绩效管理体系构建基本思路与框架.

• 集团、各子公司绩效评周期为年度评价；
• 职能部门绩效评价周期为月度和年度评价；
对岗位绩效考核的周期
• 企业经营层考核周期为季（月）度考核和年度考核； • 职能部门人员考核周期为月度考核和年度考核；
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七、根据集团现状，针对不同层次采用不同的方法
类别
运用考核工具
•平衡计分卡（或思想）为主 •岗位述职 能力考核 创新能力 沟通能力 领导能力 … 态度考核 责任心 积极性 进取心 …
绩效管理体系构建基本思路与框架
2011.8
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一、绩效管理体系构建目的
1、目 的
• • • •
强化内部激励、监督与约束机制 提高工作质量和工作效率 推进公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现 切实改善绩效水平
干和不干——不一样 四个“不一样” 干多干少——不一样 干好干赖——不一样
贡献大小——不一样
行动与企业战略目标相一致，提高企业系统、整体运作能力。
（三）保证各级组织、岗位战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起适合正业集团、行之有效的科学、合理、客观、公正的战略管理与 绩效管理体系。
个人、部门和企业绩效相互挂钩，个人、部门和企业绩效协同，共同支撑集 团的发展战略，在集团内建立以战略绩效为导向的经营和管理秩序
高层管理人员
中层管理人员 营销人员
关键业绩指标（KPI） 工作目标设定 运用的考核表格：业绩考核表
+
基层人员
工作职责评价 工作目标设定 运用的考核表格：绩效考核表
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八、KPI指标体系
企业战略分解
经营计划和 绩效目标
公司绩 效计划
绩效指标
KPI指标
常规KPI指标
改进KPI指标
公司绩 效指标 管理要项 部门绩 效计划 部门绩 效指标 总结分析
战略目标 KPI 公司董事会
集团绩效
年度目标 KPI 总经理
公司（组织）绩效
（经营层绩效重要组成）
平衡计分卡 BSC
权属企业年度/任期 KPI
权 属 企 业 1
权 属 企 业 2
权 属 企 业 3
年度 一级 考核
部门（组织）绩效
（部门长绩效重要组成）
KPI/360/目标管理法
部门目标 KPI
二 级 单 位
目标： • 在集团内建立 以战略为导向 的高绩效经营 和管理秩序
–
绩效透明化
• • •
–
管理系统化
• •
以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对 经营的日常干预，保证责、权、利的划分
清晰地将绩效表现与激励机制相结合 保证个人绩效表现对个人有明确的后果 为稀缺关键人才、突出贡献者提供甚至高于 市场的薪酬水平以及培训机会、平台等
经营层年度绩效得分
岗位工作述职得分（A2） 周边绩效得分（A3）
=A1×权重% + A2×权重% + A3×权重%
所属部门绩效得分（B1） 岗位工作述职得分（B2） 权重% 权重%
部门长年度绩效得分
周边绩效得分（B3）
权重%
= B1×权重% + B2×权重% + B3×权重%
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绩效考核周期
对经营绩效评价的周期
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一、绩效管理体系构建目的
2、目 标
围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行 动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实 现。具体包括五个方面： （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、
、以偏概全等现象带来的误差。 2、激励原则：各级考核主体对被考核者工作成果切实做到激励先进、鞭策落后
和使优者多得，差者少得或不得。
3、循序渐进的原则：根据被考核对象、管理水平、基础条件循序渐进完成考核 体系的构建与完善。 4、全面深入的原则：绩效考核要覆盖全员，责任到人，消除工作中的盲点。
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五、绩效管理体系设计与规划
3
二、绩效管理工作目前存在的主要问题与不足
（一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强 （三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足
（六）缺乏绩效管理体系的来自百度文库统规划和建设
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深入探讨，可以将这些问题归于三层次问题
–
绩效与激励 机制薪酬结 合
• • •
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四、构建的基本原则
为了更好的实现战略目标，充分体现绩效管理的客观性、激励性和导向
性，更好的促进公司整体绩效提升，按照以下原则设计绩效管理体系： 1、客观原则：绩效考核更要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应
有明确的评价标准与客观事实依据，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性
•强调沟通和反馈
技术面上
•绩效指标设计专业技术缺乏 •人力资源部门对考核方法的支持不够 •在绩效管理过程的运作技术缺乏 5 •完善绩效考核工 具和表格 •开展培训
三、绩效管理体系设计基本思路——战略导向
•
设计原则 – 以战略为导 向
描述 • 通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的 头上 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效
战略面上
•绩效管理与公司战略脱节 •战略目标、任务未能清晰的指标描述、澄清 •绩效管理为的认识及目标不明 •公司、部门、团队与个人绩效无法联动等 •明确公司目标并层层分解 •绩效管理的目标是绩效改善 •部门目标和公司发展要求相 一致
管理面上
•与人力资源其它模块缺乏有机联系 •绩效管理流程、层次不清晰 •没有建立绩效监控、沟通和反馈机制 •缺乏绩效指标体规划等 •清晰绩效管理制度 •完善绩效考核指标
分解
KPI指标
管理要项 KPI指标
分解
对应改进 KPI指标
管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标，是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。 行为指标由与KPI指标密切相关的 一组或若干组行为要项及工作标准组成， 是为KPI指标状况服务的。确定行为指 标时，要考虑与KPI指标相关的行为模 块有哪些，并从中找出有问题的行为要 项，并将这些行为要项转化为行为指标 纳入考评。行为指标由被考评者的直接 主管与被考评者沟通后确定。
二 级 单 位
部 门
部 门
部 门 1
部 门 2
部 门 2
月份 季度 二级 考核
岗位绩效
岗位KPI/工作任务书 量表评价
岗位员工任务 KPI
岗 位
岗 位
岗 位
岗 位
岗 位
岗 位
月份 三级 考核
基于沟通的绩效评价
绩效结果应用
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绩效管理职责划分
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企业经营绩效、部门工作绩效与是岗位绩效的重要组成部分
所属企业经营绩效得分（A1） 权重% 权重% 权重%