企业跨国并购的文化整合策略研究

企业跨国并购的文化整合策略研究

企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进中都会形成自己独特的文化，跨国并购及其整合过程中的大量风险常常源自这种文化的异质性。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。

一、中国企业跨国并购面临双重文化差异

在跨国并购中各类有形资源、无形资源和人力资源整合基本完成之后并不意味着并购活动已经取得了成功。跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合

能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此与同一母国文化背景下的企业文化整合相比跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍文化整合显得更加困难。

企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。企业文化管理理论把人看做“文化人”，强调从国家文化中吸取营养，用文化的力量调动人的积极性和创造性。因此企业文化作为一种亚文化往往带有鲜明的国家文化色彩。

霍夫斯蒂德将国家文化定义为“总体的心理程序”它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境从而对其价值观产生一定的共同影响使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。

科古特和辛格将国家文化距离定义为一个

国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。

从企业文化差异角度分析所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同国家企业的文化差异。首先从隐性层面分析主要表现为企业信仰和价值观差异。例如不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在中国的国有企业中受产权残缺或所有者缺位等因素的影响许多领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态，一种是“极度厌恶风险”，另一种是“极度偏好风险”或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入

在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次从显性层面分析主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。人们通过比较发现，中西方文化的差异往往造成中西方企业文化的不同，如中国企业文化强调集体主义和稳健，而西方企业文化则强调个性和创新。所以，对于跨国购并的中国企业来说，了解目标公司所在国的文化背景、文化传统是非常必要的，这有助于中国企业更有效地将自己文化的精髓与当地文化背景进行结合，建立起有当地特色的优秀企业文化，最终提高跨国购并的绩效。

通常来说显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识相对来说也较容易改变；隐

性层面的文化差异则难以察觉和改变只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化并购后高层经理和主要管理人员的模仿带头作用以及并购后企业经营活动的真正改善才可能逐渐形成共同的信念和价值观；国家层面的文化内核基本上是无法改变的并购双方必须了解和尊重各国的文化传统并努力争取吸收他国文化传统的优点。

上海汽车集团股份公司收购韩国双龙汽车公司的股份，成为双龙汽车公司的第一大股东，曾经引起了国内外人士的大力关注。中国社会科学院工业经济研究所工业发展室主任教授指出，文化的磨合将成为关键，这往往是跨国收购中容易被忽略的重要问题，特别是在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时，文化的磨合尤为关键。”上汽的内部人士也表明，收购谈判中，上汽和双龙的管理层已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。因此购并伊始，韩国双龙新近招募的名大学以上学历的员工，就到上汽集团股份进行为期一天的参观访问。双龙项目工作小组负责人、上汽汽车工程院副院长沈剑平向双龙新员工介绍了公司的企业文化、价值观、未来发展蓝图和韩国双龙的前景。韩国双龙在向韩国媒体解释这次访问时表示，双龙汽车公司即将被编入中国上汽集团并进入中国市场，双龙汽车公司组织这种参观学习就是为了让新职员了解中国经济和文化以及公司今后的经营环境。

二、中国企业跨国并购的文化整合模式

中国企业在跨国并购后进行整合的目的就是要使并购双方形神合一充分发挥协同效应实现企业目标。所以作为并购整合中最为关键一环的文化整合就要更好地体现这一原则。这就要求在理性的跨国并购中必须按照并购双方的企业文化的发达程度而不是单纯的力量对比来构建新的企业文化。因为只有将新的企业文化建立在比较先进的一种文化基础上或集两种文化之大成才能体现出整合的优势才能更好地促进新企业的发展。

如果将企业文化的演变历程分为形成、发展、比较成熟和成熟" 个阶段，那么，我们可以将企业文化的形成和发展阶段合称为企业文化的低级阶段而把比较成熟和成熟阶段合称为企业文化的高级阶段。根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段

可运用的整合策略可以分为同化、隔离、融合和引进等" 种模式。具体的对应关系是：当中国企业和外国企业的文化都处于低级阶段时可以采取融合模式；当中国企业和外国企业的文化都处于高级阶段时可以采取隔离模式；当中国企业的文化处于高级阶段而外国企业的文化处于低级阶段时可以采取同化模式。

当中国企业的文化处于低级阶段而外国企业的文化处于高级阶段时可以采取引进模式。同化模式。在同化条件下，被收购企业将放弃它自己的文化而成为并购企业的一部分。当一个组织无法取得成功，它的管理人员和一般雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且已成为业绩改善的障碍时，该组织的成员往往会愿意采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩改善的外部文化。在这种情况下，他们就会欢迎新的母公司的到来。只要不是强制性的，同化产生的冲突比较少，同化的过程就会相对容易。

在运用这种整合模式时以下几方面应当引起注意) 首先中国企业要慎重地进行可行性分析对两种文化进行全面的分析权衡确定自己能够担负企业文化重塑的重任并能充分适应和促进新公司的发展；其次要充分考虑中国企业文化对外国企业文化进行同化时可能遇到的阻力尽可能消除外国企业员工可能产生的仇视和对抗心理。比如由于外国企业文化几乎被中国企业文化替代因而招致外国企业为抵御侵犯而迸发某种形式的自卫意识并付诸行动。这就要求中国企业充分理解外国企业的现状循序渐进地对其文化进行改造决不可急于求成强制灌输。

一般说来可以通过定期举办文化培训班让企业全体员工都能获得一个全面、深入地认识和学习新的企业文化的机会。在培训过程中通过剖析外国企业文化的弊端并充分展现中