算是顺风顺水，也需要你做起什么的企 业里”以后的基本过程：■ 优化改良小问题（以上两项共占5谖］ ■ 砂日常事务（占5幌）■ 逐渐尝/破旧性新,有过程有反复［获得自己的地位.同事的尊重「领导的器量］ 创新工作约占日限■ 日常处理（4%• 与毅导就发展战咯进行各种诺整筌:,可谓机会获导皮用新HR 码m 器；• 专员与主管运行仁顺，间或提出见解需要在火的指导下进行原有体案的运行与融；• E 常精妁占80% ｛舍沟通与协调；，，锄新工作占10%-2（双■匿E 企业进行战暄调整或重逐至.否则HRM 在企业里的“高价值感”会逐渐 降低r 创新度降低、人为制造也将引起领导及其他中高管的反感『认为无事找事；•局时H RM 自我发展速度与企业发展速度对比将对I ：明繇!■酶上壬, 喙导与同事期待■发现问置并总这图表表述的是“中速发展型企业”，如果是“高速发展型企业”可能会在上述的基础之上再加快一些，但基本上如果三年后企业的发展逐渐稳定，HRM的价值感体现也将逐渐缓慢。
如果各位亲爱的苦逼HRM进行了一个“产品正在进行精炼与减少、渠道进行优胜劣汰、产值在下降、但是公司在寻求转型并寻求外部融资”那么HRM可能会更“痛并快乐着”，做的事情更多、承担的责任更多但是也更有“价值存在感”，只是可惜，这时的HRM大多会选择跳槽或者没有遇见一个优秀的老板，自己也没有更多“创新货”那么就会选择离开或者被企业牵着鼻子走。
其实石榴姐我遇见的基本上都是“初创、高速发展、转型期”企业，唯一一个成熟发展型就是国内排第一的A股也上市的龙头企业，然后我呆了三年，就真的呆不下去了，因为毫无上升空间，若求稳我必定继续，可是我还是选择了去更“苦逼”的企业，但真的是痛并快乐着，你的价值感陡然上升。
好，言归正传，我们再来聊一聊不同发展阶段的企业里，HR的一些作用。
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长我们的前人发明了很多伟大的管理工具，今天在这里先给朋友们介绍，与人力资源相关的10个管理工具模型。
它们分别是：PDCA管理模型、平衡记分卡模型、价值树模型、360度考核模型、SMART原则模型、冰山模型、洋葱模型、柯氏四级评估模型、953500培训落地模型。
这些工具模型，为我们很多工作提供了有效的思路；但是需要注意是，任何理论和工具我们一定要借鉴着进行使用。
一、PDCA绩效管理模型PDCA这个工具在很多领域都有非常广的应用，今天主要从绩效的领域来进行分析。
绩效管理包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用。
很多人容易把绩效考核、绩效管理进行混淆，其实绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从考核开始的，没有考核就没有管理。
绩效计划：是设计科学有效的考核方案，包括考核表单、考核制度、管理流程等。
绩效实施：相关管理者要监督、指导下属按照绩效指标的指向完成相关工作。
绩效考核这个环节：需要考核者对被考核者进行客观打分，得出相应绩效结果。
最后，绩效考核要想发挥激励效应，就要把绩效结果进行应用，实行优胜略汰与奖惩，对绩效中的不足不断调整优化。
二、平衡记分卡模型这个工具是上个世纪发明的，可以说风靡全球，也对很多企业的价值实现做出了巨大贡献。
最关键的就是“财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面”的逻辑循环。
从我历来的操作经验来看：①首先要把财务主题价值分解，通过平衡积分卡的逻辑找到与业务的联系路径。
②客户层面在设计价值主张的时候，一定要和竞争对手做差异化分析来突出我们自己的优势；③内部运营层面，要回答公司内部所有单位和部门，如何实现目标协同来满足财务层面、客户层面的价值主张。
三、价值树模型价值树对于很多初入职场的HR来说可能比较陌生，一般咨询公司给企业做考核体系设计会用到这个工具。
开发价值树模型的关键：①要掌握相关财务知识，因为价值树更多是把财务指标分解，找到公司业务价值实现的路径。
人力资源九大体系(一)2024
人力资源九大体系（一）引言：人力资源是一个组织中至关重要的部门，它涵盖了各种与员工相关的方面。
人力资源九大体系以系统化的方式整合了人力资源管理的各个领域，包括招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等。
本文将详细介绍人力资源九大体系中的第一个部分。
正文：一、招聘与选拔1.明确招聘需求：根据组织的战略目标和业务需求，确定所需人员的岗位、数量、职责和要求。
2.编制招聘计划：制定招聘渠道、时间表和预算，明确招聘流程和招聘评估标准。
3.发布招聘广告：通过多种途径发布招聘广告，吸引合适的候选人。
4.简历筛选：对收到的简历进行筛选，选出符合岗位要求的候选人。
5.面试与选拔：通过面试、测试和参观等形式，评估候选人的能力，选择最合适的人员。
二、员工培训与发展1.需求分析：了解员工的培训需求，与业务发展要求相结合，确定培训目标和内容。
2.制定培训计划：设计培训课程和培训时间表，选择适合的培训方式和工具。
3.培训实施：组织培训师、讲师等进行培训活动，包括现场培训、在线培训等。
4.效果评估：进行培训效果评估，通过反馈调查、考评等方式了解培训的成效。
5.职业发展规划：与员工一起制定职业发展规划，为员工提供晋升和发展的机会和支持。
三、绩效管理1.设定绩效目标：与员工协商确定具体的绩效目标，确保目标与组织目标一致。
2.制定绩效评估标准：设计评估指标和评分标准，为评估过程提供明确的依据。
3.绩效评估实施：定期进行绩效评估，包括个人评估、团队评估等，确保评估公平、客观。
4.反馈和改进：与员工讨论评估结果，提供反馈并制定改进计划，鼓励员工持续成长。
5.奖惩与激励：基于绩效评估结果，给予奖励和激励措施，以激发员工的积极性和动力。
四、薪酬与福利1.薪资制度设计：制定薪资结构和薪资政策，确保薪酬与岗位职责和绩效挂钩。
2.薪酬测评与调整：定期进行薪酬测评，根据市场行情和员工表现，进行薪酬调整。
3.福利计划制定：设计员工福利计划，包括医疗保险、养老保险、住房补贴等福利待遇。
人力资源九大体系
人力资源九大体系第一、人力资源战略规划第二、组织职位体系：（包含组织机构图，部门职能说明书，岗位说明书）组织机构图：是指引据企业战略需要设计出的用图表现形式体现组织形式，部门设置的管理文件；部门职能说明书：用科学，系统，规范的方法来描述组织机构设置下各部门组织职能，明确各部门间协调各关系等的一种管理文件；岗位说明书：是指通过规范化描述，把直接实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导形的管理文件；组织与岗位管理体系由公司成立专门的项目小组，组织各部门、各层级员工进行设计，编制，并经各层级主管审核，项目小组会审后由领导小组最后审定。
）组织机构图及部门职能说明书由领导小组审定，公司组织机构解说及部门职能述职大会，由总经理签字审核。
岗位说明书启用一般由任职人述职后，经任职人，述职主管，人力资源有关主管签字生效。
任职资格体系：第三、任职资格体系：（指特定的工作范畴内，根据任职标准，对员工处置相应工作活动能力证明。
）（指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，经历、技能、素质与行为之总合，）第四、招聘甄别体系：1、招聘专员据岗位说明书对简历进行甄别；2、相关职位试题考核评定；3、部门主管面试/经理面试（任职知识，经历，技能，素质面试）；4、XXX背景调查第五、培训开发：1、公司愿景，使命，中心价值观培训2、组织架构培训，（各部门职能说明）让其能更快，更好的了解公司3、岗位职责，技能提升，职业素养培训。
第六、薪酬福利：第七、绩效管理：第八、员工关系管理：入职前准备：1、新员工办理入职所需要表单，办公设备，办公用品等准备2、通知用人部门准备报到事宜：准备座位，指定导师，拟定岗前业务技能培训计划；3、准备新员工岗前教育培训；入职中准备：办理入职手续引领到部门报到，将其介绍给部门负责人。
部门负责人指定本部人员带领新员工熟悉公司内外环境及公司各部门，介绍部门情况，部门人员；办公用品，办公设备领用及相关账号申请；入职定期沟通；1、了解员工心态，工作困难，生活困难2、了解员工对目前工作所遇到的难题，化解员工忧愁。
人力资源管理制度体系的构成
人力资源管理制度体系的构成
人力资源管理制度体系是企业为了实现人力资源管理的目标而建立的一系列政策、规定和程序的总和。
它通常包括以下几个方面：
1. 招聘与选拔制度：包括招聘渠道、招聘流程、面试评估、背景调查等方面的规定。
2. 培训与发展制度：包括员工培训计划、培训内容、培训方式、培训效果评估等方面的规定。
3. 绩效管理制度：包括绩效评估标准、评估流程、评估结果应用等方面的规定。
4. 薪酬福利制度：包括薪酬结构、薪酬水平、福利待遇、奖惩制度等方面的规定。
5. 劳动关系管理制度：包括劳动合同、劳动纪律、劳动争议处理等方面的规定。
6. 员工职业生涯发展制度：包括员工职业发展规划、职业晋升通道、职业培训等方面的规定。
7. 人力资源信息管理制度：包括员工信息管理、人力资源统计分析等方面的规定。
这些制度相互联系、相互制约，构成了一个完整的人力资源管理制度体系。
企业可以根据自身的实际情况，制定适合自己的人力资源管理制度体系，以提高人力资源管理的效率和效果。
人力资源九大体系
第一、人力资源战略规划第二、组织职位体系：（包含组织机构图，部门职能说明书，岗位说明书）组织机构图：是指引据企业战略需要设计出的用图表现形式体现组织形式，部门设置的管理文件；部门职能说明书：用科学，系统，规范的方法来描述组织机构设置下各部门组织职能，明确各部门间协调各关系等的一种管理文件；岗位说明书：是指通过规范化描述，把直接实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导形的管理文件；（组织与岗位管理体系由公司成立专门的项目小组，组织各部门、各层级员工进行设计，编制，并经各层级主管审核，项目小组会审后由领导小组最后审定。
）组织机构图及部门职能说明书由领导小组审定，公司组织机构解说及部门职能述职大会，由总经理签字审核。
岗位说明书启用一般由任职人述职后，经任职人，述职主管，人力资源有关主管签字生效。
任职资格体系：第三、任职资格体系：（指特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力证明。
）（指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，经验、技能、素质与行为之总合，）第四、招聘甄别体系：1、招聘专员据岗位说明书对简历进行甄别；2、相关职位试题考核评定；3、部门主管面试/经理面试（任职知识，经验，技能，素质面试）；4、人力资源部背景调查第五、培训开发：1、公司愿景，使命，核心价值观培训2、组织架构培训，（各部门职能说明）让其能更快，更好的了解公司3、岗位职责，技能提升，职业素养培训，第六、薪酬福利：第七、绩效管理：第八、员工关系管理：入职前准备：1、新员工办理入职所需要表单，办公设备，办公用品等准备2、通知用人部门准备报到事宜：准备座位，指定导师，拟定岗前业务技能培训计划；3、准备新员工岗前教育培训；入职中准备：办理入职手续引领到部门报到，将其介绍给部门负责人。
部门负责人指定本部人员带领新员工熟悉公司内外环境及公司各部门，介绍部门情况，部门人员；办公用品，办公设备领用及相关账号申请；入职定期沟通；1、了解员工心态，工作困难，生活困难2、了解员工对目前工作所遇到的难题，化解员工忧愁,四、设置员工沟通专线及员工关系专员，了解员工诉求。
人力资源十大管理系统
人力资源十大管理系统一、组织机构与编制计划管理根据企业发展规划和董事会决议，编制公司内部机构设置方案和人员编制方案；负责对公司组织结构及其变更的日常管理；对职位信息及职位间工作关系的调整，根据职位空缺进行人员配备；按照组织结构进行人员规划、制定年度员工需求计划；对人事成本进行计算和管理，制定机构编制表、组织机构图等。
二、人事信息管理对员工从试用、转正、培训、岗位调整、工资变动直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询和统计分析手段。
三、人员招聘管理从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，组织面试到通知试用的过程管理。
四、劳动合同管理提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。
根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
五、员工培训管理根据岗位设置及考核结果，以及员工的职业生涯发展规划，制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、指导老师，以及培训时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
六、考勤管理对员工出勤情况进行管理，帮助企业完善劳动制度。
主要包括上下班考勤设置、各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、出差、请假的管理、迟到早退旷工的统计、出勤情况的统计等。
提供与各类考勤机系统的接口，还要为薪资管理系统提供相关数据。
七、员工的奖惩任免调配管理根据企业领导的决定和相关规定，办理员工的奖惩、职务任免和内部调配手续。
八、员工的职称、执业资格管理管理企业员工的专业技术职务聘任工作，推行专业技术职业资格制度，组织对员工的专业技术资格评价和资格考试工作；推行相关行业的国家职（执）业资格证书制度，组织企业员工职业标准或制度的实施。
九、绩效管理通过绩效考核评价人员配置和培训的效果，为对员工进行奖惩激励、任免、调配提供依据。
根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，分别提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评；十、工资福利管理建立工资管理制度和管理系统，提供工资制度、工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。
受用终生的十大经典HR管理理论
十大经典HR管理理论受用终生1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级;彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位;彼得原理有时也被称为向上爬的原理;这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为;对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞;因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务;将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失;2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水;在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟;最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂;烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力;一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙;组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化;破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易;一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉;如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果;如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来;3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板;这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平;水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有用的一个部分,只不过比其他部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉;强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作;4、马太效应新约·马太福音中有这样一个故事：一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道：你们去做生意,等我回来时,再来见我;国王回来时,第一个仆人说：主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭;于是,国王奖励他10座城邑;第二个仆人报告：主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭;于是,国王奖励他 5座城邑;第三仆人报告说：主人,你给我的1锭银子,我一直包在手帕里,怕丢失,一直没有拿出来;于是,国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说：凡是少的,就连他所有的,也要夺过来;凡是多的,还要给他,叫他多多益善,这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃;对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大;当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益;而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报;5、零和游戏原理零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩; 20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长,科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代;人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上;通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的;但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己;6、华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日;多少有点类似于我们三个和尚的故事;人与人的合作,不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多;在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小;因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成;我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能;换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好,而是避免内耗过多;7、手表定理手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定;两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心;手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从;手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱;8、不值得定律不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情,就不值得做好;这个定律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘;不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大的成就感;因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗;选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得;而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时,给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体同工作；让权力欲较强的职工,担任一个与之能力相适应的主管;同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情;9、蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落不受重视的部门,或打杂跑腿的工作,浇上一头大粪无端的批评、指责、代人受过,任其自生自灭得不到必要的指导和提携;相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历,这不一定是什么坏事,尤其是当一切刚刚开始的时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际;一个组织,一般对新进的人员都是一视同仁,从起薪到工作都不会有大的差别;无论你是多么优秀的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,蘑菇的经历,对于成长中的年轻人来说,就象蚕茧,是羽化前必须经历的一步;所以,如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题;10、奥卡姆剃刀定律12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除;他主张如无必要,勿增实体;这就是常说的奥卡姆剃刀;这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害;然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义;奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂;这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好;。
人力资源管理实践中的绩效管理体系有哪些
人力资源管理实践中的绩效管理体系有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显，而绩效管理体系作为其中的关键环节，对于组织的成功起着至关重要的作用。
绩效管理体系不仅能够帮助企业评估员工的工作表现，还能为员工提供明确的工作目标和方向，激励员工提升个人绩效，从而实现组织的战略目标。
那么，在人力资源管理实践中，常见的绩效管理体系有哪些呢？一、目标管理体系（MBO）目标管理体系是一种以目标为导向的绩效管理方法。
在这一体系中，组织首先明确自身的总体目标，然后将这些目标层层分解到各个部门和员工，形成具体的、可衡量的个人目标。
通过定期评估目标的完成情况，来衡量员工的工作绩效。
目标管理体系的优点在于它能够使员工明确自己的工作方向和重点，增强工作的主动性和积极性。
同时，由于目标是明确且可衡量的，使得绩效评估更加客观和公正。
然而，目标管理体系也存在一些不足之处。
例如，目标的设定可能存在不合理的情况，导致员工难以达成目标，从而产生挫败感。
此外，如果目标的分解过程不够科学，可能会导致部门之间或员工之间的目标不协调，影响整体工作效率。
二、关键绩效指标体系（KPI）关键绩效指标体系是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI 通常是基于组织的战略目标，通过对关键成功因素的分析而确定的。
KPI 体系的优点在于能够将组织的战略目标转化为具体的、可操作的指标，使得绩效管理与战略紧密结合。
同时，KPI 具有明确性和针对性，能够帮助企业集中资源和精力，重点关注对组织绩效影响最大的关键领域。
不过，KPI 体系也存在一些局限性。
例如，过度强调指标可能导致员工只关注短期绩效，而忽视了长期的发展和创新。
此外，如果 KPI 指标设置不合理，可能会导致员工为了达到指标而采取不正当的手段。
三、平衡计分卡体系（BSC）平衡计分卡体系从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来评估组织的绩效。
HR管理十大体系
一、企业文化体系针对问题:问题1. 员工同心不一样德问题2. 老板“你说你旳”，员工“我做我旳”问题3. 老板“板着脸”，员工“躲得远”问题4. 企业有人才无“将”才，有“将”才无关键预期收益:效益1. 将企业员工旳个人目旳引导到企业目旳上来效益2. 规范企业员工行为效益3. 使企业产生凝聚力效益4. 形成鼓励机制效益5. 协助塑造企业形象效益6. 协调员工旳人际关系效益7. 建立精神纽带效益8. 维持并增进提高企业形象走进一种优秀旳企业，你能感受到一种向上旳气氛，一种鼓舞人心旳力量，这就是企业文化旳作用。
企业文化使员工对企业产生一种依恋心情，真正做到以企业为家，到处为企业着想，自觉修正个人行为，维护企业旳声誉。
这样，就会使企业产生强大旳磁效应，形成强大旳向心力、凝聚力。
这是企业文化所要到达旳最高境界。
优秀企业旳经验表明，它们之因此获得成功，就在于坚持把企业理念贯彻到企业经营管理等一切工作中，从而形成共同旳价值观和共同旳信念，使企业组员凝结成一种坚强旳集体，人人遵守企业旳行为准则和道德规范，为实现企业发展目旳而拼搏。
在企业长期旳生产经营实践中，员工会自觉或不自觉地形成某些观念、习惯，其中有些是凝结着企业精神旳。
南极管理征询推进企业进行构造性变革，变革旳关键内容就是创立强有力旳、独特旳切实企业发展旳企业文化。
从实践中搜集和提炼企业精神，不停充实和完善企业文化体系中旳内容和形式，在视觉识别、理念识别、行为识别等系统中加以推广。
组织构造体系针对问题：问题1.老板“茫——盲——忙”问题2. “好利众人抢，责任无人担”部门及人员“扯皮” 推卸责任问题3. 事无人管”或“事多人管”……企业失误成本速增问题4. “能用顶不上，没用一大把”预期收益：效益1.优化组织体系（即组织构造扁平化）效益2.明确组织管理布局，清晰管理路线效益3.明确部门与部门之间旳衔接关系效益4.确定企业管理模式效益5.岗位设定合理效益6.组织阶层与上下级关系明确效益7.减少人力资源管理成本组织构造设计是一种建立或改造企业组织旳过程，是把企业构造进行有效规划、分析与组合协调旳活动。
十大HR经典管理理论
女人做得越纯粹，皮肤和身材就越好，没有一个步入更年期的女人能保持少女的模样。
脐下三寸之地就是美丽的后花园，问问自己：有没有炎症？有没有痛经？有没有包块和淤塞？已婚女人很难都没有，只要有其一，它们就是皮肤的杀手，用多少化妆品都没有用。
一...女生内调养颜经～～珍贵资料啊——女生送给自己，男生送给女友哦女人做得越纯粹，皮肤和身材就越好，没有一个步入更年期的女人能保持少女的模样。
脐下三寸之地就是美丽的后花园，问问自己：有没有炎症？有没有痛经？有没有包块和淤塞？已婚女人很难都没有，只要有其一，它们就是皮肤的杀手，用多少化妆品都没有用。
一、女人不能让自己冷冷是一切麻烦的根源。
冷女人血行不畅，手脚冰凉而且痛经。
血行不畅，面部就会长斑，体内的能量不能润泽皮肤，皮肤就没有生气，所以很多女人皮肤像细瓷一样完美，却一点不青春，假假的感觉；而一些年青女人再怎么长豆豆还是很有生机。
更可怕的一点是，我们的生殖系统是最怕冷的，一旦体质过冷，它就会选择长更多的脂肪来保温，我们的肚脐下就会长肥肉。
而一旦气血充足温暖，这些肥肉没有存在的必要，自动就会跑光光。
女人体质冷、手脚易凉和痛经是普遍的现象。
现在就更加普遍：第一，mm们节食，只吃青菜水果，怕脂肪不敢吃红肉，而青菜水果性寒凉的居多。
其实，红肉是女性的恩物，尤其是牛肉和羊肉，都含大量的铁质，可以有效地避免贫血。
贫血的mm脸色自然苍白。
第二，mm们白领居多，天天上班坐着看电脑，下班倒着看电视，穿高跟鞋也实在不适合多动。
出去约会gg开车来接，买一张健身卡一年用不了两次。
因为坐得太多，血都淤在小腹部位。
流水不腐，老是不流动的血积压在我们的盆腔，盆腔怎么能不长炎症。
一旦有炎症，脸上自然就会发黄起斑。
就算不至于发炎，不畅通的血堵在皮肤的毛细血管里，就会肤色不均匀。
第三，mm们爱美，用束身内衣把腰束得紧紧的，其实那一点用没有。
束得太紧了，你的生殖系统没有血供应，就更冷，冷就长更多的肉肉。
现在冬天都流行穿裙子啊，下面就是一条薄袜子，整个下身都冷了，寒从脚下起嘛。
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一、企业文化体系针对问题:问题1. 员工同心不同德问题2. 老板“你说你的”，员工“我做我的”问题3. 老板“板着脸”，员工“躲得远”问题4. 企业有人才无“将”才，有“将”才无核心预期收益:效益1. 将企业员工的个人目标引导到企业目标上来效益2. 规范企业员工行为效益3. 使企业产生凝聚力效益4. 形成激励机制效益5. 帮助塑造企业形象效益6. 协调员工的人际关系效益7. 建立精神纽带效益8. 维持并促进提高企业形象走进一个优秀的企业，你能感受到一种向上的气氛，一种鼓舞人心的力量，这就是企业文化的作用。
企业文化使员工对企业产生一种依恋心情，真正做到以企业为家，处处为企业着想，自觉修正个人行为，维护企业的声誉。
这样，就会使企业产生强大的磁效应，形成强大的向心力、凝聚力。
这是企业文化所要达到的最高境界。
优秀企业的经验表明，它们之所以取得成功，就在于坚持把企业理念贯彻到企业经营管理等一切工作中，从而形成共同的价值观和共同的信念，使企业成员凝结成一个坚强的集体，人人遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业发展目标而拼搏。
在企业长期的生产经营实践中，员工会自觉或不自觉地形成某些观念、习惯，其中有些是凝结着企业精神的。
南极管理咨询推动企业进行结构性变革，变革的核心内容就是创建强有力的、独特的切实企业发展的企业文化。
从实践中收集和提炼企业精神，不断充实和完善企业文化体系中的内容和形式，在视觉识别、理念识别、行为识别等系统中加以推广。
组织结构体系针对问题：问题1.老板“茫——盲——忙”问题2. “好利众人抢，责任无人担”部门及人员“扯皮” 推卸责任问题3. 事无人管”或“事多人管”……企业失误成本速增问题4. “能用顶不上，没用一大把”预期收益：效益1.优化组织体系（即组织结构扁平化）效益2.明确组织管理布局，清晰管理路线效益3.明确部门与部门之间的衔接关系效益4.确定公司管理模式效益5.岗位设定合理效益6.组织阶层与上下级关系明确效益7.降低人力资源管理成本组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程，是把企业结构进行有效规划、分析与组合协调的活动。
南极咨询的组织结构设计通过综合考虑公司的内外部环境、发展战略和企业文化，实现企业组织的任务、流程、权利和责任的明确与优化；同时，考虑随着组织的发展，组织结构应有一定的弹性和前瞻性，以适应组织的现实状况和未来发展！组织结构设计的主要任务是在分析确定企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命和职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权利体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核和激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。
三、人力资源规划体系针对问题：问题1.用人找不到，找到了用不好，想换动不了问题2.人才断层发展缺少后劲、整体战略难实现问题3.分（店）公司开业，无人能顶问题4.临时临头才要人，到哪里去找？预期收益：效益1.预测供求差异并调整差异；效益2.作为企业管理的重要依据；效益3.控制人工成本；效益4.辅助人事决策；效益5.调动员工的积极性。
企业战略决定人力资源的配置、储备和开发。
人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质的要求，对支撑未来经营战略所需的人力资源数量、质量和结构进行预测及制定配置计划。
四、薪酬管理体系针对问题：问题1.“薪情难平”则“心情不平”问题2.“企业见长而薪情未长”问题3.消极带“薪”问题4.“企业虽加薪，员工未加绩”问题5.“薪”“辛”如何连“心”……预期收益：效益1. 吸引、保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标效益2. 为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础效益3. 针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现效益4. 体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高效的薪酬文化效益5. 为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程效益6. 帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策为了建立有效的薪酬管理体系，解决企业薪酬存在的内部有失公平与有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题，南极设计有弹性的公司薪酬政策和执行程序。
全面薪酬包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境等可以激励和留住人才的所有东西，而不仅仅是钱。
学习与发展、工作环境等则是能让员工体会到自身价值及企业对自己的重视和期望，进而愿意与企业达成长久“承诺“的灵丹妙药。
基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。
工资按固定工资与浮动工资形式支付。
固定工资与员工任职资格晋升挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。
基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。
五、绩效管理体系针对问题：问题1.企业发展势头旺，利润率不高，“见势不见好”问题2.企业目标远大，实现难问题3.企业效率低、内耗大问题4.员工不想开工只想歇工，累死勤快的，闲死偷懒的；问题5.员工干好干坏一个样，干多干少差不多问题6.老板压力大、员工压力小- ——老板茫然问题7.员工没有工作成就感，更没有“干好的快乐与干差的痛苦” ——员工失落预期收益：效益1.降低企业的运作成本，增加企业利润率效益2.确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性．效益3.增强沟通，提高管理者的素质；效益4.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据。
根据企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略目标出发，选择适当的方法、工具与流程，建立一套基于量化考核的全员绩效考核系统，包括分层分类的绩效指标体系与考核方式并设立相应的激励机制，最终提高公司全体员工的工作业绩，增强公司的市场竞争力，提升公司企业文化的吸引力。
六、能力模型/任职资格体系针对问题：问题1.“大材小用”“小材大用”问题2.“张三该不该升职”“李四能不能用”问题3.王二在管理岗位力不从心，他称不称职问题4.谁是我最可用的人？问题5.“才”与“能”如何鉴定……预期收益：效益1.明确产出优良绩效所需的个人素质和能力，确保岗位目标的达成。
效益2.通过分析绩优人员的才干和品质，设计各岗位最合适的与不合适的个人能力模型；效益3.分析达至各阶段绩效所需掌握的知识和技能，设计各岗位所需的能力模型。
效益4.确保做事的人是合适的，从而确保岗位目标的达成。
通过行为事件访谈法，来收集高绩效员工行为特征，提取能力要素形成不同类型企业中不同类别员工的能力模型。
在岗位能力模型的设计过程中充分考虑能力模型与企业战略、业务特点之间的契合度与匹配性，使得员工的核心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务。
能力模型可以运用到招聘、绩效管理、员工发展、培训等人力资源多功能模块中。
七、能力评估体系针对问题：问题1.员工看似还行，用却不妥问题2.王二到底是“人在”“人材”“人财”还是“人灾”？问题3.作为“明星员工”的张三一升为主管后就“星光暗谈”，为什么？问题4.李四是老马识途还是年迈已过？预期收益：效益1.开辟职业发展通道；效益2.促进业绩提升；效益3.实现企业和员工共同进步；效益4.开发员工潜能。
能力评估是通过运用一系列的评估工具和方法，对员工所具备的能力进行科学的系统评定的过程。
能力评估包括对管理能力、专业能力及核心价值的评估，能够帮助员工开辟职业发展通道，促进员工业绩的提升，开发员工潜能，实现企业和员工共同进步。
八、培训开发体系针对问题：问题1.“市场不是培训出来的”。
问题2.教会徒弟饿死师傅。
问题3.让部下去培训可以，自己当学员绝对不行。
问题4.越投资培训、越是等于花“冤枉钱”，这样的傻瓜谁愿意当呢?问题5.“培训费时”、“培训耽误正事”；问题6.“十年树木，百年树人”。
预期收益：效益1.确保员工能力符合岗位要求，确保岗位绩效，间接地降低成本效益2.使员工能力略高于岗位要求，完成从保障型向主动型、推进型转变，促进企业发展南极管理咨询所设计的培训开发体系以培训需求为核心，以培养基于企业人力资源战略要求的员工核心专长与技能为目标，在组织管理机制基础上，从制度层面、资源层面以及运营层面系统构建企业培训开发体系。
同时借助人才测评与绩效管理体系的互动连接，从培训角度对企业各个类别员工的职业生涯规划以及人力资源开发进行界定。
将持续培养企业核心能力与员工职业能力发展相结合，将培养企业战略性人才与解决现实工作中问题与“短板”结合在一起，避免了企业培训中的盲目与浪费。
九、继任计划体系针对问题：问题1.是“赶鸭子上架”还是“恨铁不成钢”？问题2.不为晋升作打算，则为去留作准备；问题3.高升之后，谁来顶？问题4.是“用好的”还是“用老的”？预期收益：效益1.就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以益得当前和未来所需的核心能力。
效益2.对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
继任计划即“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力；它通过结构化的流程来评估、培养和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。
每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者离开或管理生涯结束之前，进行企业接班人的计划工作，提前储备好后继领导人才，这样才能真正确保企业的稳定、及可持续性地发展。
十、职业规划体系针对问题：问题1.是“公司没前景”还是“公司没空间”？问题2.谁能知道我的未来在哪里、明天会是怎样？---我的未来是不是只是梦？问题3.功成名就能如何？问题4.一起跳槽去，员工辞职率高预期收益：效益1.有助于实现每位员工自主开发精神的有效管理，效益2.有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，效益3.避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失，达到员工个人发展与企业发展的协调与相融。
目前有大量的理论研究和管理经验都表明，人才“跳槽”、“流动”的根本原因在于人才的某些需求得不到满足，这也反映出大多数企业缺乏对员工的职业生涯管理。
因此，了解员工各自的特点，通过设定和调整目标，不断为员工指明目标和努力方向，并设定有效的职业发展通道，通过组织和激励，满足不同员工需求层次的要求，最终达到个人与企业双赢的局面，这也是企业留住关键员工、形成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。