现代企业制度设计八原则

■用“制度设计”代替“执行力”恰恰是“执行力”的误导，反而让申通快递的管理工作走了一段弯路。

申通的“快件分拨中心”，防火工作是重中之重，是以公司颁布“严禁吸烟”的禁令：违者罚款200元，奖励给举报者。

但禁令没起作用，总有一些瘾君子在操作场地抽烟，却没有举报者挺身而出，最终酿成踊起火灾。

事后，在一位资深“执行力专家”的建议下，公司建立巡查制度，加大惩戒力度，管理成本大幅增加，可效果并不理想。

由于快件分拨是在夜间进行，管理层夜夜巡查、白天无精打采，日常管理全被搅乱了。

问题到底出在哪儿？通过走访调研了解到：带头违规抽烟的，是一些班组长。

员工不愿意出面举报，是担心县官不如现管，被现管领导记恨，在未来工作中遭到报复。

由此形成“上级管不到、同级不好管、下级管不了”的局面。

上行自然下效，抽烟屡禁不止。

显然，解决问题的关键不在于奖惩力度，如果不对举报者和被举报者的“博弈地位”进行调整，或者设置一种地位转换机制，单靠提高举报奖金是无济于事的。

重赏之下，未必有勇夫。

根据这一分析结果，申通公司很快出台一项新规定：员工对班组长违规抽烟举报属实者，经济上予以重奖，职务上取而代之，成为新的班组长。

规定出台至今，并无班组长被取代，但操作场地违规抽烟的现象再也没有了。

■科学管理，从制度设计开始在“执行力”理论红极一时的今天，我们不禁要问：制度和执行，到底孰在前，孰在后？没有科学合理的制度，哪来科学合理的执行？执行是以制度湿前提的，比执行更重要的是其缘起—制度，比制度更重要的是其源头—事物发展的自身机理。

一套经过科学化设计、符合客观实际、顺应民心民意的良好制度，可釉让执行事半功倍，甚至会得到自动执行；反之，一套仅凭拍脑门、脱离客观实际、违背当事人意愿的庸劣制度，即使执行力再强悍，推行起来也会磕磕绊绊，甚至走向反面。

著名法国哲学家孟德斯鸠曾举过一个绝缪的例子：在古代中国，抢劫又杀人的处凌迟，坡见抢劫则只处徒刑，由于有这个区别，在中国，抢劫的不常杀人；但在古代俄国，抢劫和杀人的惩罚都是死刑，抢劫者经常杀人，因为只有死人才不会指控一个人犯抢劫罪。

所以，不合理的制度，越是严格执行，越是与其美好的主观愿望南辕北辙。

有“执行力专家”在那儿闭着眼睛、信口开河，说什么“制度好定，但执行起来太难”，其实是一种经不起推敲的想当然。

制度真的那么好定吗？为什么好定的制度反而执行不下去？因袭相乘、照搬照抄能够制定出好的管理制度吗？闭门造车、主观臆想能够制定出好的管理制度吗？科学管理，不防从科学的管理制度设计开始。

无为而治：设计一套超级简单、超级有效的制度“申通快递”的连锁加盟制度，超级简单却也超级有效，笔者曾作为其首任“首席制度官”，见证其依靠制度设计迅速成长，在旧游戏规则的废墟上，成为覆盖范围最广的民营快递行业巨头。

管理的最高境界是什么？无为而治！怎样实现无为而治？靠制度！那么怎样设计出可以自动执行的制度？这是一门艺术，但首先是一门科学：管理制度设计学。

我们的介绍，就从一家民营快递公司开始，看看他们如何靠制度设计和制度管理去实现无为而治的。

上海申通快递公司率先设立了直属于董事会、独立于首席执行官之外的“首席制度官”，专门负责公司制度的规划、制定、实施、维护、修订和监督等工作，将立法权与执法权相分离。

“首席制度官”生涯笔者作为该公司首任“首席制度官”，有幸见证其建起一套超级简单、却超级有效的连锁加盟制度体系，成为覆盖范围最广的民营快递网络。

试想，数千家分公司、数万员工，每天运作数百万件的快件，却从不需老板去抓什么执行，这是怎么做到的呢？很简单：靠内生、精巧的制度。

规则1：谁来加盟？主要是那些在申通工作过一段时间的内部人员。

这些人，从员工变成老板，用不着你浪费时间教他们怎样开店、怎样运营、怎样操作。

工作两年看也看会了。

不会？不会就别当老板。

总部不费那个精力，去输出教练、输出管理。

规则2：如何加盟？给你划出一块地盘，两个员工、三箱运单就能开业。

把运单贴在快件上，一个快件一张单。

有单就能进入总部的物流网络、信息系统；没单就不给你流转快件、查询踪迹。

加盟费、保证金、品牌管理费，统统不需要。

你只要定期从总部购买运单就行了。

一张运单一元钱。

刨去印刷成本，剩下的就是总部收入。

总部不费那个心思，和你核算成本、结算费用。

规则3：总部有没有广告营销支持？对不起，没有。

因为你比总部更了解当地情况，而且申通瞄准的是大众市场，价格远比品牌来得实在。

当满眼都是申通的LOGO，大街小巷都是申通的快递员在穿梭，不打广告也有广告，不做品牌也有品牌。

总部不费那个脑筋，去折腾什么营销策划。

总而言之，摒弃一切可能的无效管理，放弃一切费事的管理尝试。

管不了、管不好，就不去管，给加盟商留下自行管理的自由空间。

而总部老板每天的事情，就是做他自己最喜欢的事：玩车。

规则4：如何结算？快递业务不外乎收件、中转、分拨、派送这四个主要流程。

甲地收件，收件的同时收钱。

按照传统观点，乙地派件，付出劳动，也应当得到补偿，甲方要付派送费给乙方。

所以，包括中国邮政在内的许多快递公司，都有一个庞大的中央结算中心和成百上千家地方结算中心。

但在申通快递，对不起，派送是无偿的。

因为同样会发生乙地收件、甲地派件，那就派送费互免。

甲乙双方规模不同，这样做会不会有失公平？对，就是不公平！为什么要公平？谁让你不多收件。

吃亏的一方要想改变这种局面，只能靠自己疯狂开拓本地市场，扩大本地收件业务，才能让对方多派件，才能占对方的“便宜”。

这便是加盟商的“自激励机制”。

正是在这种机制下，申通业务量呈几何级数增长，居民营快递企业之首。

而且互免还带来了一个意想不到的巨大好处：用不着财务结算，也就没有财务漏洞可言。

什么内部核算、信用管理、风险控制、资金调度、审计监察等等，统统不需要。

规则5：如何监管？加盟申通快递，就是给你一小块地盘，由你占山为王，耕耘开发，垄断一方市场、独享一份收益。

是不是在自己的地盘上就可以任意妄为了，甚至超越总部底线，危害体系发展？也不是，因为有许多的申通内部人士，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，等着当新的老板。

这些潜在进入者，就相当于现实的竞争者，就是悬在头上的那把剑，提醒你别太过分，这便是加盟商的自约束机制。

制度设计的出发点是什么？管理制度设计，第一步要做的，是什么呢？有人说是人性假设，即首先要假定人性善恶，才能从源头上为制度设计提供前提，诸如X理论、Y理论、Z理论等等。

按照前人的教诲，“从好人假设出发，必然设计出坏的制度，导出坏结果；而从坏人假设出发，则能设计出好的制度”[1]，所以“必须把每个人都设想为无赖之徒”[2]，“假定每个人都是会拆烂污的瘪三，他的每个行为，除了私利，别无目的”[3]。

有人说是价值取向，即首先要设定核心理念，才能在过程中为制度设计提供指引，诸如效率、公平、正义、人权等等，就像点燃一盏永不熄灭的神灯，照耀着前进的方向。

例如，“正义是社会制度的首要价值”，所以社会制度应当“符合地位最不利的人的最大利益”[4]，“一个保护人权的制度就是好制度，一个侵犯人权甚至不承认人权的制度就是坏制度”[5]。

有人说是模型建构，即首先要设想行为模式，才能在逻辑上为制度设计提供模板，诸如议价模型、寡头竞争模型、委托—代理模型等等，不管情况有多复杂，划拉几下、假设几下、计算几下，几个方程便把问题搞掂，就像许多经济学家经常干的，“只要将复杂的经济行为简化为一个线性方程，然后求出其帕累托最优解……从此就可以一劳永逸了”[6]。

唉，在这些人看来，地球不是绕着太阳转，而是绕着他的脑袋转，绕着他的脑袋里那些神圣而伟大的假定、理念、模型转。

先入为主、主观臆断，所谓的分析和论证，不过是做做样子而已，先有结论，后有分析，分析是为结论捧场的；先有判断，后有论证，论证是为判断献媚的。

捧着本本当圣经，口号喊得震天响，成天闭着眼睛在那里瞎说，这是管理学界的耻辱！而真正科学的态度，是不作预设、没有预设，到组织的现实中去寻找答案。

组织中的多数人到底属于善良还是凶恶？组织中的价值观到底选择公平抑或效率？组织中的当事方到底有着怎样的思维行为模式？这一切的一切，都要通过制度设计师深入调查才能弄清楚，只有掌握组织内外真实的具体的情况，才能知道下一步应该做什么、怎么做、什么时候做。

一句话：没有调查就没有发言权，哪儿凉快哪儿呆着去。

画画，第一步不是画，而是观察。

同样，管理制度设计的出发点，不是那些供在神龛、受人膜拜的理念信条，而是脚踏实地搞调研，实事求是摸情况。

制度设计的出发点是什么？管理制度设计，第一步要做的，是什么呢？有人说是人性假设，即首先要假定人性善恶，才能从源头上为制度设计提供前提，诸如X理论、Y理论、Z理论等等。

按照前人的教诲，“从好人假设出发，必然设计出坏的制度，导出坏结果；而从坏人假设出发，则能设计出好的制度”[1]，所以“必须把每个人都设想为无赖之徒”[2]，“假定每个人都是会拆烂污的瘪三，他的每个行为，除了私利，别无目的”[3]。

有人说是价值取向，即首先要设定核心理念，才能在过程中为制度设计提供指引，诸如效率、公平、正义、人权等等，就像点燃一盏永不熄灭的神灯，照耀着前进的方向。

例如，“正义是社会制度的首要价值”，所以社会制度应当“符合地位最不利的人的最大利益”[4]，“一个保护人权的制度就是好制度，一个侵犯人权甚至不承认人权的制度就是坏制度”1[5]。

有人说是模型建构，即首先要设想行为模式，才能在逻辑上为制度设计提供模板，诸如议价模型、寡头竞争模型、委托—代理模型等等，不管情况有多复杂，划拉几下、假设几下、计算几下，几个方程便把问题搞掂，就像许多经济学家经常干的，“只要将复杂的经济行为简化为一个线性方程，然后求出其帕累托最优解……从此就可以一劳永逸了”[6]。

唉，在这些人看来，地球不是绕着太阳转，而是绕着他的脑袋转，绕着他的脑袋里那些神圣而伟大的假定、理念、模型转。

先入为主、主观臆断，所谓的分析和论证，不过是做做样子而已，先有结论，后有分析，分析是为结论捧场的；先有判断，后有论证，论证是为判断献媚的。

捧着本本当圣经，口号喊得震天响，成天闭着眼睛在那里瞎说，这是管理学界的耻辱！而真正科学的态度，是不作预设、没有预设，到组织的现实中去寻找答案。

组织中的多数人到底属于善良还是凶恶？组织中的价值观到底选择公平抑或效率？组织中的当事方到底有着怎样的思维行为模式？这一切的一切，都要通过制度设计师深入调查才能弄清楚，只有掌握组织内外真实的具体的情况，才能知道下一步应该做什么、怎么做、什么时候做。

一句话：没有调查就没有发言权，哪儿凉快哪儿呆着去。

画画，第一步不是画，而是观察。

同样，管理制度设计的出发点，不是那些供在神龛、受人膜拜的理念信条，而是脚踏实地搞调研，实事求是摸情况。