案例分享：蓝光地产——整合管理,项目运营与预算体系深度结合

蓝光地产：整合管理，项目运营与预算体系深度结合

作者：黄萌成都明源高级咨询顾问蓝光地产ERP项目总监

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作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。

放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。

项目预算支撑全面预算

1.项目预算是全面预算的重要内容

蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。

“公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。公司年度经营计划主要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。（见图1）

2.项目预算是公司年度预算的编制基础

企业在每年9月-12月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟建项目、在建项目的项目预算。很多公司的全面预算管理做不起来，很大程度上是由于项目预算的管理尚不成熟。

蓝光在全面预算管理体系搭建初期，就高度重视此基础，并通过一套预算模板将项目预算和公司年度预算进行了有机的关联计算与合并。

项目预算全程指导运营管控与协同

项目预算反映的是项目收益，就项目预算编制本身而言，它的目的主要在于成本与收入的平衡、项目运营动作管控以及项目收益考核。成本与收入的平衡不仅需要在项目投资阶段、策划阶段进行规划，更重要的，应在项目建设过程中，动态管控与指导项目运营动作。

蓝光在方案阶段会编制并审批定稿《商业计划书暨全周期预算》，并随着项目开发不断进行细化，《商业计划书暨全周期预算》中就包括了项目预算的内容（面积指标、目标成本、目标收入、项目开发计划等），项目开发过程中会基于该版本的项目预算，通过项目支出控制、项目收入控制、面积变化后的项目预算刷新、项目进度计划控制、项目动态收益监控等，全程指导运营管控与协同。

1.项目支出控制

蓝光项目支出控制——成本管理须基于“项目预算”中的目标成本预算和合约规划的新型管理体系来进行动态成本控制。

蓝光通过信息化手段实现付款申请与“合同金额、进度产值、月度资金计划”的对比，进而科学、有效、较低风险地进行款项支付（见图2）。同时在信息平台上按月进行成本分析（反映成本差异、说明差异原因及解决措施），及时发现问题、分析问题并实施改进。同时，蓝光强化动态成本监控的自动预警、控制机制。当动态成本一旦达到目标成本预警线，则会将预警信息传递至公司负责人、成本负责人，进而采取措施。

当目标成本确实需要调整（特别是追加时），蓝光预算管理部门就要组织项目所属公司召开会议，告知公司、项目相关责任人，成本超出的直接原因在哪里、由谁造成，同时制定成本收入平衡的举措，以满足项目收益目标。

同时，在预算目标的控制范围内，费用支出也遵循逐步细化、精确的管理过程。在各管理期间及管理维度上，通过已实现支出、已明确未实现支出、未明确预测支出三方面逐步细化动态确认过程。当费用无法明确到各项目时，定期根据费用分摊原则进入各管理维度。

2.项目收入控制

由于“项目预算”中明确了项目各产品的单方售价底价及目标总收入，因此蓝光的预算管理部门通过三个方面来控制项目收入。

一是控制定价和调价。营销部门在制定推盘售价时，不得低于产品的单方售价底价，推盘售价的审批、售价的调整审批必须经过蓝光预算管理部门，在机制上确保售价基于项目预算得到控制。

二是掌握动态总收入。预算管理部门不仅要掌握已推已售、已推未售的目标收入，还要管理在建未开盘、规划未开工的目标收入，从而掌握动态总收入和逐步掌握精确收入的确认过程。

三是强化售价分析和回款预测。对比各分子公司、各项目、各产品形态的售价，找出有待提升的收益空间，并监控调整改进，公司通过收入预算控制调价方案，监控每次调价过程；提取实际收入数据，加上收入结转数据，调整新的销售回款计划，实现项目全周期的预算执行情况监测和加快回款速度和力度，提高应收账款的周转速度和资金安全。

3.面积变化后的项目预算刷新

由于方案报批、施工许可证、预售许可、竣备几个关键节点的面积一般都会有所变化，虽然偏差是在法律法规许可的范围内，但对内部管理却存在较大的影响。面积一旦变化，不仅影响单方成本、单方售价，还会从源头上影响目标成本测算、目标总收入测算，更会影响动态成本、动态总收入、目标收益、动态收益。

蓝光认为，如果忽略面积的变化，还会对预算管理的严肃性构成挑战，因此，蓝光在内部建立了一套面积刷新机制。面积数据的归口管理部门为成本管理部，各项目成本经理每月发起上报，并须经过总部成本管理中心审批后生效，预算管理部门基于生效后的数据组织刷新项目预算。

4.项目进度计划控制

项目进度虽不直接影响项目全周期的收益，但对项目年度预算将构成直接影响，进而影响公司年度预算及年度经营计划达成。

蓝光的项目进度计划管理部门是总部项目管理中心。对蓝光的预算管理部门来讲，最关心开盘时间和交房时间，这两个节点将直接影响年度结转的利润及公司的现金流，因此，涉及这两个时间节点的调整必须经过预算管理部门审核。

蓝光的项目进度计划管理也分为“总控计划、分解计划”两个层级（见图3）。总控计