设计院设计过程控制程序

1 目的

对工程咨询和工程设计的过程进行控制，确保过程处于持续受控状态，工程咨询和设计产品满足顾客和

适用的法律、法规要求。

2. 范围

适用于JPEC所承担的工程咨询、工程设计项目的设计过程控制。

3 职责

项目管理部是本程序实施的的主要管理责任部门。

技术质量部为主要协作部门；各专业室（组）和综合管理部的出版班、科技档案管理、计算机管理为本

程序的主要执行部门。

3.1 生产计划主管人员的职责：

a）在接到设计（项目）合同或委托书后，在相关专业人员的协助下确定项目投资估算的额度和需参加

的专业；

b）会同技术质量主管确定该项目的控制方式；

c）对于大型项目，需安排项目组内的计划工程师和质量工程师；

d）负责对每一个设计项目的设计进度情况进行安排、检查和控制计划进度的执行情况。

f) 在项目执行过程中负责协调各项目组的人力调配。

g) 负责组织有关人员参加顾客或审批部门组织的确认活动，包括顾客对设计文件的评审。

3.2 质量技术主管人员的职责：

a) 需要时，选派质量工程师参与项目质量计划的编制及指导项目管理的策划；

b) 协助副总工程师负责组织项目的公司级设计评审；

c) 参预对各专业的月度计划的审查。

3.3 各专业设计室职责：

a) 根据项目的进度要求和项目组对专业人员的素质要求，专业室按照《项目岗

位任职资格和管理规定》（JLM08-2/4）及时选配合适的人员参加各项目组。

b) 在项目进行过程中，按总进度计划要求，专业室随时按设计工作量大小，调配安排人员。

c) 在项目执行过程中，专业室应组织技术骨干参加技术方案的讨论和评审。

4 措施和方法

4.1设计和开发策划

4.1.1 工程项目划分原则

本公司设计项目是依据项目的性质、投资和参加专业数量等情况划分为两类：第一类：大型项目；第二类：小型项目。

大型项目（简称“大项目”）指：

a) 专业个数超过5个（含5个）的项目；

b) 参加专业数在3个以上（不含概算专业）的详细设计以及两段设计，且投资估算在1000万元以上的

工程设计项目；对只进行基础设计一个阶段的项目，投资估算在2000万元以上；

c) 工程总承包项目；

d) 公司项目管理部、技术质量部和公司领导指定的设计项目（如新技术开发的项目）；

小型项目（简称“小项目”）指：大型项目以外的项目。项目前期工作（如方案、项目建议书、预可研、可研等）因尚未进入设计阶段，按小型项目管理。为区分项目的类型，将大型项目负责人定义为“项目（设计）经理”；小型项目负责人定义为“主体专业负责人”。

4.1.2 任命项目经理（或主体专业负责人）

a）设计项目合同签订（或接到顾客的委托）后，由经营主管负责对合同（或委托书）在（T01-7.2-7）《设计合同（委托）登记表》进行登记备案，并复制交生产计划主管。生产计划主管应根据项目情况按（JA1-3-2008）《工程（设计）文件编号规定》的要求确定工程项目号。并按照（JLM08-2/4）《项目岗位任职资格和管理规定》，确定项目经理（或主体专业负责人）

b）大型项目的项目（设计）经理人选，由项目管理部主任提名，生产副总

经理批准。小型项目主体专业负责人选，由生产计划主管与主体专业室主任（或专业技术负责人）协商确定，项目管理部主任批准。

4.1.3 召开项目启动会议

4.1.3.1 大型项目由经营主管主持需召开项目启动会议

a）生产计划主管、技术质量主管及项目设计经理参加，必要时，生产技术副经理、总工程师到会指导。

b）经营主管向与会人员介绍合同（或协议书、顾客委托书）等文件，将项目任务正式移交给项目管理部生产计划主管及项目设计经理。

c）提供有关文件，明确设计任务，并安排项目组内的计划工程师和质量工程师，

d）项目设计经理根据启动会议提供的信息配合经营主管填写（T01-7.3-4）《项目启动会议记录》。

4.1.3.2 小型项目不单独召开启动会议，在每月的生产计划会上落实任务的安排。生产计划主管填写（T01-7.3-5）《小型项目设计任务》连同设计委托及设计输入资料一并交主体专业室主任或主体专业负责人，并介绍有关项目的合同情况和要求，即作为项目启动。

对荆门分公司及荆门石化总厂的厂内小项目，因己在签订的大合同（即年度一次性合同），设计委托书可作为设计输入的重要内容直接受理和处置。

4.1.4组建项目组

a）对大型设计项目，生产计划主管会同项目设计经理与各专业室按照（JLM08-2/4）《项目岗位任职资格和管理规定》以及根据最新有效的公司各设计岗位人员资格任命文件组建项目组。并填写（T01-7.3-10）《项目组织机构表》。各专业（室）负责人根据项目情况、工作范围、完成进度的要求，做出人员安排。

b）对小型设计项目由主体专业设计负责人与各专业室主任（专业负责人）协商确定设计人员，报生产计划主管批准。参加项目设计人员名单编制在

（T01-7.3-12）《月专业室（组）设计计划表》并由主体专业负责人填写在

（T01-7.3-5）《小型项目设计任务书》中。

4.1.5下达设计任务

大型项目，则采用《大型项目设计任务书》（JLP08-06-Z2）将任务下发至

项目（设计）经理。小型项目，生产计划主管采用《小型项目设计任务书》（JLP08-06-Z1）将任务下发至主体专业负责人。

4.1. 6编制设计计划

设计计划是设计策划过程的重要组成部分，是做好设计过程的重要环节。公司、各专业室负责设计计划编制的人员、项目（设计）经理、项目专业负责人及项目组内全体人员，应尽全力做好设计的策划工作。凡列入公司的计划正式设计项目，都应实行计划管理。设计计划不能代替项目组内对具体设计项目实施有效设计策划的责任。

生产计划主管按《月设计综合计表》（T01-7.3-11）要求，编制公司月度计划，大型项目在项目名称前加☆注明；各专业负责人应根据公司的月度计划，按《月专业室（组）设计计划表》（T01-7.3-12）的要求负责编制各专业的月度计划，并报项目管理部生产计划主管和技术质量部技术质量主管审查，生产计划主管批准发布。专业的月度计划完成时间应在公司月度正式计划下达后两日内。各专业可以指定本专业计划员负责本专业计划的编制工作，但必须征得项目管理部主任的同意对大型项目，除在月度计划中反映项目的情况外，还应编制项目的单项计划作为对月度计划的补充。

4.1.7召开月度生产计划会

公司每月召开一次生产计划会议，开会时间由项目管理部门确定并提前至少一天通知，会议前一天，生产计划主管应将下月计划初稿下发到每一位参会人员手中，以便提前做好准备。

生产主管经理主持会议。公司领导、各部室负责人、生产计划主管、技术质量主管、专业计划员（主任缺席时）参加。

会议的主要内容是由生产计划主管统计总结上月计划的完成情况和汇报存在的问题，安排同时逐项讨论下月计划，讨论的内容包括人力资源安排情况是否合理、有无技术疑难问题、进度安排是否合理等等。

技术经济专业负责人汇报上月概算决算完成情况。

计划会后，生产计划主管应根据会议的结论于次日修改完成公司的月度正式计划并下发。

4.1.8准备开工报告