中国式管理案例(DOC5)
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
中国式管理经典案例
中国式管理经典案例员工离职的原因很多，只有两点最真实：1、钱，没给到位;2、心，委屈了。
从员工的角度来说，这些归根到底就一条：干得不爽。
从管理者的角度来说，不懂得应用中国式管理。
老实讲，这样的问题，用中国式管理，就迎刃而解。
我们来看一个案例：有一家公司，规定每一个月给员工两百块钱的汽油费，因为免得大家报来报去麻烦，干脆经理级一个月就给两百块，多不退少不补，简单明了，于是就在薪资、薪酬里面多一个汽油补助费200块。
其中有一个经理，他奉公司的命令到美国，一去就三个月。
第一个月200块照给，第二个月就有人说了，“他人在美国，自己不开车，凭什么领这200块补助费?”中国人讲话都说钱多少不在乎，我们只在乎公平不公平。
老总一听，很有道理，汽油补助费是补助你在这里的交通上的，现在你人到美国去了，那边已经领了差费，这边还领200块，这显然不合理。
但是这个老总很明理呀，他说：“你们讲话我记住了，我会等他回来好好跟他商量，不要伤感情，总共三个月才600块，他同意我们就扣除，他不同意就给他好了。
”你已经很了不起了，对不对?三个月之后，这个经理从美国回来就跟老板报告，我在美国这样那样，都讲完了。
老总说：“有一件小事情要征得你的同意，你同意我们再做，你不同意那就等于我没讲。
”经理说：“别那么客气，到底什么事?”他说：“就是这三个月600块的交通、补助费的问题。
有人说你在国内没有开车，你能领这600块吗?我是认为600块没有什么关系，你觉得怎么样?”他说：“总经理，幸亏你给我提这个问题，不然我会很难过，因为这绝对要扣除才合理。
”总经理说：“你这样不吃亏吗?”他说：“我吃亏是应该的，你不扣的话我会很难过，一定要扣。
”总经理说：“既然这样我们就扣了。
”“扣吧。
”然后他就回去。
过了两个礼拜，他就跑去跟总经理讲：“我要走了。
”总经理说：“你好好的，为什么走呢?”他说：“公司连600块都要扣我，我不走干吗?”你看中国人很奇怪，讲得好好的，然后两个月以后完全变了。
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。
他们的管理案例值得加以总结和借鉴。
●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
正挑选案例：M18x拆分，二少帅掌理事业空间2001年3月，联想集团正式宣布“M18x电脑”、“神州数码”战略拆分步入至资本拆分的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
拆分之后，M18x电脑由杨元庆接过帅旗，承继自建品牌，主攻pc、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创出品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品生产。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
候选案例：李嘉诚谈妥家业接班人。
柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最出色从系统内培育；②培育一批而不是单个接班人，使他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果老朋友获得容易分后轩轾的赛马结果，千万珍视这种美好，不要轻而易举把宝马送来人，尤其就是赠送给敌人；④把滑行道刺破，一定必须准确、明白、细致地刺破；假如一方受扼，另一方可以立即下手相救。
●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
正挑选案例：蒙牛声援“向伊利自学”1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。
牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。
中国企业管理教学案例
中国企业管理教学案例
中国企业管理教学案例是一种以实际企业的管理经验和实践结果为基础，将企业管理知识与实践有机结合的教学方式。
在这种教学模式下，学生不仅能够了解到企业管理的基本理念和技巧，而且可以从实践中受益。
首先，通过研究企业的真实管理经验，使学生对企业管理有深刻的理解。
其次，根据企业的实践结果，使学生更好地掌握分析、策划、执行等管理技巧，从而更好地应对日常企业管理工作。
此外，学生还可以从实际案例中获得诸如战略决策、人力资源管理、市场营销等方面的实践经验，从而提升自身的管理水平。
最后，通过中国企业管理教学案例，学生可以更加全面地了解企业管理。
他们可以从实践中获得更多的知识和实践经验，从而在今后的工作中有更好的表现和发挥。
中国式管理（转载）5篇
中国式管理（转载）5篇第一篇：中国式管理(转载)中国式管理2005年6月19日出自:《中国商业评论》2005年1期美国式管理的哲学基础是“个人主义”，因此其管理中强调专业性，重视专业知识；日本式管理的哲学基础是“集体主义”，其管理关注一致性，重视团体精神；而中国式管理是“交互主义”，注重事物的变动性，即“一切看着办”。
文/曾仕强（台湾）作者简介：曾仕强，英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门大学行政管理硕士，华夏智业管理学院院长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授。
什么是中国式管理科学无国界，从管理科学的层面来看，管理无所谓中式、美式、欧式、日式的区分。
各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等。
但因文化的差异，各国管理哲学有很大的差别。
从管理哲学的层面来考察，大概谁也不会否定中国式管理的真实存在。
所以，从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学看，又有中国式管理。
中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。
中国哲学，从来不把自己关在象牙塔里，早已将艰深的哲理化为通俗的伦语广为流传。
20世纪80年代以来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对中国式管理产生热列的回响。
对于中国的企业管理者来说，21世纪是中国管理哲学结合西方管理科学获得发扬的时代，两者缺一，都将跛脚难行。
学过西方现代管理的人士，若能平心静气看看中国式管理，必能百尺竿头，更进一步。
中华文化，以孔、孟为主流，掺以老、庄的自然思想。
而对管理最具影响的，在其注重“务实”、“中庸”，以及“不执着”的态度。
这同时也是中国式企业管理的三大特征。
如果我们把一个企业大略划分为三个阶层，则有：执行层首重“务实”，只要大家脚踏实地，按部就班，实实在在遵照既定的计划去执行，便见功效。
管理层除了务实之外，尚须“不执着”，因为企业内外环境不断变迁，如果凡事依例而行，固执以往的经验，必然无法因应时、空变化所产生的种种压力，为了权宜应变，以求制宜，就应该“不执着”，这是中阶层主管最重要的一种素养。
中国智慧——24例管理典藏案例
追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。
在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多“海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“布道”时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然“土”，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
中国共享管理案例
中国共享管理案例近年来，共享经济在中国发展迅速，涉及到的领域越来越广泛。
其中，共享管理模式成为了一个备受关注的话题。
以下是几个中国共享管理的案例：1. 共享办公空间共享办公空间是共享经济的一种形式，通过将办公空间分成若干个独立的工位和办公室，并提供共享的设施和服务，让创业者和自由职业者能够以低成本获得高品质的办公环境和配套服务。
例如，北京的远洋万和中心就是一个共享办公空间的代表。
该中心拥有多个房间，每个房间内有若干独立的工位和办公室，可以租用来进行日常工作。
2. 共享汽车共享汽车是一种新型的出行方式，通过APP进行车辆的预订和租用，用户只需支付相应的租金即可使用车辆，可以满足用户灵活的出行需求，同时也能减轻城市的交通压力。
中国的共享汽车市场目前已经非常成熟，主要有滴滴出行、神州专车、优步等公司提供服务。
这些公司通过自有的车队或者与车企合作的方式，为用户提供高品质、高效率的出行体验。
3. 共享单车共享单车是通过APP预订和支付，随时可用的自行车，用户可以使用共享单车进行短途出行，同时也能够缓解城市交通拥堵、减少污染。
中国的共享单车市场也非常发达，目前主要有摩拜、ofo、哈啰单车等品牌。
这些品牌通过自有的单车、物流和维修系统，为用户提供了高效、便捷的出行体验。
4. 共享农场共享农场是一种新型的农业生产模式，通过共享的方式，让城市居民能够参与到农业生产中来。
在共享农场中，农民提供土地和种植技术，城市居民可以租用土地，参与农业生产，并分享农作物的收成。
近年来，共享农场在中国的城市中越来越受欢迎。
例如，上海的农泰园就是一个成功的共享农场项目。
该项目提供了城市居民与农民互动的机会，让城市人更好地了解农业生产的过程。
在共享农场中，城市居民也可以通过自己的劳动获得新鲜的农作物收成，享受自然美食的乐趣。
总之，共享经济的发展为中国的经济和社会带来了新的机遇和挑战。
共享管理模式在其中发挥了重要的作用，为中国的经济发展和社会进步提供了新的思路和路径。
中国式管理案例(DOC5)
假冒伪劣的中国式管理管理是严肃的、严谨的，任何错误都可能导致企业的重大损失。
所以，做管理必须以事实为根基，脚踏实地，一是一，二是二。
理论从事实而来，事实先于理论，事实优于理论，没有事实就没有管理。
而如果任何管理理论失去事实基础，那它是不能成立的。
或者说的更直白一些，与事实相悖的所谓管理理论就是“假冒伪劣”。
“事实是怎样被扭曲的”？我觉得张羿的《批判》系列属于“大炮打蚊子”，就曾仕强先生的“中国式管理”，根本不需要长篇大论，从历史到未来。
我们只需要就其核心内容进行基本的逻辑分析，看看他的论据是否真实，就可以知道他的理论是否“假冒伪劣”，或者说是否是有意的谎言。
对《中国式管理的含义——曾仕强》的分析曾仕强先生原文：“我们心里都很清楚，我们不可能完全实施美国式管理，因为美国式管理的特色是紧张忙碌。
美国人都住在二楼，因为他们的卧室都是在二楼。
你去看他们的总裁，忙了一整天，晚上回家是爬着上楼梯的而不是走上去的。
所以你想想，如果是爬着上去的，那就够紧张、够忙碌的，他们都累到没有力气洗澡了。
所以为什么美国人早上洗澡，就是晚上回来连洗澡的力气也没了。
各位，你愿意这么紧张，这么忙碌吗？…”分析：先真的、后假的，歪曲事实。
美国的总裁紧张吗？忙吗？对，紧张、忙。
但“都累到没有力气洗澡了”吗？胡扯。
美国总裁跟中国的总裁们比呢？轻松的多。
美国企业管理是分层负责制，到了总裁，仅仅是战略问题的决策与关键问题的监控。
即使是大企业，大部分总裁也有时间去打高尔夫球、去健身、去读书学习，每个星期最少陪家人吃一到两顿晚饭，然后每年休假。
看看中国的企业家，有几个不是“焦头烂额”的，如果不同意本人观点，可以问问任正非的身体，想想王均瑶的早逝，查查其他领导的身体和心理状况。
结论：学习欧美总裁，中国企业领导应当活的更健康点，寿命更长点。
我在国内做咨询顾问过程中，发现不少企业领导都处于“离崩溃不远”的状态下。
于是写了篇《“工作狂”领导与企业文化》，之后得到更多的类似反馈。
中国史上7大经典管理案例
中国史上7大经典管理案例中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。
中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。
【引才案例：秦昭王五跪得范睢。
】引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。
秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。
范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。
秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。
于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。
秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。
秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。
”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。
”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。
言辞更加恳切，态度更加恭敬。
这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。
后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。
今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？【识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。
】如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。
所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。
而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。
周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。
一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。
但是没有切开，也没有准备筷子。
周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。
汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪下谢罪。
中国24例商业管理案例
中国24例商业管理案例现代人用一大段话还解释不清的道理，古人几个字就解决了。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理中的民本思想的缜密、厚重，莫过于孟子；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子、申不害的言论；讲兼爱、非攻思想，莫过于墨翟；讲管理的攻击性极其规避方法——纵横术，莫过于鬼谷子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。
可以说，中国即使只有一个春秋战国时代，也为后世的中国管理——从价值形成到思辩力，从理论素养到操作技巧都准备了足够营养。
然而，因为年代久远，我们一任祖先颠沛劳顿总结出的智慧，随其面孔一同模糊在历史的深处。
因为数千年中国封建帝王孜孜以的事业就是一份“率土之滨，莫非王土”的大家业，我们笼统而粗暴地盖棺论定“中国由来只有帝王权谋，没有管理思想”，而把管理轻率地从历史渊源中割裂开来。
这种推倒重来——使我们成了几分壮烈、几分凄清的“赤脚派”，我们急于给自己找“鞋”——尽管没有鞋时，我们也可以赤脚行走，走泥泞路赤脚比穿鞋更方便，但是过冬肯定不行。
既然如此，我们向“多鞋一族”的美国、日本借来很多鞋，战略管理的、企业文化的、变革管理的、全面质量管理的、ERP的、CRM的、BPR的，应该承认，由于我们看似患上了“强迫性饥饿症”，我们的“拿来主义”甚至有些贪婪，有的甚至来不及看清针脚线路，就匆匆忙忙地套在脚板上，或者找个大号鞋柜把林林总总的鞋啊靴啊储藏起来：能不能用、要不要用是后来的事。
这似乎是一种经历的必然。
需求和寻找永远无罪，直到实践遇到挫折，寻师反被师戏，我们开始怀疑和自省，北洋舰队遇到的窘迫，28个半布尔什维克解决不了的革命中国难题，在中国企业现代化进程中，可以避免重蹈覆辙吗？（小标题）不要把学习变成单行道不学习不见得是坏事，因为无知者无畏；学而泥古不化、生搬教条肯定坏事，因为学习的功能退化成“认字”；而最坏的事是带着迷信去学，譬如完全按照麦肯锡设计的组织构架去操作中国业务，又譬如史玉柱早期做巨人时，拿毛泽东的军事思想来打商业市场。
中国管理案例共享中心案例库 教学案例
中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘11.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
摘要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。
文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。
同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。
关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。
1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。
福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。
依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。
中国管理创新案例
中国管理创新案例————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：回顾百年来的企业发展史可以发现,相对于其他任何创新而言,管理创新才是帮助组织寻求突破,获取最优绩效,并将企业发展提升至新阶段的真正动力.1913年,福特创造了汽车组装的流水线生产方式,这项生产管理创新对汽车行业甚至整个制造业的发展产生了极大的推动作用.1923年,当通用汽车公司陷于重大危机,斯隆履新总裁后成立了六个协调委员会,并于1924年创造了事业部制,在短短的3年内将通用汽车带出了困境,这项组织管理创新形成了现代大公司管理的组织体制.1980年,丰田汽车的产量突破1000万辆大关,占世界汽车总量的30%以上,并一举击败美国成为“世界第一”.美国专家研究发现,丰田领先的原因主要是丰田精益生产模式中的管理创新.……案例一:基于市场链的业务流程再造----------海尔.海儿的市场链业务流程再造将市场经济中的利益调节机制引入到企业内部,把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系,由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系,为业界提供了一种全新的战略方向和经营观念.案例二:以客户为中心的“流程银行”-------招商银行招商银行信用卡中心用“流程银行”搭建了一个高效率的组织架构来整和各种资源,建立了从处理申请、扫描、客户信息录用和征信,到最终审核、批准、制卡及寄达客户的整套流程.案例三:新产业的技术孵化模式-------海信在进入新产业领域时,海信抛弃了通过并购或购买成熟技术作为切入点的通用方式,而是首先成立课题组,进而扩展为研究所,构建技术平台,待技术、市场等条件成熟之后,再选择适当的时机,将研究裂变为一个子公司从而进入新的产业领域.案例四:利益共享联销体-------娃哈哈娃哈哈历经20年成长为中国最大的食品饮料生产企业,与其采取的建立在“信用契约”的基础上的保证金制度、建立联销体的“利益共享联销体”渠道策略密不可分.案例五:双盲互动的网上交易-------宝钢钢贸在原有网上销售系统的基础上增加“互动”和“双盲”核心功能,宝钢钢贸形成了以客户为主导的类超市销售模式的“宝时达系统”,提高了交易效率,规避了分公司管控的风险.案例六:VCU价值链管理------浪潮浪潮通软在软件行业竞争加剧、产品差异化缩小、行业利润率下滑的环境下,找到一种创新的解决方案------“VCU价值链管理”,即把企业各部门划分成不同的责任中心,将市场机制引入内部管理,把外部客户的需求转化为内部客户的需求,进而调动整个企业的经营链条和价值链条面向市场.案例七:按需定制的“定单地产”------万达借助于以“联合协议,共同参与,平均租金,先租后建”为核心的定单地产商业模式,万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟,形成了长期稳定的租金赢利模式.案例八:知识性员工管理体系-------北大纵横对于咨询行业常出现的传统管理方式失效、激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本居高不下等问题,北大纵横的知识型员工管理体系,使得员工流失率不到10%,创造了行业中的一个奇迹.案例九:3+3滚动定单管理-----吉利吉利的“3+3滚动定单管理”把销售环节与制造环节对接,将面向库存生产变为面向定单生产的模式,实现了7天内完成常规定单、实现整车交付,定单满足率不低于80%的目标.案例十:一种全新的商业形态----分众模式分众传媒创造了一种全新的商业形态,以“分受众传播”的新媒体理念建设的生活媒体圈作为全新的纯广告媒体,其分众性、强表现力和时空独特性,为社会提供了一种精确到达目标人群的信息传播平台.案例十一:中国特色的B2B模式-----阿里巴巴美国大企业之间电子商务的B2B模式并不适用于中国,阿里巴巴针对中国企业的实际,创建了一种新的B2B(Businessman To Businessman)模式,并通过启动“诚信通”计划、“中国供应商”服务和安全的支付工具----“支付宝”等多种创新,成为中国最大的电子商务企业.案例十二:人才筑基策略-----万科尊重人才,为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境----万科以人才作为企业的筑基策略,成为企业长期稳健发展的成功之本,同时也赢得了员工满意度与敬业度的提升,树立了行业内最佳雇主品牌的形象.案例十三:环境绩效管理模式-----广州本田秉承“成为社会期待存在的企业”的理念,广州本田在企业内部、生产工厂、上游供应商和下游特约店实施了一系列环保改进举措,并以制度作为保障,建立了汽车行业领先的环境绩效管理模式. 案例十四:在线旅游服务管理-----携程面对传统旅游业的日渐低迷,携程异军突起,利用独特的在线预定模式,将优质服务标准化,大规模复制,并实施六西格玛管理保障服务质量,成为国内在线旅游市场中的佼佼者.案例十五:精确管理-----伊利伊利将奶农、牧场、奶站、加工厂、物流、经销商、服务商等供应链中的每一个环节都纳入精确管理的重点,并形成全员精于细节的习惯,这场自上而下、由内而外的流程革命保证了伊利年均40%的增长速度.案例十六:品牌包装解决方案-----圣为圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析,委托包装业务所涉及的所有产品/服务供应商,具体运作包装业务价值链上的各个环节,为品牌生产企业提供从前期规划、原材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案.案例十七:后援集中作业模式-----中国平安通过构建集团后援中心,中国平安完成了对分支机构的资源整合,既降低了成本,加强了风险控制,也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能,其集约化管理模式可资借鉴.案例十八:中小企业信用风险管理-----中科智为了解决中国民营中小企业发展中面临的“融资难”这一困境,中科智通过更积极、更务实的调查和决策方式,摸索出了一套独特而富有成效的信用风险管理体系,成为银行和中小企业间坚实的融资桥梁.案例十九:CSR报告模式创新-----国家电网国家电网公司不仅是国内第一家发布CSR报告的中央级企业,而且在报告的编制上从内容和形式上自主创新,基于利益相关者理论和企业再定位的认识,创建了CSR理论模型,为中国其他企业做出了示范,并为CSR报告的编写做出了增量贡献.案例二十:准股田制模式-----森禾森禾推出的“准股田制”开创了企业和农户的新合作模式:农民以土地使用权和其他生产要素作为“股份”,公司以产品和技术服务作为“股份”,双方联合生产并按“股本”比例分红,资源整合和共赢合作成效斐然.案例流程1. 管理流程战略计业务报内部审流程优化及IT 管理订单采购 管理流程定单履约 定单创造 定单获取。
中国式管理
中国式管理—论晋商起落给我们的思考在中国浩瀚的历史长河中，晋商曾盛极一时，“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”，是他们的自我写照。
他们的成功，令人注目，带给我们后人众多的思考；而山西晋商在清末民初的覆灭现如今已经化为一声浩叹，但是作为曾经的历史遗存和文化资本，它对今天的山西和山西的商人仍然具有现实意义。
(一)辉煌背后的管理经验第一、晋商的组织管理是晋商成功的根本保证事是靠人做的，没有人，任何事情都做不成，晋商的组织管理首先抓住了“人”这个关键因素。
掌柜负责制把老板、员工的责任和权利都做了详细的规定，最大限度地发挥了管理者的效率；学徒培训制为商号的发展壮大奠定了基础，使晋商的事业后继有人；晋商首创的人身顶股制，有效地协调了劳资关系，最大限度地激励了员工；号规严密制强化了企业的执行力，这是晋商数百年长盛不衰的重要原因；用材唯贤制是晋商用人的基本模式，是晋商成功的根本保证。
第二、晋商的经营理念是晋商成功的动力源泉观念是人行动的动力，思路决定出路。
以商立业，以学治商，“学而优则商”，是晋商发展壮大的思想基础；坚持诚信，以义致利，“人无信不立”，是晋商百年商业的战略思考；把握机遇，灵活变通，这是晋商开拓市场的本领；人弃我取，人取我与，是晋商的经营战略；薄利多销，经营客户，是晋商把顾客当上帝的具体体现。
第三、晋商的团队意识是晋商成功的精神支撑一个人的能力是有限的，而具备团队精神的一群人，其迸发的能量则是无限的。
积极进取，持之以恒，是晋商的精神支柱；勇于拼搏，开拓创新，是晋商勤劳勇敢的表现；勤奋刻苦，爱岗敬业，是晋商成就大事的意志力；团结互助，和气生财，是晋商互利双赢的经营智慧；赢得市场，打造品牌，是晋商抢占市场的品牌意识。
第四、晋商的人脉战略是晋商成功的兴盛秘诀“众人拾柴火焰高”，人脉关系就是生产力，晋商借助贵人，获取了丰厚回报；通过联合经营，晋商变弱势为强势；晋商取得一定成功以后，又扩大规模，开拓国际市场，进一步获得更大的财富；在经营和发展过程中，晋商始终保持斗志，积极培养人才；同时，晋商还关注各种信息，及时发现商机。
中国式管理的成功范例
中国式管理的成功范例
佚名
【期刊名称】《橡塑机械时代》
【年(卷),期】2008(000)002
【摘要】对于橡胶行业的众多人士来说，双星的成长故事有着太多的传奇色彩。
不仅用十几年时间成为鞋业之星，而且在新世纪伊始，再度出击，创造了新的名牌一一双星轮胎。
【总页数】1页(P8)
【正文语种】中文
【中图分类】F426.7
【相关文献】
1.“中国式管理”系列报道之一中国式管理呼唤人性回归
2.质疑中国式管理——读中国式管理有感
3.质疑中国式管理——读中国式管理有感
4.中国式人力资源管理研究的奠基之作——评《中国式人力资源管理研究》
5.以中国式的监管促进中国式的风险管理——银监会陈文雄处长谈《商业银行信息科技风险管理指引》的落实和检查
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
【推荐下载】中国企业管理成功案例-精选word文档 (5页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==中国企业管理成功案例导语：中国企业自改革开放以来，无数企业群雄逐鹿，在市场上竞争，几十年商海浮沉，无数企业被市场无情的淘汰，也有很多企业发展壮大，成为一个行业的领军者，并且总结出了一套自己的发展模式。
这对于我们来说具有借鉴意义。
中国企业管理成功案例江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。
江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。
U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最携;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。
客户背景广州五十铃客车有限公司是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃投资公司投资的中外合资企业。
公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题竞争环境变化对企业管理的要求随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。
在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
假冒伪劣的中国式管理
管理是严肃的、严谨的，任何错误都可能导致企业的重大损失。
所以，做管理必须以事实为根基，脚踏实地，一是一，二是二。
理论从事实而来，事实先于理论，事实优于理论，没有事实就没有管理。
而如果任何管理理论失去事实基础，那它是不能成立的。
或者说的更直白一些，与事实相悖的所谓管理理论就是“假冒伪劣”。
“事实是怎样被扭曲的”？我觉得张羿的《批判》系列属于“大炮打蚊子”，就曾仕强先生的“中国式管理”，根本不需要长篇大论，从历史到未来。
我们只需要就其核心内容进行基本的逻辑分析，看看他的论据是否真实，就可以知道他的理论是否“假冒伪劣”，或者说是否是有意的谎言。
对《中国式管理的含义——曾仕强》的分析
曾仕强先生原文：“我们心里都很清楚，我们不可能完全实施美国式管理，因为美国式管理的特色是紧张忙碌。
美国人都住在二楼，因为他们的卧室都是在二楼。
你去看他们的总裁，忙了一整天，晚上回家是爬着上楼梯的而不是走上去的。
所以你想想，如果是爬着上去的，那就够紧张、够忙碌的，他们都累到没有力气洗澡了。
所以为什么美国人早上洗澡，就是晚上回来连洗澡的力气也没了。
各位，你愿意这么紧张，这么忙碌吗？…”
分析：先真的、后假的，歪曲事实。
美国的总裁紧张吗？忙吗？对，紧张、忙。
但
“都累到没有力气洗澡了”吗？胡扯。
美国总裁跟中国的总裁们比呢？轻松的多。
美国企业管理是分层负责制，到了总裁，仅仅是战略问题的决策与关键问题的监控。
即使是大企业，大部分总裁也有时间去打高尔夫球、去健身、去读书学习，每个星期最少陪家人吃一到两顿晚饭，然后每年休假。
看看中国的企业家，有几个不是“焦头烂额”的，如果不同意本人观点，可以问问任正非的身体，想想王均瑶的早逝，查查其他领导的身体和心理状况。
结论：学习欧美总裁，中国企业领导应当活的更健康点，寿命更长点。
我在国内做咨询顾问过程中，发现不少企业领导都处于“离崩溃不远”的状态下。
于是写了篇《“工作狂”领导与企业文化》，之后得到更多的类似反馈。
在这里就算再奉劝一下中国企业的领导，学会像西方总裁一样对时间“精打细算”，工作紧张，然后腾出更多的时间来休闲、健身、学习、陪家人。
两千年前，耶稣基督就说过，人若贏得全世界，赔上自己的生命，有什么意义呢？
曾仕强先生原文：“美国人当到经理，一天工作十个小时；当到老总，一天工作十二个小时。
在美国很多CEO早上四点钟就爬起来了，然后开车去上班，他的目的就是去看看他的干部能不能也早一点来。
”
分析：先真的、后假的，以自己的心理臆测他人。
越到高层越忙，没错。
但是，“他的目的就是去看看他的干部能不能也早一点来”，胡扯。
经过几十年“目标导向管理”思想的灌输，绝大多数欧美企业领导思考的是实实在在的目标。
只要能达到目标，大家不上班最好，还能够节省综合办公费用。
如果一个西方企业领导“的目的就是去看看他的干部能不能也早一点来”，他会被认为是心理有病，不但会丢掉工作，可能还需要接受心理治疗。
而曾仕强先生这么说，可能恰恰是他自己的真实想法。
而事实上，把加班本身
作为贡献是“中国特色”，不讲组织效率，不讲“分秒必争”，最后就是中国员工一天干完美国员工一个小时就能干完的活，中国员工不仅仅工资低，还要把员工拖垮、拖死。
结论：学习欧美总裁，让自己的员工轻松点、高效点、幸福点。
我们在咨询过程中发现，企业领导的工作方法对组织效率具有决定性作用。
中国与欧美最关键的差距就在总裁。
欧美总裁从自身做起，通过一系列有效的措施，让员工在高效状态下工作，既节约成本又提升员工的成就感、幸福感。
因此，即使受了很多中国文化的影响，在中国的大部分跨国公司员工既拿着比中国企业高的多的工资，也大都是不用加班，即使偶尔加班，也是领导以商量的口气来咨询。
而在中国企业，让员工加班似乎是“天经地义”，更不要说“小煤窑”和“血汗工厂”了。
如果中国领导多学点欧美总裁，让员工工作的更有效率，最后的结果往往会更好。
曾仕强先生原文：西方要通过“开车要把安全带系起来”这个法规的时候，所有老百姓都抗争。
我们不了解，以为美国人天生就是开车打安全带，没有那回事，他们是有过长期抗争想办法不让通过这条法律的。
政府说：“这是为你好。
”他说：“你不要操心，命是我的，你管那么多干什么？我就是不戴。
”但是当通过了这个法律之后，所有的人都按照法律执行，上车就系安全带了。
我想我说得很清楚，西方人对法，是在没有规定以前或者在没有通过以前，想尽办法干扰你，改变你，想尽办法找到一条他们可以接受的东西。
但是一旦通过以后，他们就全力配合，非常守法。
所以西方有一句话叫做恶法胜于无法。
分析：彻头彻尾的谎言。
美国是民主制度，如果一个法规所有老百姓都抗争，那它绝对通不过。
它能够通过，说明大多数人认为这个法律是合理的、合法的(管辖它的更高级的法律)、相对公平的，然后才会投票通过。
政府只是代表民意、协调不同人群利益的
一个机构，而且哪个意见支持的人多就听哪个的，不可能反过来告诉民众。
如果谁敢“居高临下”地对所有老百姓说，“这是为你好”，那他会很快“卷铺盖卷”。
而且即使法律已经通过很长时间了，也不是所有人都执行，现在也还是有不少人不系安全带。
而为什么绝大多数人都系安全带，因为如果不系的话，碰到警察会面临高额罚款。
谁的钱都不是大风刮来的，一次罚上百、甚至几百美元对于一般老百姓是难以忍受的。
即使法律通过后，也会有无数的人去考虑“钻空子”。
而且越是高智商、了解法律的就越会“钻空子”。
为了防止法律被“钻空子”，专业法律机构会进行激烈的争论，有时候会在某些字词上进行长时间激烈辩论，为的就是防止出现歧义，保证法律的“严丝合缝”。
而如果出现新的重大情况，会通过“宪法修正案”来弥补。
“所以西方有一句话叫做恶法胜于无法”。
希望曾仕强先生找出来它的出处，是否有权威的来源。
同时，曾先生请拿出明确依据，表面这句话获得广泛的认同。
否则，我将坚持对曾先生上述内容的评价，“彻头彻尾的谎言”。
结论：学习欧美企业的制度化管理，提升组织效能。
制度不是“拍脑门”出来的，在制定制度的过程中，首先要符合企业大的、长远发展的原则；其次是合理，能够获得大多数人的认同与支持；第三要能够做到严谨；第四要能够随着条件的改变进行相应的改变。
而在执行制度的过程中，要严格执行，包括企业领导。
我们对一些失败案例进行了解和研究时，发现中国企业的制度化建设或者是在制定过程中，缺乏系统、严谨的思考。
或者是在执行过程中，企业领导自己首先打破制度，导致制度失去尊严，难以再继续执行。
而能够成功按照这些原则实施的企业，大都能够比较明显地提升组织效能。
总结：
企业管理是涉及到大量金钱的、“人命关天”的大事，来不得半点虚假和浮夸。
像曾仕强先生这样，一篇表达“中国式管理”核心思想的文章中，随意就能找出如此多的问题，从夹杂着真实信息的虚假结论，到彻头彻尾的谎言，怎么能够指导企业的现实操作？
另外，就是想跟喜欢“中国式管理”的人说，听曾仕强先生的讲课就当听听相声，娱乐娱乐没有问题。
如果你愿意将你的未来升迁和“身家性命”放到这个缺乏事实基础、扭曲事实、甚至是谎言的理论上，好好想想失败的后果。
美国人也是经历了“大萧条”和其后的坎坎坷坷，经历了无数人跳楼、吞枪后，才验证了现在的管理学研究方法和管理理论。
我们要做的是站到巨人的肩膀上走的更远，而不是走错误的路，成为历史的牺牲品。