中国企业跨国并购中的文化整合
中国企业跨国并购后文化整合问题与对策分析——以联想并购IBM PC业务为例
历 的时间长短 ， 因此文 化整合 也是一 个系 统性 内容 ， 表现在 文化 整 合的 内容 系统性和 影响系 统性上 ，因 而文化 整合 必须综 合考 虑， 尽 量缩短整合 的时间 。 ３ ． 过度妥协 ， 弱 化 了原有优 秀文化 。 任何企业 文化 的产 生都有 自己的传 统和特 点 ，总是 与企业 在 一定时期 的发展相 适应 ， 因而总 有其合 理性 内涵 ， 存文 化整合 过 程 中不 能…概 而 论 ， 而应 采 取“ 扬弃” 的措 施 ： 不 能一 味 追求
场的全球扩张。在此过程中， 跨 国并购成为各 国全球扩张的重要方 式之一 。尤其对 中国的一些想参 与国际市场竞争 的大型企业而言， 跨国并购成为他们走 向世界， 参与 国际竞争 的重要手段和途径。在
经济危机的背景下， 中国企业又表现 出了强劲的跨 国并购势头 。
在本次收购案中， 联想不仅仅付出了 ６ ＿ ５ 亿美元的巨额现金， 更 在企业 内部形成 巨大的潜在利益冲突 。联想在中国的业务赢利必须 去补贴 Ｉ ＢＭＰ Ｃ的亏损及债务。 而联想在中国的员工认为， 收入微薄 的他们要将 自己创造的大量利润补 贴给 高收入 的制造亏损的美 员工。 同时， 在美国裁掉一个员工要付出 １ ０ 万美元代价 ， 而在中 的
员工则没有如此好运气。这种落 差不可能使公司形成 内部融合和创 造合力 。另外 ， 中国的员工往往难 以得到重用
二、 联想并购 后的绩效表现
据资料 表 明， 联想 ２ ０ ０ ８年第 三季 度 ， 来 自持 续经 营业 务税
前亏损 为 ９ ０ ０ ０ 万美元 ， 股东应 占亏损为 ９ ， ７ ０ ０ 万美 元。 在市场 占 有率方 面， ２ ０ ０ ８年 第四季度 联想 的全球 市场份 额 为 ７ ． ３ ％，已被
我国企业跨文化整合的问题与对策分析
度， 增加 了管理 的成 本和组织协调 的难 度， 严重影响企业绩效。
跨国并购需要 国际化人 才 ， 而跨 文 化整 合更 需要 一批精 通双 方 国家 的语 言、 文化 、 法律法规 、 风俗 习惯等各 方面 的高素质的人才。文化整合成功与否是
企 业 走 出 国 门 的 时候 无 疑 都 会 带 着
政策等 。正确处理好我国跨国企 业面 临
的 中外 文 化 冲 突 与 整 合 ，坚 持 “ 以和 为 贵 、 而 不 同 、 同 存 异 ” 思 想 ， 立 多 和 求 等 树 元 文化 意 识 ，不 断 提 高 我 国 企 业 的 国 际 】 竞争力与文化整合能力。 １
跨文化 整合风险及案例 ，在 此基础上提
出我 国企 业 文 化 整合 对 策 及 建议 。 当前 ，全 球 金 融 危机 对我 国经 济 造
成威胁的同时， 也带来了一定的机遇， ÷ 我
国企 业 加 快 了进 军 国 际 市 场 的 步伐 ， 尤
、
目标企业， 即以本企业文化代替被并 我 国企 业跨 文 化整 合 面 临 ｝服”
不 同 的 民族 性格 、 同 的 思 维模 式 、 同 ； 致并购失败。如 Ｔ Ｌ并购阿尔卡特失败 不 不 Ｃ 的行 为方 式 、 同 的 政 治 文 化 、 同 的 宗 不 不 案例 就 反 映 出 中 国企 业 应 对 跨 文 化 整 合
公司连续亏损 ， 其中并购 Ｔ Ｌ欧 洲彩 电 Ｃ
一
键。本文分析我国企业跨国经营 中面 临
的 文化 整 合 问 题 ，剖析 近 年 来我 国企 业
强烈的民族 自豪感。在跨 国并购文化整
合 的过 程 中 ，我 国企 业 很 大 程 度 上 会 带 有 “ 我 为 主 ” 想 和 “ 我 独 尊 ” 意 以 思 唯 的 识 ， 业 在 文 化 整 合 中多 采 用 同化 模 式 ， 企 试 图 ｂ母 国 文化 和企 业 文 化 同 化 和 “ Ｙ ， 征
论企业跨国并购中的文化整合
摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。
但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。
中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。
本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。
然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。
【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
我国企业跨国并购中文化整合的模式选择
我国企业跨国并购中文化整合的模式选择内容摘要：本文首先列举了四种文化整合模式，并分析了不同模式下的文化整合运作范式。
在此基础上，建立了一个科学的企业文化评价指标体系，并运用层次分析法对并购及被并购企业文化进行系统分析和综合评价，据此选择合适的文化整合模式。
最后对联想收购IBM全球PC业务后的文化整合模式进行了实证分析。
关键词：我国跨国并购文化整合模式选择跨国并购整合模式分析根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，可运用的整合战略模式可分为融合、同化、引进和隔离这四种模式（见表1）。
融合模式。
融合式文化整合是指当两个企业的文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，适宜在新企业中推行的整合战略。
具体做法是：首先对两企业的文化进行科学系统、客观公正的评估。
然后根据评估结果，剔除两种文化中的不合理部分，对两者的精华部分进行科学的优势整合，并在此基础上进一步培育出全新的企业文化。
融合模式的特点是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。
同化模式。
当我国企业的文化处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式。
实施这种战略的具体做法是：首先进行可行性分析，对两种文化进行全面的分析权衡，其次，要充分考虑我国企业文化对被并购时可能遇到的阻力，消除被并购企业员工的对抗心理。
特点是整合速度快，能尽量避免并购中可能产生的某些不良反应。
但这种模式容易产生强烈的文化冲突，给整合带来较大的风险。
引进模式。
在跨国并购中，并购企业虽然在经营权和所有权上具有优势地位，但其企业文化处于低级阶段的水平，而被并购企业虽然在经营权上和所有权上处于下风，但其文化可能己处于高阶段的水平的并购采用此种模式。
实施这种战略的具体做法是对被并购企业的优秀的企业文化中抽象出来的精华部分进行雕琢，使之系统化、理论化，充分利用被并购企业的先进的文化资源，实现两种企业资源的优势互补。
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例
以双汇并购史密斯菲尔德为例
刘 钊
引言
电子交易、 信用、 信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场
准人 、 隐私权保护等方面 的法律 法规 问题 ， 政府应制 定 出可
’ — －
一
著名的“ 七七 定律 ” ： 在跨 国并 购 中 ，
以应用于实 际的《 电子商务法 》 。 ２ ． 消费者应该增 强网络 自我保护意识 。
消费者个人 信息 的保密 工作 ， 例如 设 置安全 度更 高 的账 号
整， 而其 中文化整 合是 决定跨 国并 购成 功与 否的关 键 因素 之一 ， 对其他整合 因素起 到极 为重要 的制约和影响作用 。 ２ ． 跨 国并购文化整合的必要性 。跨 国并购 意味着参 与 并 购的双方 来 自不 同的 国家 ， 有着 不 同的国家 文化 背景 和 企业文化特征 ， 这 些拥 有不 同文化 背景 的员 工将要 在一 起 工作 ， 在各个方面就会产生 文化 的冲 突和碰撞 ， 如果不 能很 好 地加 以协调和整合 ， 文化 冲突将会产生 严重 的后 果 ， 甚 至
导致整个并 购的 失败 。通过 对奔 驰并 购克 莱斯 勒失 败 、 日 本 三菱地产并 购洛克菲勒 中心失败 等等众多 的跨 国并购 失 败案例 的分 析发现 ， 这 些跨 国并购 的失败 很大 比例 上是 因 为并购方没有重 视跨 国并 购 中的文化 整合 ， 在跨 国收购后 没有及 时地 进行 文化整 合 。由此 可见 ， 跨 国并 购 中的文 化 整合对 于整个跨 国并购的成功具有十分重要 的意义 。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购成为了中国企业走向国际市场的重要战略之一。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为中国企业面临的一大挑战。
本文将从跨国并购的必要性、挑战及解决方法等方面进行浅析，希望能对中国企业在跨国并购中的跨文化整合提供一些参考。
一、跨国并购的必要性中国企业进行跨国并购的主要原因有三点：一是获取资源和市场；二是提升企业竞争力；三是推动企业的国际化进程。
中国企业进行跨国并购能够获取资源和市场。
随着中国经济的快速发展，国内市场已经相对饱和，同时国际市场对于中国企业来说也是一个巨大的发展机遇。
通过跨国并购，中国企业可以获得更多的资源和市场机会，进而提升企业的发展空间和竞争实力。
跨国并购可以帮助企业提升竞争力。
通过并购具有核心竞争力的公司，中国企业可以借助其技术、品牌、管理经验等方面的优势，提升自身的竞争力，进而实现快速扩张和发展。
跨国并购有助于推动企业的国际化进程。
随着中国企业走出国门，扩大国际市场份额，积累海外运营经验，提升国际化水平，从而实现企业的全球化布局和国际化发展战略。
二、跨文化整合的挑战在进行跨国并购时，中国企业常常会面临各种跨文化整合的挑战。
主要表现在以下几个方面：首先是语言和沟通障碍。
不同国家和地区的文化背景和语言习惯不同，这就给跨国并购的沟通和协调带来了挑战。
语言和沟通问题可能会影响到企业的日常运营和管理，增加了企业的经营风险。
其次是文化差异带来的管理问题。
不同国家和地区的企业文化、管理理念和方式有所不同，当两家企业进行合并时，可能会出现管理冲突和管理习惯的不统一。
如果不能有效整合两家企业的管理团队和员工，可能会导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
再者是员工之间的相互理解和融合。
在进行跨国并购后，不同国家和地区的员工因为文化差异可能产生误解和隔阂，影响员工之间的合作和团队建设，增加了企业的内部管理难度。
还有法律和制度差异、市场需求和消费习惯等方面的挑战，都需要企业进行有效的跨文化整合。
中国企业跨国并购的文化整合研究
差异性
企业文化差异。企业文化的基本要素是企业价值观和企业管理
行为模 式 ， 跨国并购中的企业文化差异主要来源于 国家 文化差 异和企业 自身成长历程差异 。因此 ， 我们可 以根据 企业 文化基 本要素和 企业文化差异来源 ， 将跨国并购 中的 企业 文化 差异分 为基于国家 文化 的企业价 值观 差异 、 基于 国家 文化 的企业管理 行为模式差异 、 基于企业 自身成长历程 的企业 价值 观差异和基 于企业 自身成长历程的企业管理行为模式差异 。 上述从企业 文化差异 角度 的分析 ， 明了所在 国家 、 说 企业 成长历程等方面的差异 ， 决定了并购 企业 之间在企业文化方面 存在明显的差异。同时 ， 同国家企业 的文化 差异还包含其隐 不 性层面和显性层面 。企业文化的隐性层面是指企业成 员关于经 济环境和企业使命的基本假设 、 信仰和价值观 ， 通常是隐 眭、 难 以察觉和难以改变的 ； 企业 文化 的显 性层面则是指在一定 的国
跨国并购 的文化整合风险不仅体现在 企业文化的差异上 ， 而且体现在企业所在 的国别 、 民族及地域 的文化 差异上。从全
球跨 国并购实践来看 ， 许多企业在进行并购时 往往过于关注战 略 层面 ， 而忽视 了并购双方文 化差异可能 引起的问题 ， 但过于 夸 大双方 文化 差异也可 能失去能创造 巨大战略 价值或 协同效
个公司都有 自己相对稳 定的企业 文化 ， 功的并购必须考虑到 成 企业文化 因素的影响。如果并购双 方在企业文化上的差异过大 乃至互不 相容 ， 会产生 巨大 的文化阻挠成 本 ， 将 阻碍企业 并购
后经营 战略 的有效实施 ， 降低 企业的价值创 造能 力 ， 而增加 从
的差异 ； 同时 ， 企业文 化的形成还 国文化 内核 以及 由国家文化 内核所决定 的企业
企业跨国并购中跨文化整合问题及对策研究
传统对并购 中文化整合的分析往往侧 重对企业文化层面文化差异的研究。企业 跨国并购中跨文化整合上面临更大 的挑战 ， 并购双方面临的不只是企业层面的文化差 异及； ， 中突 还包括国家文化的差异及冲 突。 面对跨 国并购中出现的民族 文化、企业文 化 以及 个体 文化的多重差异 ，并购双方对 彼 此文化的认同和接受程 度成 为跨 文化 整 合 的主要因素 ，也是 并购是否能成 功的关
沟 通计 划 ，不能 使企 业 内部充 分达 成共
识。 还有不 少企业在 进行组织 安排 时 ， 由 于 只注重 了对 重 要 岗位的 任命 ，忽 视 了 对一线 人员和被收 购方优秀 人才 的安排 ， 从而 导致 了优 秀人 员 的流 失 ，重要技 术 和客 户 的流 失。这 些 均致使 跨 文化 整合 绩效 受到 影 响 ，无法达 到跨 文 化整 合计 划预期 的效果 。
的 对 策
企 业跨 文 化 整合过 程 都要 经 历接 触
— —
有互利 、效率 、市场 、应变的思想 ，他们 崇尚竞争 ，讲求效率 ，注重成本研究。而
我 国 的 企 业 由于 受 “ 稳 怕 变 ” 的 传 统 文 求
企 业 跨 国 并 购 中 跨 文 化 整 合 的 必 要 性
企业 文化是企 业与 文化融 合的结 晶 ，
个人做 出决策 ，并且个人对决策承担最终
根据企业文化 的特性 ，可把跨文化整合分 为四个阶段 ，即初始阶段 、撞击阶段 、融 合阶段和创新阶段。 初始阶段是企业跨文化整合的准备阶 段 ，是并购过程 中并购企业系统全 面地 了 解整合对象原有的文化特质 ，具体 分析被
它通常被看作是一个企业 的灵魂 ，每个企
合 所 面 临 的 文化 差 异 和 ； 中突， 出如 何 提 进 行 有 效 的跨 文 化 整 合 关 键 词 ：跨 国并 购 文化 冲 突 跨 文
中国企业海外并购文化整合风险的结构与管理
体 而言 ，结合近年来 中国企业海外并购 的 情况 ，中国企业海外并购的文化整合风险
主要 由以下几种力量综合形成 ：
（ 一 ）不 同 的 国 别 文 化 价 值 观 的 冲 突
风 险
内 容 摘 要 ： 文 化 整 合 是 保 证 中 国 企 业 能够 “ 走 出 去 而 且 走 下 去 ” 的 重 要 保
东方文化区域 ， 从 文化的差异性来看 ，中国 企业的海外并购所面临的国别文化价值观差
பைடு நூலகம்
建 立 文化 整 合 的 风 险 管 理 体 系。 通 过 建 立 文 化 整 合 管 理 团 队 和 企 业 文 化 建 设 来 加 强 自身 企 业 文 化 的 优 势 地 位 。 通 过 实施 文 化 整 合 调 研 ，采 取 循 序 渐
一
文化对于大 多数 中国企业来说并不是 个新鲜事 物 ，但部分企业对企业 文化 的 认识还停 留在企 业标识 、企业形象等物质 层面 ，认 为文化 是装饰和做秀 ，把文化仅
仅 看 成 宣 传 工具 。 对 跨 文 化 交 际也 仅 仅 局
发现 ， 国家之间的文化差异主要体现在四个 方面： 强调 自我的个人主义指数 ； 强调权利 的权利距离指数 ；强调风险 的不确定性 回 避指数； 强调 自信和成就的男性化与女性化 指数。近年来 ，中国企业海外并购的区域从 传统的亚洲地区转向欧美和非洲、 南美等非
异带来的风险将 日趋增加。
（ 二） 不 同的语言 、 风俗 习惯 、商业禁
关键 词 ： 海外 并 购 文 化 整 合 风 险
结 构 防 范
中国经济 自改革 开放 以来获得 了高速 的发展 ，中国企 业伴 随着经济发展也获得
忌等 商业文化 差异带来的交 际风险
中国企业跨国并购中的文化冲突及其整合对策
摘要 ： 资采购是企业产 品生产 的前提 和保 障， 文按 照专业化程度 、信 息化程度 和组织 方式对各 种 采购方式进行 物 本
了分类 ， 并根据各 自特 点和优 缺点进行 了分析 比较 ， 对在市 场竞 争机制 下 ， 企业特 别是集 团企业如何 正确选择 采购 方 式 ， 制 降低 采 购 成 本 ， 较 好 的 现 实 借 鉴 意 义 。 控 有 关 键 词 ： 资 采 购 ； 式 ； 择 比 较 物 方 选 企业 的生产 离不开 设备 和生产 资料 ， 业生 产过程 的实质 的质量也 越好 。选 择一种最 佳的 采购方式 ， 是要确保 采购 的 企 就 是生 产 产 品使 用价 值 的 过程 ， 品 通过 物 流 与商 流 的不 断交 物 资物 有所值 ， 产 并通 过这 种采 购方 式真 实反 映产 品的性 价 比 ， 换 ， 终实 现社 会化 大生 产 。在产 品生 产过程 中 ， 资 的需 求 供 采购者理性选 择 。 最 物 是生 产的第 一要素 ， 这里 采购方式 的正确选择 起到 了举足轻 在 ２ 、公平 合理 ， 防止腐 败 。满足 生产 需 求 的物资 往往 不会 重 的作用 。 采购 方式有 多种 ， 如何 选择 最佳 的采 购方 式 ， 能 只有一 种选择 ， 既 采购 过程 要想 做到 公开透 明 ， 须有 更多 的供 必 满足 产 品性 能要 求 ， 证产 品质量 ， 保 降低 采购成 本 ， 又能拓展 市 应商 参与 采购 。采 购过程 可 以让每 个供 应商 都有 机会 展示 其 场 覆盖范 围 ， 达到管理 效益 最大化 ， 提升 现代化 管理水 平 ， 已成 规模 实力 、技 术服务 承诺 等 ， 过相 互竞 争 ， 购者能 获取 最 通 采 为企 业越来越 重视的研究 课题 。 大 的利益 和优 惠条件 以及 售后 服务 保 障甚 至是免 费 的产 品升 级等 。 在一个 公平 、公正 、合理 的采购 方式 下 ， 应商 会将 工作 供 １ 、节 约资 金 ， 保证 质量 。在众 多采购 方式 中 ， 不管选 用何 重点放 在产 品的质量提 高 、价格 优惠 以及售后服 务等 方面 ， 而 种 方式 ， 目的都是 最大 限度地 用 最少 的资 金 ， 买到最 适合 的 不 会采取 贿赂 等方 式 ， 购人员 也会 恪尽 职守 ， 购 采 在一定 程度 上 物 资 。市场 经济 条件 下 ， 多供 应商 提供 的产 品 ， 销售 定价 很 其 杜绝 减少暗箱 操作和灰 色采 购行为 的发生 ， 防止 了假公 济私 、 并不与质量 相一 致 ， 也就是 说 ， 并不是 价格越 高 ， 就意 味着 产 品
中国企业跨国并购中的文化整合问题分析
合 的成功率 。
４ ． Ｒｉ ｋ ａ ｒ ｄ Ｌ ａ ｒ ｓ ｓ ０ ｎ 等 人 在 他 们 的 研 究
企业 的 自身 能 力不 足 等各 方面 原 因 ． 中 中指出 ． 只 有在整合 过程 中使用双重管理
面 对 频 繁 发 生 的 企 业 并 购 及 随 之 产 始 通过定性 、 定量等 分析方 法 ． 对 企 业 在
场。然而 ， 企 业 文化 差 异 所 带 来 的 文 化 冲
突 在 很 大 程 度 上 影 响 了 中 国 企 业 跨 国 并
二、 企 业 并 购 的高 失败 率 及 文 化 整 合 生 的企 业 文 化冲 突 问 题 ． 诸 多 欧 美 学 者 开
关键词 ： 中国企业 ； 跨 国并购 ： 文 化 冲
突： 文化 整 合
一
存 在 着 四 为什么并购 失败率如此之高 ？ 林４ ￣ － － 身及对方 企业文化的认知程度 ． 指出， 在 并 购 中企 业 将 面 临 １ ２大 风 险 。 在 种 文 化 整 合 模 式 。 即同化 、 渗透 、 隔离 、 去
、
引言
笔者看 来 。 在这些风险 中最 不能忽视 的就 文化 模 式
３ ． Ｃａ ｒ ｔ ｗ ｒ ｉ ｇ ｈ ｔ Ｓ ｕ ｓ ａ ｎ等 人 认 为 ． 企 业 文
所 谓 并 购 ．指 的 是 一 家 企 业 对 其 他 是 并购 中 企 业 的 文 化 整 合 的 问题 。 众 所 周
并 结 合 中 国企 业 现 状 提 出 了一 些 解 决 方 究 也 指 出 。 全 世界并购活动约有 ７ ５ ％以失
法和措施 。
２ ． Ａ ｆ ￣ ａ ｎ ｅ ｈ Ｎａ ｈ ａ ｖ ａ ｎ ｄ ｉ 等人认 为 ． 在 企
论企业跨国并购中文化整合
摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。
但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。
中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。
本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。
然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。
【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
跨国并购中企业文化整合问题研究
跨国并购中企业文化整合问题研究
摘要：随着经济全球化的迅速发展，跨国并购成为中国企业做强做大的一条捷径。但在这条道路上，并不是所有的企业都能一帆风顺，究其原因，文化差异是企业并购失败的罪魁祸首。本文通过分析跨国并购中企业文化的差异及文化整合的必要性，提出跨国并购中企业文化整合模式选择。
关键词：跨国并购文化整合差异性
3跨国并购中企业文化整合模式选择
3.1同化模式
同化模式指的就是，当并购双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善濒临破产时，并购企业的文化非常强大且极其优秀，容易赢得被并购企业员工的认同，且目标企业自身文化比较弱，因此并购中，优势并购企业借助适当的方式和手段，强制地把企业的精神、价值观、理念、制度等注入到被并购企业中，以其“优势”文化改造目标企业的“劣势”文化并发挥其主导作用，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。这种文化整合模式下，借助一个强力型的核心文化的推动，整合速度较快且效果明显。但此模式是一种文化完全取代另一种文化，需要目标企业完全抛弃其原有文化，重新适应并购企业的新文化，这会对并购企业的员工思想形成巨大冲击，因此，这种自上而下的文化整合会增加并购失败的可能性。
我国企业跨国并购文化整合模式分析
历史资料表明， 虽然优化配置资源 ， 加速企业的扩张
和 国际竞争力 的增 强愿望 是 良好 的 ，但跨 国并 购 与 国 内 并购有较 大的差别 ， 正获得 成功 的 比重 并不 高 。 真 依照 并
宋 雨玲
（ 京林 业大学 北 【 摘 经济管 理学 院 ， 北 京 １０ ５ ） ００５
要】 随着经济全球化趋势的不断深化 ， 国并购 已 跨 成为 中国企业迅速 国际化的一条捷径。然而， 国企业大多数跨 我
国并购很难达到预期 目的， 而文化差异是大多数并购失败的主要原 因。 因此 ， 应在 Ｈａｐｒｌ ｈ Ｊｍ ｓｎ ｓｅｓ ｇ 和 ｅ ｉ 传统整合模式的基础上， ａ ｏ 以
公司 ２％的股 权 。 ０ 可见 ， 国正在 迎来 一个跨 国并购热 情 我 高涨 的时期 。
方统治另一方或彼此吸纳的方式使两个企业的资源融
为一体；当双方对独立性 的要求较高而彼此的依赖性较
小时，可以采取维持战略 ，即两种资源并存于一个企业 中， 维持各 自的特色与独立性； 当双方对彼此的依赖性以
文章 指出 ， 照组织 的 自治性 和 战略 的相 互依 赖性 ， 按 可将 ［ 收稿 日期】 ００ ０—２ ２ １－２０
【 作者 简 介】宋雨玲（９ ５ ）女 ， １ ８一 ， 北京林业 大学 国际贸易硕 士研 究生 。研 究方向 ： 对外直接投 资与跨 国经营。
一７ 一 商Fra bibliotek经济第 ２１ ００年第 ４期
Ｓ Ｎ Ｅ ＪＮＧ Ｉ ｏ４ ２ １ ＨＡ ＧＹ Ｉ Ｊ Ｎ ．，０ ０
中国企业并购中的跨文化整合
是 指 在 两个 文化 背 景 完全 不 同的 企 业 之 间找 到 “ 约 数 ” 现 统 公 实
一
的人 事 安 排 、薪 酬 设计 、行 为规 范 、 企 业理 念 及 文 化 建设 。跨
文 化 整 合是 一 个 涉 及 多 方面 的 复 杂过 程 ．它 不 仅贯 穿于 企 业 并购
活动的全过程 ， 在并购结束后 ， 仍需要一个较长 的时期进行磨合 ．
最 终 形 成 新 的企 业 文 化 。
一
，
地 位 。企 业 要形 成 良好 的 员工 关 系局 面 ．必 须让 员 工真 正 享主 人
就 必然 落 空 。 团体 价 值 离不 开 个 体 价值 ． 需要 个 体 价值 来 实现 ， 因此 ．员工 关 系营 销 的着 眼点 ．要从 确 立个 体 价 值人 手 ，使企 业 中 的每 个 成 员都 能 在 团体 环 境 中追 求 和 实现 个体 价 值 。 企 业 的任 何 一项 经 营活 动 都 必须 得 到 员工 的 认可 和 支持 才 能
个公众 群体 ．有 它特定 的 利益需 要 ， 就是 希望企 业能 成 为 自己的 这 家， 能在企 业 中享受到 ” ”的关怀 和温 暖 。达到 这一 最佳 人事 环 家
［ 关键 词 ］企业 并 购 文化 差 异 文 化 整合
在全球经济 日益一体化的今 天 ，跨 国并购作为企业做大做强
权 、尽 主人 责 、受 主人 益 。 员工 只有 以主人 翁 身份 和 感觉 存 在 于 企 业 时 ．才 能把 企 业 的发 展看 成 是 自我 实现 ，才 能 以塑造 企 业 形 象 为 己任 ，通 过 自己 的具 体 工 作 为 企 业 的 良好 形 象增 光 添 彩 。 （ 充分 赋 权 ．发 挥潜 能 。 赋权 理 论认 为服 务人 员 是 满足 顾 ４） 客需 求 的核心 力 量 ．其 目标 是将 决策 权 力和 责 任转 移 给 员工 ．使 他 们具 备 处 理 各 种 情 况 的能 力 ． 并且 能 创造 性地 满 足 顾 客 的 需 求 ．这 不仅 涉及 在 销售 时 为顾 客提 供 友好 熟 练 的服 务 ．也 包括 对 顾 客投 诉 的 处理 和 员工 积极 性 的开 发 。 企 业必 须 充分 实施 赋 权 战
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
我国企业跨国并购中的文化整合研究
反 弗构型
联想与Ｉ Ｂ Ｍ文化隔离 Ｉ Ｂ Ｍ戈花生导 追求文化多元 追求文化ｆ 霹 化
ｋ－ 圈
／
。
起 的阶段 。本阶段 中的各项制度 拟制与管理层 调整均 已经完 四、结束 语 综上所 述 ， 我 国企 业跨 国并购不仅是企 业发展之 所需 ， 而且 成， 主要 任务是维护 与调整该 制度 ， 使其能够得 到贯彻实施 。此 还是 国家 战略之所 需 。我们 要准确认识企 业跨国并购 的重要意 阶段非常有可能出现十分激烈的并购双方文化冲突。这就需要
绝对 权重 ， 并加 以将权重 进行具 体化 ， 得 出评价分值 （ 见表 １ ） ， 这 想 并购Ｉ Ｂ Ｍ 的Ｐ ｃ 部 门 的案例 分析【 Ｊ 】 ． 中国证券期 贷 ， ２ ０ １ ５ （ ９ ） ． 样就 能较好地 适应于文化风 险评 价。 设 定评价 因素集合 ＝ Ｄ， 设定评 价尺度集 ＝ Ｖ， 设定 评价结果 作者简介 ： 般 、较大或者大 ， 得 出＜ ５ ０ ， ７ ０ ， １ ０ ０ ） 。 饶 丽虹（ １ ９ ７ ４ ． １ ２ 一） ， 女， 湖北崇Ｆ Ｅ １ 人， 湖 北 工 业 大 学 管 理 学 院 确定评判 矩阵为Ｒ＝ （ ｒ ｉ ｊ ） ｍｎ ， ｒ ｉ ｊ ∈【 ０ ， １ ］ 教 师， 讲师， 管理 学硕 士 ， 研 究方 向 ： 企业 文化 。 Ｒ所 反映 出来 的是 评价 因素 与评价 尺度 Ｖ相互 间 的模 糊 关 系。其 中， ｒ ｉ ｊ 是评 价第ｉ 个因素的得为ｊ （ ｊ ∈（ ５ ０ ， ７ ０ ， １ ０ ０ ） ） 的评价人
管理纵横 Ｉ Ｓ ｗｅ ｅ ｐ ｉ ｎ ｇ Ｏ Ｖ ｅ Ｆ ｔ ｈ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
联想 文化改变穗 度
中国企业跨国并购中的文化整合
中 国企 业 跨 国并 文 化 整 合
文 ／王 伟
一 、 跨 国并购和 文化 整合 二 、跨 国并购 中文 化 整合 经营管理制度和经营管理程序在 大多数企
的 基本概 念
的必 要性
业 （尤其是处于同以产业的企业）中存在较
（一 ）跨 国并 购 中的 文化差 异风 险 大共性，例如等级式的组织结构、目标管理、
的过 程也 存 在很 大 差异 。跨 国并 购时 ，企 业 合创造一种良好的文化气氛。” 国外学者通
企 业 文化 是企 业成 员 在一 定 的社 会文 文化 由于 受 各 自国 家社 会 、民族 、文 化 的不 过 研 究 发现 文化 因素 对 并 购 成败 的影 响 巨
化背 景下 ，在 长 期生 产经 营 过程 中 逐步 形成 同影 响 而 各 自不 相 同 。 价值 观 差 异 和 冲 突 大 。美 国 麦肯 锡咨 询 公 司 、默 沙管 理 咨 询公
“跨 国 并 购 的 最 终 目标 是 提 升 企 业 的
者多个公司合为一体 ，由共同所有者拥有的 类 。
具 有理 论 和 实 践意 义的 一 门 艺 术 。（１）并 购
１．价值观取 向差异风险
核心 能 力 、强化 竞争 优 势 、创造 新增 价值 。想
要实 现 这一 目标 ，单是 财务 上 的联 结和 有 形
有通过文化整合 ，把新型的文化作为催化剂 这种风险最易发生在企业进行横 向并
同 企业 在 信 仰 和价 值观 以及 行 为 规 范 和经 购 时 。经 营 管 理 观 念 和 经营 管理 作 风 是 企 与粘合剂 ，发挥新型文化同一性与能动性的
营 风格 上都 存 在较 大的 差异 ，而 跨 国并 购双 业 在 长 期 的 经 营 管 理 实 践 中 沉淀 下 来 的 经 功能，才能对企业拥有的各种内外资源 ，进
人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略
人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略入世之后，中国本土企业跨国并购成为企业生存壮大的一种重要手段。
在跨国并购交易中，跨国文化的差异更大，社会环境更加复杂，可能导致整合失败的因素更多，如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。
因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。
从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。
因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
中国企业文化具有鲜明的民族特色，中国企业在跨国并购时怎样进行企业文化的施展呢？由于中国企业文化在跨国并购的弱势地位，被并购企业对中国企业文化的抵制，中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功完成，实现预期的商业价值。
中国企业文化在跨国并购中运用在经济全球化背景下，向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段，入世以来，海尔、中海油、京东方、tcl等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购ibm个人电脑事业部，一举跻身世界三大pc厂商，2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国台湾明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科，而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。
令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。
整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指按照现代企业管理发展的趋势和要求，通过对双方中国企业文化的提炼，提出新的中国企业文化并加以推动和实施的活动过程。
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中国企业跨国并购中的文化整合――从TCL看中国企业的跨国并购The Differences of Language Cultural Integration of ChineseEnterprises in Cross-border M & A― ― To see foreign acquisitions of Chineseenterprises from TC.、八、一前言改革开放以来，随着中国经济的发展和市场经济制度的不断完善，越来越多的企业走向跨国兼并的道路。
然而兼并并不是两个经济实体简单的组合，它涉及到文化融合等诸多无形因素。
因而企业的文化整合成为企业兼并成功后工作的重中之重。
在企业文化整合中，涉及到不同国家的意识形态文化价值观，战略上的失误、管理上的弊端及员工心理等相关因素。
因而企业文化整合的成功以否关系到并购企业的长远发展。
TCL作为中国最早走向跨国并购的公司之一，其在初期的成功并购与整合的成功经验值得各个企业值得学习。
然而其在欧洲市场的失败教训也是值得我们总结和反思。
下面文章将据此做一一阐述。
1. 中西方语言文化差异的原因中西方语言文化存在着重要的差异，主要根源于以下四个原因。
第一，中国传统文化比较重视人与自然的和谐相处，主张“天人合一”；西方文化则强调对自然的征服与改造，以求得人类自身的生存与发展。
第二，中国传统文化从家族本位出发，强调群体和社会意识，认为个人利益应该服从社会整体利益，只有整个社会得到发展，个人才能得到利益；西方文化则奉行个人本位，以自我为中心，重个人，重竞争，强调个人的人格和尊严。
第三，中国传统文化重视经验总结，它所侧重的是一种经验型的思维方式；西方文化则重视理性分析，它侧重的是理论型的思维方式。
第四，中国传统文化重人伦，重感情；西方文化则重法制，重理智。
这些传统文化的差异会导致人们对一些事物的看法、认识以及行为方式的不同，从而在中西语言文化交流的过程中产生冲突和碰撞。
2．中西语言文化的差异中西方语言文化差异在价值观上、审美观上、传统观念上、社交风俗习惯等方面都/■- /■-.、"八\ F - | f存在着差异。
2．1 价值观的差异欧洲国家经过文艺复兴和启蒙运动, 确立了个人在社会中的中心地位, 自由、平等、民主的观念根深蒂固, 个人是构成民主社会制度的基础, 社会为个人而存在。
而在中国, 因为经历了几千年的封建统治, 社会向来高于个人。
“天下为公”中的“公”可以理解为凌驾于个人利益之上的集体利益。
在个人与社会的关系中, 社会是第一位的, 个人始终是作为社会的一员而存在, 个人利益要服从整体利益, 个人的价值体现在对社会的贡献上。
英美则以个人为本,强调个人的独立性, 中国以社会为本, 表现出一种趋向性。
观念上的不同导致了对individualism 的不同理解。
汉语里认为“个人主义”是贬义词, 看成是以个人利益为中心,自私自利的代名词, 而英语视之为褒义词,把“个人主义”当作一种美德, 一种积极的处事哲学。
例如，人们在介绍周围除家人以外的人的时候一般不轻易使用friend（朋友）这个词, 而更习惯于根据这些人与自己的关系分别称为同事、同学、老师（师傅）或邻居等。
因为在我们心中似乎已牢牢地守着“朋友”的这样一个定义:One attached to another by affection or esteem（一个人出于爱慕或敬仰与另一个人所结成的关系）。
这种关系自然是较之于其他各类关系是更为崇高和亲密的。
英美人士则不然, 他们不仅喜欢言必称朋友,如“ My friend and I went to the show last night. ” （这里的朋友可能是较亲密的伙伴）“My friend gave me the name of the doctor.（这里的朋友则可能是同在一个教堂做礼拜的教友, 而俩人的关系仅是点头之交而已）”“My friend consoled me when I was depressed.（这里则或许是邻居或同事了）” , 而且有时甚至喜欢在路遇一个仅仅是泛泛之交的相识的人时高声招呼“ Hi，my friend! ”。
[2]2．2 审美观的差异文化传统形成人们的审美爱好，而不同的文化传统又会是人们对同一事物作出不同反映。
在审美观中，最具代表审美观的例子就是颜色。
在英国,紫色象征尊贵,白色象征纯洁,而红色则与风尘女子有关; 在中国,黄色是帝王之色, 老百姓喜欢大红大紫,新娘子要穿大红的衣服,讨个日子红火吉利。
当看到有人穿黑色服装时，西方人的反映是哀悼，因为他们把黑色与丧葬联系起来; 而在中东和许多亚洲国家，白色才是丧葬用色。
对大多数美国人，蓝色反映事物的素淡和自然，而中南亚人则将蓝色与丛林中危险联系起来。
在美国英语中，以颜色表达感情的词汇很多。
例如，把红色与愤怒相联系、将绿色比喻嫉妒、蓝色还能表示心情压抑, 等等. 在其他文化中, 同样颜色就不一定在感情上产生相同的反映。
2.3 传统观念上的差异英汉两个民族因生活环境与生活经历不同, 在传统文化上也必然存在一些差异。
有些动物在英语和汉语中都会联想到某种特征, 但所联想到的特征却截然不同。
猫头鹰在汉语中象征着倒霉,“夜猫子（猫头鹰）进宅”意味着厄运将至; 而猫头鹰在英语中是智慧的象征, 英语中有“ as wise as an owl ”（像猫头鹰一样的聪明）的比喻。
由于牛具有吃苦耐劳的品质, 汉民族对牛有着特殊感情, 常取牛的这些伴随意义: 壮如牛（健壮）; 牛劲（力大）, 老黄牛（任劳任怨）, 牛一般的胃口（能吃）; 取马一词“跑得快”和“能骑” 的伴随意义，如马上、马到成功、一马当先、快马加鞭等；但在英语中，表达健壮,as strong as a horse, 表示力大horse-power, 表示温驯肯干work like a horse, 表示能吃eat like a horse。
汉语中常用“虎”形容勇猛威武,例如“虎威”、“生龙活虎”、“藏龙卧虎”、“降龙伏虎” ；在英语中, 狮子取代了老虎的位置, 对于历史上的查理一世常称为King Richard, the lion-hearted, 以此说明他的勇猛超群。
同样龙（dragon）在中国文化里象征“吉祥”“权势”“高贵” “望子成龙”“龙飞凤舞”等成语均可反映出“龙”这个词在中国文化中的社会文化意义。
而在古希腊和古罗马的传说中，“龙”则被认为是守候在地狱之门的怪物。
2.4 社交上的差异在社交礼仪上，中西方在打招呼、餐桌用语、称谓、称赞、道别方式等方面存在较大的差异。
2.4.1 打招呼方式碰上熟人或朋友,英美人会说“ Hi” “,Hello! ” “,How are you?” 或“Goodmorning!等问候语。
与此同时, 也常用“ Lovely weather, isn 't it? ”一类谈论天气的话与别3人搭讪。
在同样的场合, 中国人打招呼的方式却有差异。
除了说: “你早,你好! ”之外, 我们还可以说“你来了” “上哪?”如果在用饭前后, 还可以问“吃了吗?”汉语这类话语的交际功能与英语“ Howare you?”相似。
但如果用英语“ Where are you going? ” （你去哪?）英美人会认为你干涉了他们的私事。
“Have you eaten yet? ” （还没吃饭?）他们会以为你想邀请他一起用餐,而正当他等着听下文时, 你却谈起另外的事,往往会使对方莫名其妙。
他们会想:不请我吃饭,干吗问我吃过了没有呢?即使见他正在用餐,一般也不说: “You are having breakfast? ”他们会认为这是无用的话。
2.4.2 餐桌用语古往今来,请客吃饭一直是中国人的一大乐事,动辄高朋满座,菜肴满桌。
而英美人招待客人只需三道菜就可以了。
第一道为开胃口,如汤、果汁; 第二道为主食;第三道是甜食。
三道菜完了之后是咖啡。
用餐过程中,客人不时地对主人准备的菜肴表示赞许“Thisis really delicious. ” （这真好吃。
）“This meat is beautifully tender ” （这肉鲜嫩可口。
）“This dish is very tasty. ” （这道莱味道很好。
）主人总是有礼貌地回答“Thank you, I 'm very glad you like it. ” （谢谢,我很高兴你喜欢吃。
）这点上,中国人有这样的习惯,主人总是说如下一些客套话。
“没什么吃的, 菜烧的不好”。
可这样常会引起英美人的反感: “没什么吃的何必请我?”中国人殷勤好客, 一杯杯斟酒一遍遍上菜,客人不吃不行, 不喝不行。
而这样会使西方人觉得难以应付。
西方人的习惯是“Help yourself, please ！” （请自便）。
如果你客气,那只好饿肚子了。
最后, 中国人喝茶总要留下少许以示喝好, 而西方人要将咖啡全部喝干以示喜欢。
2.4.3 称谓在中国, 初学英语的人最早学会并使用的一句英语“ Good morning, teacher! ” （老师好!）这是不符合西方语言习惯的。
英语中teacher（老师）, 只是一个职业名称而不做称呼语。
这正如在中国“工人”只是职业名称而不是称呼语一样。
我们不说“张工人”、“王工人” , 而要说“张师傅”、“王师傅”。
在英语国家中小学称呼教师一般是在姓前加Mr、Mrs、Miss。
在大学如何称呼，取决于学术职称及得过什么学位，对于教授、副教授，一般在姓前加Professor, 而对于得过博士学位的教师可称为Dr. 对于其他教师则用Mr,Mrs 或Miss 等称呼, 有的教师也常常要学生以名字相称呼。
因此, 对某位教师具体如何称呼, 还要看本人脾性、关系远近, 师生年龄差距大小等。
2.4.4 道别方式中国人道别时常说“对不起, 打扰了。
”“很抱歉占用了你这么多时间。
”而西方人则说“It ' very nice to have talk with you. ” （和你交谈非常愉快。
）“Thank you fora lovely afternoon. ” （感谢你使我度过一个愉快的下午。
）我国还有这样的习俗,全家送客到大门口, 甚至胡同口、马路上, 告别的话说了一遍又一遍, 一方坚持要再送一程,另一方坚持不要再送, 推推让让又好几分钟, 最后客人真地走了, 主人真地留步了, 还能听到主人与客人大声嚷道“再来啊!” “你们进去吧! ” “再见,走了! ”直到看不见为止。
而西方人送客只送到大门口,客人无需说“ ：Stay where you are !” （留步）“,Don t come any further ！” （不要远送了）, 因为除非你邀请, 不然主人是不会远送的。