业务流程再造与信息化管理(ppt 63页)

57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
表、损益表、现金流量表） 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。
10
企业能力模型的关键要素
6个关键要素 业务流程：需求，上下游的流程和产品 组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行 定位和支持 评价：每个阶段的关键的绩效指标 持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可 视化，并建立市场化的流程 技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构 文化：基本的认同感和在组织中存在的价值
国优尼科……
2
1 为什么要进行流程再造 2 什么是业务流程再造 3 海尔的业务流程再造
4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用
3
为什么要进行流程再造
公司的战略是什么，可以控制么？ 公司的目标是什么，能够分解么？ 公司赢得市场的能力是什么？ 部门的市场是什么，目标是什么，公司的战略是否已经分解到
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
6
业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间
4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用
9
什么是业务流程再造
“业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering) 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指
标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。 —— Michael hammer & James Champy, Reengineering the
业务流程再造 与信息化
BPR and IT Planning and Development of Haier Group
1
世界经济在飞速发展
1979年，改革开放 中国进入WTO 海尔，1984年的负债147万，2004年的全球营业额1009亿元，品
牌价值达到616亿元 2005年，中国16家公司进入世界500强 联想成功收购IBM的PC业务，海尔并购美泰克，中石油并购美
• ...
流程时间
• 更低的人工成本 • 使IT投资更有效率 • 识别流程中成本因素
流程成本
在以下方面提升 质量管理： • 更好的客户满意度 • 更好的员工满意度 • 产品质量提升 • 更大的产出
优化
降低成本 提高效益
修改竞争规则
流程质量
流程风险
风险的识别，分析 风险的预防与控制
7
面向市场的业务流程的价值
部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系 统体系
架构
业务流 程体系
架构
组织架 构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评
Corporation，[美] 迈克尔•哈默 詹姆斯•钱皮《改革公司—企业革命的宣 言书》
海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
22,304.70 (1,907.20)
256 Suzuki Motor
19,467.70
388.10
428 Isuzu Motors
12,662.80
484.40
461 Shanghai Automotive 11,754.60
688.90
2004年7月公布的最新500强——汽车行业排名情况 8
1 为什么要进行流程再造 2 什么是业务流程再造 3 海尔的业务流程再造
7 DaimlerChrysler
156,602.20
507.00
8 Toyota Motor
153,111.00 10,288.10
15 Volkswagen
98,636.60 1,239.30
25 Honda Motor
72,263.70 4,110.80
32 Nissan Motor
65,771.10 4,459.00
Source: AMR Research
11
卓越业务－周期
12
如何选择需要再造的流程
•不完整的工作流程 •核心工作流程，对全局工作都有影响 •高附加值的工作流程 •提供客户服务的工作流程 •属于瓶颈的工作流程 •跨功能或跨组织的工作流程
13
业务流程设计的原则
•以过程管理代替职能管理，取消非增值 的管理环节 •以事前管理代替事后监督，减少不必要 的审ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、检查和控制活动 •取消不必要的信息处理环节，消除冗余 信息集 •用协同处理的并行过程代替串行和反馈 控制的管理过程 •充分利用信息技术
丰田的看板管理（精益生产）
看板管理的目标是，在适当的时间 （第一时间），在适当的地点提供适当数 量的货物，是浪费最小化和适应变化。主 要表现在：
1、价值观：以满足用户的价值为出 发点，与为库存而生产有截然不同的意义。
2、价值流：从原材料到成品赋予产 品以价值的全部活动，看板管理的创造价 值的过程包括：从概念到投产的设计过程； 从定货到送货的信息过程；从原材料到成 品的制造过程；全生命周期的支持和服务 的过程。
海尔的市场链管理思想是：在第一时 间，也就是对快的时间，向用户，或者代 表用户的客户提供有质量保障的、数量准 确的产品和服务。
排 名
公司名称
销售收入 (百万美元)
利润 (百万美元)
5 General Motors
195,324.00 3,822.00
6 Ford Motor
164,505.00
495.00