万科公司的人力资源管理案例分析

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人力资源案例分析：解读万科领导力建设

人力资源案例分析：解读万科领导力建设解冻：领导力建设源自战略到今年，万科成立25年了，我们公司是最早一批在89年上市的，属于所谓的“老五家”。

公司主要做房地产，包括物业管理。

去年，我们卖掉了42500套房子，就这个销售数量来讲，在全球可以排在第一位。

这个行业吸引了很多公司进来，但竞争还远没达到白热化的状态。

这个行业的管理也是很粗放的，房地产行业对于参与今天这样的活动不是太感兴趣，因为不需要这些我们也会活的很好，但是万科并不满足于此，所以我会花很多时间参加这样的活动，向大家请教。

我们的领导力建设，更多的思路来自于企业战略，在企业的发展过程当中，万科的领导力建设系统与战略的结合是非常紧密的。

2004年的时候，我们就确定了未来有的增长目标，当时预计在2014年，公司将达到1000亿的销售规模，在这种情况之下，人力资源管理水平就存在很大的差距，其中重要的一点就是领导力建设的问题。

认识到万科的领导力建设的重要性之后，我们首先做的是，建立了领导力资质模型和通用资质模型，界定什么是优秀的万科人。

这样我们才知道，应该培养什么样的领导人和优秀员工。

9年来，万科一直致力于明确对管理人员的资质要求。

有了模型之后，我们就可以把有限的资源投入到最有价值的人的身上。

我们建立了一系列的评估体系，设计了各种工具和方法。

由于时间关系，今天不可能将我们所做的事情都展开来讲，我就再跟大家分享一件比较有特色的吧。

在万科，我们向银行业学习。

一线公司总经理在岗位上工作满三年之后，要强制休假一个月。

在这一个月中，我们会指定一个同事出任代总经理，对公司的一切日常工作进行监管。

而原来的总经理在这一个月中，他需要到集团总部交流一个星期，再参加我们指定的培训课程一个星期，剩下的两周，他可以自行安排休假。

通过这样的安排，既加强了正式和非正式的沟通，又让一线老总得到了培训和休息，还强化了透明度建设。

我们常常在想，对于万科来讲，如何成为千亿级的企业?成为千亿级的企业需要什么东西?光靠我们自身培养，是否能够满足公司的快速发展?所以我们一直保持开放的心态，首先，吸取跨国企业的成熟经验，包括我本人在内，派了一批同事，到国外或跨国企业进行比较长时间的交流和学习;其次，通过引进与公司现有人员不同背景和资质的人才，确保公司人才多样化并帮助公司获得增长。

案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]

案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]第一篇：案例-万科的人力资源管理-冲突管理万科的人力资源管理——冲突管理案例万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。

不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。

1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。

年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。

然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。

1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。

在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。

会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。

可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。

因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。

另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。

因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。

所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。

调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。

解冻难了。

上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。

让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。

第一章案例分析

第一章案例分析万科的战略人力资源管理体系作为房地产的标杆企业，为了实现企业的战略，万科已经构建了战略性人力资源管理体系，在万科集团的12个部门中，人力资源已属于三大强势部门之一。

该企业的战略目标如下：战略目标一：建立行业内第一的组织能力战略目标二：建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三：营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四：提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长所以，为了配合战略目标的实现，其HR角色随着人力资源管理的发展也发生了相应的转变。

万科HR角色演变现在万科人力资源部的宗旨是改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展。

其定位是管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门，所以企业非常需要人力资源管理部门提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等。

万科的战略人力资源管理体系可以概括为如下图所示的内容：思考：万科的战略人力资源管理与其他企业普通的人力资源管理之间最主要的区别在哪？万科是怎样构建战略人力资源管理体系的？第二章案例分析五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。

虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。

经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。

它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。

【实例】万科-人力资源管理大纲

【实例】万科-人力资源管理大纲人力资源治理大纲总则目的与范畴依据《万科集团差不多法》特制订本治理大纲，旨在规范集团人力资源治理差不多政策。

本大纲为集团企业人力资源治理制度与实施细则的指导性文件。

万科集团（以下简称集团）人力资源治理的目的在于建立一支认同集团价值观的人力资源队伍，为公司的高效运作提供制度保证。

在集团内部运作的全过程中，全体职员要做到：诚信待人、认真做事、团队协作、用心服务，持续追求专业素养的提升。

本大纲中所指公司，除专门讲明外，均泛指万科集团各成员公司。

差不多准则公平公司价值观是对职员做出公平评判的准则；对职员提出明确的、具有挑战性的目标，是公司对职员的绩效与工作改进做出公平评判的标准；职员的能力和潜力的具体表现是公司对职职员作绩效做出公平评估的依据。

公平公司鼓舞职员在真诚合作与责任承诺的基础上，展开公平的竞争；公司为职员的进展提供公平的机会与条件。

公布以公布原则保证公平与公平原则；公司重要政策与制度的制订，都要征求有关意见并经充分讨论，以提升制度执行上的透亮度。

价值分配原则价值定义：企业可分配的价值，要紧是组织权力和经济利益。

价值分配差不多原则：效率优先，兼顾公平，可连续进展。

分配形式。

分配形式包括工作机会，职权，工资，奖金，社保，医保，股权，红利，以及其他职务待遇。

按劳分配的依据。

依据包括：能力、责任、奉献和工作态度。

分配差距。

分配要充分拉开差距，分配向核心层和中坚层倾斜。

差距的依据包括：职员所表现的可连续性奉献、突出才能、品德和所承担的风险。

人力资源治理的责任者人力资源治理是人力资源治理有关部门的工作，更是公司治理者、专门是高级治理者的职责；所有治理者均有责任记录、辅导、支持、鼓舞与客观评判下属职员的工作，负有指导下属职员提升工作能力、关心下属职员成长的责任；下属职员才能的发挥和对优秀人才的举荐，是决定治理者的升迁与人事待遇的重要因素。

职员的义务公司鼓舞职员的主人翁意识与行为，以公司目标与本职工作自我鼓舞。

沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究

沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究摘要改革开放以来，我国的中小企业获得了蓬勃的发展，对我国国民经济的发展起到了重要的促进作用，它们的出现和崛起，为我国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，己经成为我国经济发展的主要支柱企业之一，并己经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。

目前，我国的中小企业正处于它的“二次”创业时期，WTO的加入、知识经济的到来，为中小企业的发展提供了更为广阔的发展空间。

但是，机遇与挑战并存。

这种形势在为我国的中小企业带来机遇的同时也使中小企业面临更加严峻的竞争。

在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。

然而我国有相当一部分企业在人力资源开发和管理方面存在着这样或那样的问题, 成为企业持续发展的“瓶颈”。

如何有效地对人力资源进行开发和管理已经成为当今企业所面临的主要问题之一。

本文以沈阳万科物业服务有限公司（以下简称：沈阳万科物业）为研究背景，运用人力资源管理的相关理论知识，分析总结了该企业在人力资源管理中存在的主要问题和成因，并为完善沈阳万科物业今后的人力资源管理提出了相应的解决对策与建议。

关键词：人力资本，人力资源管理，激励机制，人才培训The Research on Human Resources and Strategy of Shenyang Vanke Property Services Limited CompanyAbstractSince the reform and opening up, China's small-and-medium-sized enterprises to the rapid development of China's national economy played an important role in promoting their emergence and rise of China's high-tech enterprise into a vibrant vitality, has become China's economy one of the main pillars of development, and has become China's socialist market economy, an important part. At present, small-and-medium-sized enterprises is in its "second" start time, WTO accession, the arrival of knowledge economy, the development of small-and-medium-sized enterprises a broader space for development. This situation for small-and-medium-sized enterprises in China and also the opportunities to small and medium enterprises face more severe competition. In today's era, firms compete in the final analysis the performance of the competition for human resources, which requires enterprises as market entities must attach great importance to human resources management. However, a considerable part of our business in human resources development and management of the existence of this or that issue, the sustainable development of the enterprise "bottleneck." How to effectively carry out human resources development and management of enterprises has become one of the major problems facing. In this paper, Shenyang Vanke Property Services Limited (hereinafter referred to as: Shenyang Vanke property) for the research background, the use of human resources management theory and knowledge, analyze and summarize the enterprise human resources management and the causes of the main problems, and Shenyang Vanke property in the future improve management of human resources solutions put forward corresponding countermeasures and suggestions.Keywords：Human capital，Human resources，Mechanism to encourage，Personnel training辽宁科技大学本科生毕业论文第III页目录1绪论 (1)1.1选题背景及目的 (1)1.2国内外相关研究现状及取得的成果 (1)1.2.1 国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (2)1.3本文的研究方法及内容 (3)1.3.1研究方法 (3)1.3.2研究内容 (3)2人力资源管理理论研究 (4)2.1人力资源、人力资本概念界定 (4)2.2人力资源管理的概念及职能 (4)2.2.1 人力资源管理的概念 (4)2.2.2 人力资源管理的职能 (5)2.3相关理论概述 (5)2.3.1 绩效管理理论及考核方法 (5)2.3.2 薪酬管理理论概述 (6)2.3.3 马斯洛需求层次理论 (6)3沈阳万科物业人力资源管理现状 (8)3.1沈阳万科物业简介 (8)3.2沈阳万科物业人力资源管理现状 (8)3.2.1薪酬管理 (8)3.2.2绩效、考核和晋升 (8)3.2.3培训方面 (9)3.2.4企业福利方面 (9)4造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因 (10)4.1用人观念比较落后 (10)4.2缺乏有效的绩效管理机制 (10)4.3未确立合理的激励机制 (11)4.3.1 激励方式单一，漠视对员工深层次的激励 (11)4.3.2 激励措施针对性不强 (12)4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡 (12)4.4人力资本投入不足，培训机制不完善 (12)4.4.1 认识不到位 (13)4.4.2 没有系统科学的培训制度 (13)4.5缺乏合理的薪酬体系 (13)5沈阳万科物业人力资源管理对策 (14)5.1建立适合本企业的人才发展战略 (14)5.1.1 转变用人观念 (14)5.1.2 强调“以人为本”的管理理念 (15)5.2建立卓越的绩效考核体系 (15)5.2.1 选择简单可行的考核方法 (16)5.2.2 避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭” (16)5.2.3 设定各部门的考核目标 (16)5.2.4 考核过程的监管以及考核后的绩效改进 (16)5.3建立科学的激励机制 (17)5.3.1 创建良好的企业环境 (17)5.3.2 开展员工需求和满意度调查 (18)5.3.3 建立形式多样的激励机制 (18)5.4强化企业员工的培训 (19)结语 (20)致谢 (21)参考文献 (22)辽宁科技大学本科生毕业论文第1页1 绪论1.1 选题背景及目的中小企业已成为促进社会生产力发展的重要力量，但是在知识经济时代，中小企业自诞生之日起就存在着很多的先天不足，管理的随意性就必然成为严重的制约力量。

“万科”人力资源管理探索与思考(DOC_13)

“万科”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。

活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。

此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。

现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。

第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。

（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。

二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。

注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。

万科人力资源管理的奥秘.doc

万科人力资源管理的奥秘引导语：很多房地产企业的HR总监说，老板对我们只有一个要求：建一个万科那样的部。

下面是为你带来的万科人力资源管理的奥秘，希望对你有所帮助。

07年底与万科某分公司洽谈人才培养合作的事，算是对万科的一次近距离接触。

当时有两个感觉，一是万科的品味和品质比拟高，因为当时接待的效劳非常细致;二是万科人力资源管理做的比拟有“声势”，适逢年终优才管理和360度评估，办公区域贴满了宣传海报，内容设计非常有创意。

最近对万科的人力资源管理实践做了一些分析，时间和素材有限，暂时无法纵览全貌。

然而就目前的感觉，媒体对于万科人力资源管理的报道，显然是有偏差的。

关于万科人力资源管理，最广为人知的莫过于“一票否决制”：如果准备新拓展的工程缺乏适宜的负责人，人力资源可以否决拿地的决策。

因此万科的人力资源部门被某些媒体冠以引领企业开展的名头。

解读万科人力资源管理成功的关键，不应当仅仅从人力资源部的角度。

衡量一个企业人力资源管理成功与否的关键，无非是看其队伍是否齐心(敬业度高)、是否有力(身怀绝技)。

而要在这两个方面都做的很好，需要老板\CEO、直线经理、HR和员工四方的共同努力。

万科高管对人力资源管理的提升作用之关键，是毋庸置疑的。

无论是王石先生对万科阳光、标准、透明的文化塑造的推动，还是郁亮先生以身作那么，作为内部讲师为员工培训甚至巡讲，都表达了高层在人力资源管理当中的关键作用。

环顾国内外企业，均是如此。

那些被邀请在各类论坛介绍成功经验的HRD们，背后无一不有一个引领公司人力资源变革的老板。

韦尔奇之于GE、宁高宁之于中粮，都是如此。

接下来就是直线经理的作用。

盖洛普在《首先，打破一切常规》当中，提出了让人瞠目的观点：员工敬业与否的关键，在于其直接主管。

万科在2000年左右就明确建立了人力资源管理提升的关键在于直线经理的理念，并持续通过两大措施来落实这个理念：一是引入盖洛普的Q12来测评“团队气氛”，进而引导管理者进行持续的改善。

人力资源方案案例-深圳万科员工管理(管原)

1.流程总述本子流程主要是对员工的入职、调动、任免和离职等日常管理活动内容的描述。

具体分为员工入职、调动/任免、员工离职和信息管理四局部。

1.1 业务及相关系统介绍本流程涉及的系统包括SAP人事信息系统、商业保险系统、K2流程审批系统。

1.2组织结构及主要职责、分工流程操作员拥有SAP修改权限，对经审核批准的更改申请在SAP中进行操作薪资福利专员：发起任免、调动流程、进行奖金、薪资相关操作保险专员：负责处理商业保险和社会保险事务。

招聘专员：负责招聘事务。

2.流程描述2.1 员工入职调动/任免员工离职2.4员工入职、离职、变动信息管理2.1.员工入职校园招聘：深圳公司统计各部门的招聘需要后报深圳公司分管副总和人力资源部经理，再报总经理审批<HR-a-1>后报集团。

集团公司根据招聘数量、岗位需要和应聘情况组织考试、面试，深圳公司参与考试和面试过程。

根据笔试、面试结果拟定录用人员名单。

录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后。

社会招聘：深圳公司人力资源部结合各部门经理及人力资源部建议，每年年初制定定岗定编文件<HR-a-2>，报总经理审核后，以此作为当年各部门员工招聘的依据。

各部门提出招聘需求时，如在部门编制内的人员需求或人员调动，各部门填写<人员空缺审批表><HR-a-3>报分管副总及人力资源部总监审批后，由招聘专员开展招聘。

如是部门编制外的增员申请，各部门填写<人员空缺审批表><HR-a-3>需经部门经理、分管副总、人力资源部经理、总经理审批确定后开展招聘。

深圳公司人力资源部招聘专员组织招聘，根据笔试和面试情况拟定录用人员名单。

录取人员名单需报深圳公司人力资源负责人和总经理审批后确定人员录用。

新职员报到后须在在公司网上填写个人信息，招聘专员复核职员填写的信息并添加相关人事信息后在流程审批系统中对新职员发起审批流程，依次经用人部门第一负责人、部门分管副总经理及人力资源总监、总经理审批<HR-a-4>前方可录用，入职员工信息由集团人力资源确认相关审批程序已执行后从公司网导入SAP人事系统〔以下简称“SAP〞〕<HR-a-5>[对工资册主文档的重大改动需要管理层的批准]〔控制活动编号HR-A-1〕。

万科品质管理制人力资源管理学资料

万科品质管理制人力资源管理学资料一、引言人力资源管理是企业管理中的重要一环，对于企业的发展起着关键作用。

随着竞争的加剧和市场的变化，企业在管理人力资源方面面临着新的挑战。

本文将通过对万科集团的品质管理制人力资源管理学资料的研究，来探讨如何有效地管理人力资源以实现企业的发展目标。

二、品质管理制人力资源管理的重要性1. 提升员工素质品质管理制人力资源管理通过制定科学的招聘和培训计划，可以提升员工的素质和能力。

万科集团注重选拔和培养优秀人才，通过培训、考核和晋升机制激发员工的积极性和创造力，提高员工整体素质。

2. 优化组织结构品质管理制人力资源管理关注人力资源在组织中的配置和分工，有效优化组织结构。

万科集团通过不断优化人力资源配置，调整组织架构，确保各个岗位分工合理，实现人力资源的最佳利用。

3. 建立良好的企业文化品质管理制人力资源管理还注重建立良好的企业文化。

万科集团通过制定明确的企业价值观和行为准则，引导员工形成共同价值观和文化认同，增强员工的凝聚力和归属感。

三、万科品质管理制人力资源管理的实践1. 招聘与选拔万科集团在人才招聘中注重专业素质和团队协作能力，通过面试、笔试、实际操作等环节全面评估候选人。

选拔过程中还注重员工的个人发展规划，为员工提供成长空间。

2. 培训与发展万科集团通过内外部培训机制，为员工提供全方位的培训和发展机会。

通过定期的培训计划，提升员工的专业素质和管理能力，帮助员工实现个人职业发展和成长。

3. 考核与激励万科集团通过建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工的工作动力和创造力。

通过绩效考核结果，给予员工薪酬和晋升的激励，同时也为员工提供广阔的发展空间。

4. 员工关系与员工福利万科集团注重构建和谐稳定的员工关系，通过建立沟通渠道和员工活动，增强员工的归属感和凝聚力。

同时，为员工提供完善的福利制度，关注员工的生活质量和健康问题。

四、结论万科品质管理制人力资源管理学资料的研究指出，有效管理人力资源对于企业的发展至关重要。

深度剖析万科人力资源实践

深度剖析万科人力资源实践深度剖析万科人力资源实践引导语：很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。

下面是yjbys店铺为你带来的深度剖析万科人力资源实践，希望对你有所帮助。

万科人力资源部闻名于业界。

多年之前，江湖上就流传这样的故事：王石赋予时任万科人力资源负责人的解冻一个“特殊”的权力，在论证一个项目是否该拿时，如果解冻认为没有合适的项目总经理，他可以行使一票否决权。

这个一票否决权，让很多HR魂牵梦绕，羡慕不已。

万科人力资源部被冠以“强势”、“权威”等定语，甚至被认为是万科成功的关键因素。

一位HR总监告诉我，他的老板对他只有一个要求，“造一个万科那样的人力资源部”。

大部分人都误解了万科的人力资源实践。

一、人力资源部：最佳战略伙伴万科发展过程中，人力资源部得到了足够的重视，王石也给予人力资源部足够的信任和支持。

除赋予解冻“一票否决权”(当然从来没用过)，在万科总部搬迁之前，王石曾放言，未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室。

最高层的重视激励了人力资源部。

2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。

以此为标志，万科开启战略性人力资源管理工作。

2006年万科宣布“均好中加速”战略，人力资源部则将自身使命进一步调整为“在万科迈向千亿级公司过程中，成为管理层的最佳战略伙伴”。

在这样的定位下，万科的人力资源实践充分吸收了国际优秀企业的经验(比如惠普)。

万科的新动力是地产行业最早的应届毕业生系统招聘和培养项目;万科的领导力发展实践在全国范围内都是领先的;万科是最早导入平衡计分卡，强调均衡发展的公司;万科的优才管理则成功地塑造了人才梯队……更为难得的是，万科人力资源部在发挥战略性价值的同时，对自身在员工管理中的角色有着正确的把握。

人力资源战略规划侯光明第五章以万科集团为例资料

针对万科集团人力资源管理存在的主要问题提出的建议
1.对员工进行职业生涯设计，留住人才房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实的成为企业的长期合作者，谋求共同发展。
综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员， 15%的基层领导员会离职。
现阶段万科集团人力资源管理现状
第一，人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业 ”，其实不过最近的七八年。在这么短的时间内，客观上决定不可能积累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。对于现阶段的万科集团而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

浅析万科物业的人力资源管理的开发与管理

浅析万科物业的人力资源管理的开发与管理
摘要：在知识经济时代，是人才竞争的时代，人才是最重要的。人力资源的开发与管理能给每个企业带来巨大的经济效益，每个企业必须最大限度的发展本企业的人力资源，这才能使企业永不落后。文章介绍了 HRD（人力资源管理）的特点、意义、人力资源的开发与管理，进一步阐述了万科物业服务有限公司人力资源的开发与管理的现状和人力资源管理对万科物业发展的促进作用。关键词：人力资源管理、人力资源开发、企业文化
1、提高人的才能...........................................................................3 2、增强人的活力...........................................................................3 3、人力资源开发双重目标的关系.................................................3 三、人力资源管理的意义................................................................... 4 1、有利于促进生产经营顺利进行.................................................4 2、有利于调动员工的积极性........................................................ 4 3、有利于现代制度的建立.......................................................... 4 4、有利于提高经济效益................................................................4 四、万科物业人力资源开发与管理的现状......................................... 4 五、个人心得.................................................................................... 10

SAP人力资源解决方案万科集团应用案例

SAP人力资源解决方案万科集团应用案例SAP人力资源解决方案万科集团应用案例SAP人力资源解决方案万科集团应用案例项目背景未来5年,万科集团的发展计划是:进一步扩大市场份额，巩固行业领跑者的地位。

万科认为:HR必须为企业的运营做出更大贡献，即提升自己的“底线价值(Bottom-line Value);万科集团需要人力资源管理提供切实有效的支持，来达致上述企业目标。

为此，选择一套强大完整的HR解决方案，以企业目标为宗旨，来帮助万科人力资源管理由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”、由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，成为万科的现实需求。

选择SAP HR系统的理由经过了5个月的选择，“兼顾当前和未来的需求”，万科最终选择了SAP HR系统。

万科清楚地看到，中国企业的人力资源管理的理念以及现状，跟国际先进水平相比，还存在着不小的差距。

万科正视了这些差距，积极探索着一条符合本企业实际、有特色的HR“改善、提高之路”。

SAP HR方案“模块化”的特色，“长远规划、分步实现”的实践模式，能够帮助万科以“渐进”的方式，完成这一变革。

无论是该软件产品本身所蕴含的先进管理思想、理念，还是SAP咨询顾问资深、丰富的专业经验，都可以为万科找到一条自己特色的“变革之路”，有力地支持万科企业的长远目标。

项目范围(第一期)第一期实施的模块包括:组织结构、人员主数据、考勤、工资运算、培训管理模块、人力资源分析、。

项目实施简介1立项“业务需求是建设信息系统的动力”――万科提出了这样的，因为自己在企业信息化建设时，跌、摸、滚、打之后，得出了宝贵的经验教训:不能以技术为主导，否则业务人员对系统缺乏兴趣，而技术人员对系统又缺乏了解，导致需求描述不真实选择一个好的软件/服务商非常重要:没有后继版本，缺少维护力量如果选用了非开放系统，那么技术上受制于人集成性是减少工作量的重要因素业务发展需要一个良好的技术平台职员提出的要求越来越高，工作量越来越大，人力资源部门对于工作的质量要求也越来越高由此，万科确立了HR信息系统的建设目标:通过技术手段提高服务质量和效率，包含“远景、基础和根本”三个层面:远景:进一步建立、完善人事计划和发展体系，提供组织规划和人力资源规划的有效支持，帮助人力资源管理从日常事务处理提高到人力资源的计划和分析，使人力资源战略能够支持并加强企业战略的实现，并提高员工满意度基础:建立一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现员工人事信息管理、组织结构管理、考勤管理、工资核算有机集成和统一，提高业务效率，为企业提供实时且准确的信息根本:完善人事管理中的标准与规范，实现业务流程优化，建立万科人力资源管理系统在明确上述目标前提下，万科落实了下列基本要求:系统运行的高效率、稳定性数据的安全性使用的方便性维护、升级的保障性客户服务的可靠性2实施确立合格的项目队伍，对保障项目的成功至关重要。

大型企业人力资源和财务案例分析

结论：
要想让我们的企业真正持续发展，就必须建立制度和原则第一，能人第二！只有靠原则管理的企业，才可能真正获得持续。
要想打造一个不依赖任何能人的执行型组织，必须懂得
○ 所有长期目标的达成，都是短期利益牺牲的过程！
财务方面案例
在英国有一家银行成立于1763 年，距今有200多年历史，是全世界最古老的银行！
关于大型企业人力资源和财务常见案例分析
ห้องสมุดไป่ตู้例分析：
1997年，万科公司在上海分公司年轻的新领导班子上任不久，人力资源部总经理接到上海分公司销售主任的投诉-----上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，仍然表现不好，才能将其辞退，并且必须征得分公司老总和总部人力资源共同同意，并征询职委会（工会）的意见，方可进行。
了。
成功者的经验
地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科有尊重制度和按程序做事的文化。因此，万科的外地公公司才能最大限度贯彻总部的战略。
我们更看重那一个：
在万科，保证制度和程序的正确比业绩更重要，因为正是大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织长久安、效率更高。
问题
难道公司没有相关的监督检查机制吗？不是！难道公司是在最后才发现里森操作有问题吗？
不是？那究竟为什么到最后阶段才暴露问题？
Part 01.
因为
他是明星员工，深得公司信任！
01 结论越是相信谁，就越应该检查谁！！！

公司人力资源管理：万科公司管理案例：万科员工管理手册1.doc

公司人力资源管理：万科企业管理案例：万科员工管理手册1万科员工手册邦道人力资源管理本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制定，为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。

本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。

本条例所称“公司”(或“集团”)指万科企业股份有限公司，包括总部及所有控股企业和参股企业。

本条例所称“控股企业和参股企业第一负责人”(以下简称“负责人”)是指万科企业股份有限公司控股企业和参股企业中承担全部经营管理责任的领导人，包括：控股企业注册登记的法定代表人；无法人资格的独立核算经营单位的负责人法定代表人不实际负责企业经营管理的负责人，由其授权委托的全权代表为参股企业中，我方派驻参股企业、参与经营管理，职位最高的职员。

本条例所称“职务行为”，指以公司职员身份所为的经营管理行为以及会影响其正常履行职务的个人行为。

本条例所称“控股企业”，指万科所持股份超过50％的企业。

本条例所称“参股企业”，指万科所持股份少于50％的企业。

个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明(大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书)、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。

2．当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：(1)姓名；(2)家庭地址和电话号码；(3)婚姻状况；(4)出现事故或紧急情况时的联系人(5)培训结业或进修毕业。

3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。

报到程序4．接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。

报到程序包括：(1)办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；(2)与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的人职引导人见面。

企业营运能力分析——以万科集团为例

企业营运能力分析——以万科集团为例概述企业营运能力是指企业在经营过程中，通过具备一定的管理能力和资源配置能力，实现了有效的市场开拓、业务运作、人力资源管理等环节，以保证企业长期盈利和可持续发展的能力。

本文以中国龙头房地产企业——万科集团为例，从市场营销、供应链管理、人力资源管理等方面进行分析，探讨其出色的营运能力。

一、市场营销能力万科集团作为中国房地产行业的领导者，其市场营销能力成为其持续发展的重要支撑。

首先，万科集团对市场变化的敏锐感知能力是其成功的关键。

通过市场调研和分析，万科集团能够准确把握消费者需求和市场趋势，及时调整产品策略和定位，满足市场需求。

其次，万科集团注重品牌塑造和营销创新。

通过多年的品牌建设，万科成功树立了“万科”品牌的良好形象，赢得了广大消费者的认可和信赖。

同时，万科始终对市场变化保持关注，并不断创新营销手段，如线上线下结合的全渠道推广、社交媒体的活跃运营等，以拓展市场份额。

二、供应链管理能力供应链管理是企业在输送产品或服务的过程中，对供应、生产、分销环节进行协调和管控的能力。

万科集团凭借强大的供应链管理能力，实现了高效的项目开发和建设。

首先，万科在供应链上实现了与供应商的战略合作，建立了稳定的供应关系。

通过长期的合作，万科与供应商形成了良好的互利共赢的合作机制，确保了项目建设的进度和质量。

其次，万科通过建立完善的信息系统，实现了供应链的协调和管理。

通过信息共享、实时监控和跟踪等手段，万科能够及时了解供应链各环节的情况，做出相应的调整和决策，提高了供应链的运作效率。

三、人力资源管理能力人力资源是企业发展的核心资源之一，万科集团重视人力资源管理，并通过有效的策略和措施来提升员工的工作积极性和创造力。

首先，万科通过建立完善的员工选拔机制和培训体系，确保了公司核心人才的储备和发展。

其次，万科注重激发员工的主动性和团队合作精神。

通过营造积极向上的企业文化和良好的工作氛围，万科能够激发员工的工作动力，提高员工的工作热情和创造力。

【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）（大全5篇）

【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）（大全5篇）第一篇：【成都】房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训(4月25日)【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）【课程背景】房地产培训：房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训；万科、龙湖等优秀企业的人力资源管理实践（选、用、育、留）有哪些经验值得我们学习？中小房企的人力资源管理体系又该如何结合自身企业特点进行针对性构建？…… 我们相信，通过两天的培训与研讨，一定能让您和您的企业受益！万科，全球最大的房地产开发商，中国地产领跑者，销售规模持续多年居全球业内第一。

被媒体评为“中国最受尊敬的企业”、“最佳雇主品牌”、“最具领导力的公司”、“中国最佳企业公民”，是地产界中唯一集所有荣誉于一身的企业，聚集一流人才，郁亮、解冻、张纪文等对企业忠心耿耿，数十年如一载服务万科，万科的人力资源成功背后的秘密到底是什么？龙湖，如何在短短十年中，超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样，成为全国房地产行业的著名品牌？从地方性企业到全国性企业的华丽转身，其发展进程中的关键要素是什么？人力资源管理在其中又起到了哪些作用？【课程特色】标杆性：全面介绍万科、龙湖的人力资源管理体系、深入解析标杆企业人力资源管理方法与特点；系统性：从公司战略、人力资源战略到人力资源管理实践，围绕选、用、育、留问题进行系统解读；实战性：包含大量万科、龙湖具体的人力资源管理创新实践，如万科的招聘体系、培养体系、薪酬激励体系等。

【培训收益】学习万科人力资源系统全貌及变革过程，深入了解万科的人才盘点、招聘、培训、发展、绩效与薪酬体系；从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖，学习龙湖人力资源管理的经验、做法。

【课程对象】1、房地产企业董事长、CEO、总经理等具有推行企业制度改革权力的决策层2、房地产企业人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监及各专业部门经理参会组合建议：总经理，人力资源部经理与各模块主管，工程、设计、营销等部门经理【讲师介绍】林老师：中房商学院房地产培训高级顾问；曾任万科地产高级人力资源经理，资深房地产组织绩效专家。