精益生产(经典版)精选ppt
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《精益生产培训》ppt课件精品模板分享(带动画)
结论：美的集团 的精益生产成功 案例表明，通过 科学管理和创新 技术手段，企业 可以提高生产效 率和产品质量， 降低成本和缩短 交货期，增强市 场竞争力。
如何推广精益生产文化
第六章
提高员工意识
培训：定期组织精益生产培训，让员工了解精益生产理念、方法和工具。
宣传：通过内部宣传、精益文化墙等方式，宣传精益生产的重要性和优势， 增强员工的认同感和归属感。
建立示范点
选择具有代表性的生产现场作为示范点 制定具体的实施方案和计划 安排专业的技术人员进行指导和监督 总结经验教训，不断完善和优化实施方案
激励和奖励机制
建立精益生产知识竞赛，鼓励员工 参与
设立精益生产优秀员工奖，激励员 工积极参与
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
针对实施精益生产的部门或团队进 行奖励
增强客户满意 度
提高产品性能 和质量
提升企业品牌 形象和竞争力
增强企业竞争力
提高生产效率
降低成本
优化资源配置
提升产品质量
创新产品研发
增强市场竞争力
精益生产的核心工具
第三章
价值流分析
定义：识别和追踪产品或服务在生产过程中的所有活动 目的：找出浪费和不增值的环节 方法：绘制价值流图，包括生产流程、时间、人力、物力等 作用：为精益生产提供分析和改进的依据
添加标题
添加标题
它通过消除浪费、提高效率、减少 成本来最大化价值
浪费是指任何消耗了资源而不增加 价值的活动
精益生产的起源
目的：消除浪费，提高效率
起源：20世纪50年代，日本 丰田汽车公司
方法：采用生产流程分析和 改进工具，如价值流图、流
程图等
结果：提高了生产效率和质 量，降低了成本，增强了竞
精益生产培训课件(PPT 72页)
视5S工作。
素养
• 定义：人人依规矩行事，工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的：提升人的品质，使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义：要的东 西依规矩定位， 摆放整齐，并 明确表明。
• 目的：不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位，物在其位
• 定量摆放
过目知数，控制库
• 目视管理
标识清晰，一目了然
• 取用方便
提高效率，保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果： 1、过多的库存，使资金都积压在原材料， 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多，会产生锈蚀变质， 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题： 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标：低成本、高效率、高
质量地进行生产，消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱：准时化、自働化 • 2.3一大基础：改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观（Value） 2 价值流（Value Stream） 3 流动（Flow） 4 拉动（Pull） 5 尽善尽美（Perfection）
动作的浪费
• 根源：
素养
• 定义：人人依规矩行事，工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的：提升人的品质，使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义：要的东 西依规矩定位， 摆放整齐，并 明确表明。
• 目的：不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位，物在其位
• 定量摆放
过目知数，控制库
• 目视管理
标识清晰，一目了然
• 取用方便
提高效率，保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果： 1、过多的库存，使资金都积压在原材料， 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多，会产生锈蚀变质， 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题： 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标：低成本、高效率、高
质量地进行生产，消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱：准时化、自働化 • 2.3一大基础：改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观（Value） 2 价值流（Value Stream） 3 流动（Flow） 4 拉动（Pull） 5 尽善尽美（Perfection）
动作的浪费
• 根源：
精益生产(经典课件)
2020/8/27
Value Stream 价值流
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户 的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
8
总装厂
精益六西格玛工具Lean6Sigma Tools
标准化作业 Standard Work
单元化制造
Cellular
5S
Manufacturing
减少换型时间 Set Up Reduction
价值流图 Value Stream
Mapping
防错 Mistake Proofing
全面设备维护 Total
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
2020/8/27
顾客
原材料/在制品/成品
2
Value Stream Mapping
价值流分析
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
2020/8/27
Value Stream 价值流
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
2020/8/27
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
在三到五年的时间里பைடு நூலகம்
✓ 生产时间减少 90% ✓ 库存减少 90% ✓ 生产效率提高 60% ✓ 到达客户手中的缺陷减少 50% ✓ 废品率降低 50% ✓ 与工作有关的伤害降低 50%
Value Stream 价值流
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户 的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
8
总装厂
精益六西格玛工具Lean6Sigma Tools
标准化作业 Standard Work
单元化制造
Cellular
5S
Manufacturing
减少换型时间 Set Up Reduction
价值流图 Value Stream
Mapping
防错 Mistake Proofing
全面设备维护 Total
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
2020/8/27
顾客
原材料/在制品/成品
2
Value Stream Mapping
价值流分析
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
2020/8/27
Value Stream 价值流
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
2020/8/27
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
在三到五年的时间里பைடு நூலகம்
✓ 生产时间减少 90% ✓ 库存减少 90% ✓ 生产效率提高 60% ✓ 到达客户手中的缺陷减少 50% ✓ 废品率降低 50% ✓ 与工作有关的伤害降低 50%
《精益生产》PPT课件
• 得到改善。
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
精选课件ppt
14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
精选课件ppt
18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
精选课件ppt
了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
精选课件ppt
27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
精选课件ppt
28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
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14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
精选课件ppt
18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
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了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
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27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
精选课件ppt
28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
精益生产(经典完整)ppt课件
• 多品种小批量
• 订单拉动
• 准时化
• 连续流
6
制造业面临的环境
➢ 快速并准时交货 ➢ 需求品种增加，特殊定制 ➢ 不断改进质量及降低销售价格 ➢ 产品的生命周期越来越短 ➢ 无国界，中国成为世界工厂 ➢ 紧缩与通胀
问题：如何面对环境挑战？用存货？
精选ppt课件2021
7
Lean -“精益”释义
13
业务流程中的八大浪费
➢ 计划不周 ➢ 信息不全 ➢ 过程不当 ➢ 沟通不畅 ➢ 调整审批 ➢ 检验返工 ➢ 批量等待 ➢ 动作技能
精选ppt课件2021
14
从增值比看改善的空间
增值比率 =
增值时间（Value added time） 制造周期（Manufacturing cycle timXe）100%
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧
美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式 成为企业竞争的有力武器
精选ppt课件2021
5
制造系统演化史
手工生产 大批量生产 精益生产
?
精选ppt课件2021
Henry Ford
福特首创装配线
• 大规模 • 低品种 • 工人被当成机器
TPS 和 大野耐一
案例分享 模拟演练 讨论
精选ppt课件2021
3
1Lean Manufacturing System Briefing
精益生产系统简介
➢ 制造系统的要点
➢ 精益生产五项原则
➢ 精益企业之屋？
精选ppt课件2021
4
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
精益生产(完美版)(PPT109页)
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
精益生产(Lean Production)
-----------現場管理實務
第一部分 精益生产簡介
很多精益技术源于日本企业的生产管理方法， 如看 板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是 在丰田等日本公司的生产管理（NPS)中产生的。美国 的丹尼尔·琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当 时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生 产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为 世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
精益生产培训课件(PPT 63页)
利润
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
第4章 精益生产ppt课件
零库存、零停滞、零切换、零工伤、 零工序间在制品
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7
精益生产的好处
精益生产主要研究时间和效率 , 注重提 升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的 成功案例已证实：
●精益生产让生产时间减少 90% ●精益生产让库存减少 90% ●精益生产使生产效率提高 60% ●精益生产使市场缺陷减少 50% ●精益生产让废品率降低 50% ●精益生产让安全指数提升 50%
与上述概念关系密切的是生产线平衡（line balancing），这种方法两 天就可学会加以运用。一方面，它可以用于确定工人人数及每个工人 需要完成的任务量以满足变化的需求。这必须平衡各工作站的任务分 配，做到某个给定的产出水平上工作站数量最少，各工作站总闲置时 间最少。在平衡这些任务的时候，对于各项任务单位产品所需时间及 其于其他任务之间的顺序关系都要加以考虑。另一方面，该技术可以 用于确定装配线上运作的产品组合，这种组合能让装配线上的工作流 按照计划的生产线速率（即takt 时间）基本连续地运作。
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14
标准作业三要素
1、节拍时间
节拍时间=制造一个产品所需要的时间 日产量=每月产量/每月工作日数 节拍时间=每日工作时间/每日产量
2、作业顺序 3、标准手持
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15
第四招：确保设备运转的TPM
●实施TPM——日常保养、定期保养、 突发保养、预防保养
●日常保养：清扫、润滑、点检 ●迈向零故障
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23
一个流
One Piece Flow 或者叫“一个流”、“一件流”,通过 这样的方式达到生产线的连续流动。要点如下： 1. 单件流动: 避免以批量为单位加工，应逐个完成相关工 序加工 2. 按工序排列设备布置流水线 3. 按节拍进行生产，按看板和用户需求适时、适量、适 物连续流动 4. 站立式走动作业 5. 培养多能工，一人多机(工序)操作 6. 设备小型化，排列U、L、三角形等 7. 作业标准化
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精益生产的好处
精益生产主要研究时间和效率 , 注重提 升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的 成功案例已证实：
●精益生产让生产时间减少 90% ●精益生产让库存减少 90% ●精益生产使生产效率提高 60% ●精益生产使市场缺陷减少 50% ●精益生产让废品率降低 50% ●精益生产让安全指数提升 50%
与上述概念关系密切的是生产线平衡（line balancing），这种方法两 天就可学会加以运用。一方面，它可以用于确定工人人数及每个工人 需要完成的任务量以满足变化的需求。这必须平衡各工作站的任务分 配，做到某个给定的产出水平上工作站数量最少，各工作站总闲置时 间最少。在平衡这些任务的时候，对于各项任务单位产品所需时间及 其于其他任务之间的顺序关系都要加以考虑。另一方面，该技术可以 用于确定装配线上运作的产品组合，这种组合能让装配线上的工作流 按照计划的生产线速率（即takt 时间）基本连续地运作。
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标准作业三要素
1、节拍时间
节拍时间=制造一个产品所需要的时间 日产量=每月产量/每月工作日数 节拍时间=每日工作时间/每日产量
2、作业顺序 3、标准手持
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第四招：确保设备运转的TPM
●实施TPM——日常保养、定期保养、 突发保养、预防保养
●日常保养：清扫、润滑、点检 ●迈向零故障
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一个流
One Piece Flow 或者叫“一个流”、“一件流”,通过 这样的方式达到生产线的连续流动。要点如下： 1. 单件流动: 避免以批量为单位加工，应逐个完成相关工 序加工 2. 按工序排列设备布置流水线 3. 按节拍进行生产，按看板和用户需求适时、适量、适 物连续流动 4. 站立式走动作业 5. 培养多能工，一人多机(工序)操作 6. 设备小型化，排列U、L、三角形等 7. 作业标准化
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精益生产(Lean Production)
不良造成额外成本
浪费
不良造成的浪费：
☆ 不良品不能修复而产生废品时的材料损失
☆ 设备、人员和工时的损失 ☆ 额外的修复、鉴别、追加检查的损失 ☆ 有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货 而导致工厂信誉的下降
不良产生的原因：
☆ 缺少作业标准(SOP) ☆ 员工操作失误 ☆ 原材料不良 ☆ 机器设备性能不佳 ☆ 环境问题等
精益生产(Lean Production)
精益求精，止于至善！
精益生产(Lean Production)
丰田公司(Toyota Motor Corporation)
2006年3月8日：丰田(1933年）市值是戴克(1925年)、福
特(1903年)与通用(1908 年)总和两倍多； 2009年3月27日：一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、
利润中心思想 成本=售价-利润
根据成本和计划利 润决定售价 仅适用于卖方市场
利润根据售价变动 属于被动利润型
根据售价变化 主动降低成本
精益生产(Lean Production)
2、增值——工作的目标
利润实现
顾
市 场
企业的使命与实践
客 满
需
意
求
企业管理
产品实现
精益生产(Lean Production)
3、企业常见的八种浪费
国内企业之现状: ☆ 现场混乱，插不进脚
☆ 员工仪容不整，两眼无光 ☆ 物料混放，标识不清
☆ 设备故障不断，苟延残喘 ☆ 人海战术，加班加点但还是要tion)
等待浪费
搬运浪费
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
常 见
浪
加工浪费
的 费 库存浪费
懂设计制造 有较高操作技能
不需要专业技能
多技能
高
高
低
高
低
更低
低
高
更高
极少量需求 物资缺乏、供不应求
买方市场
精益生产(Lean Production)
二、精益生产理念
1、三种经营思想 2、增值——工作的目标 3、企业常见的八种浪费 4、假效率与真效率 5、个别效率与整体效率 6、可动率与运转率
精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production)
动作
多余动作 增加强度降低效率
精益生产(LP)
✓1913年，亨利·福特建立了第一条汽 车流水生产线 ✓大规模地生产单一品种产品，降低 成本 ✓适用于单品种、稳定的市场需求
✓TPS, Toyota Production System ✓三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜 一郎、大野耐一(丰田英二) ✓多品种、小批量 ✓拉式(Pull)生产系统：准时生产 (JIT)，看板管理、员工参与
BMW、保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙）
精益生产(Lean Production)
安全不容敷衍 质量不容打折——丰田公司
“踏板门”事件影响
在全世界召回910万辆汽
车（2009年丰田公司全年汽车 产量为680万辆）； 用于处理召回问题车的相关
费用约135亿元；
世界汽车品牌排名由2008年
✓1990年，改变世界的机器(The Machine that changed the World) ✓以用户为“上帝”、以“人”为 中心、以“精简”为手段、团队工 作和并行设计、准时供货方式
精益生产(Lean Production)
制造系统要点
手工生产 大规模生产 同步生产 精益生产 敏捷生产
Craft
前三甲降至2010年第10名。
精益生产(Lean Production)
第一章 精益生产概述
一、精益生产的形成 二、精益生产理念 三、精益生产本质与体系 四、精益生产追求的目标 五、精益思想
精益生产(Lean Production)
一、 精益生产形成
大量生产方式(MP)
丰田生产方式(TPS)
理念、思想、 技术体系
项目
产品特点 设备和工装
作业分工 与作业内容 对操作工人
要求 库存水平 制造成本 产品质量 所适应的 市场时代
手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式
完全按顾客要求 标准化，品种单一 品种多样化、系列化
通用、灵活、便宜 专用、高效、昂贵 柔性高、效率高
粗略、丰富
细致、简单、重复
较粗略、 多技能、丰富
＄
增值
工作的根本目的是给产品和服务增加价 值。
一切不增加对顾客和企 业价值的活动都是浪费。
精益生产(Lean Production)
浪费
导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源 过高
一种浪费通常能够导致另外一种浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
精益生产(Lean Production)
Mass
Synchronous Lean
Agile
✓低产量 ✓个性化
✓大批量、少 ✓消除浪费
品种
✓不断改进
✓工序式生产 ✓员工参与
✓设备大、难
组合
✓在同步生 ✓改善整
产的基础上，个价值链
强调缩短生 ✓节点上
产周期
连着精益
✓提高资源 工厂
利用率
✓需求驱动
精益生产(Lean Production)
三种生产方式的比较分析
企业使命及其实践
为世界 作贡献
创造利润 企业存在的最直接目的就是
达成经营目标
--生产金钱。
为顾客创造价值 使顾客满意
为世界作贡献是企业的
生产、质量、
--共同理念！
安全、成本等各项经营活动
精益生产(Lean Production)
1、三种经营思想
成本中心思想 售价=成本+利润
售价中心思想 利润=售价-成本
造成等待的常见原因：
☆ 线能力不平衡 ☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时 ☆ 品质不良
精益生产(Lean Production)
搬运浪 费
移动费时费力
空间、时间、人力和工具浪费
☆ 搬运过程中的放置、堆积、移 动、整理等都造成浪费。
☆产生原因：生产设施布局不良
☆ 若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。 ☆ 增加搬运批量、减少搬运频率、也不是合理化的搬运。
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
制造过多（过早）浪费
缺货损失
精益生产(Lean Production)
等待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象：
☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料 ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿