企业如何选才-育才-用才-留才24页PPT
选才、用才、育才、留才
奖励机制
建立有效的奖励机制，对优 秀的工作表现给予及时的认 可和奖励，以提高员工的积 极性和工作动力。
情感关怀
员工家庭关怀
健康关怀
关注员工的情感需求，通过 关怀、慰问、互助等方式， 增强员工的归属感和忠诚度。
关注员工的家庭状况，提供 必要的家庭关怀和支持，以 减轻员工的家庭负担和压力。
关注员工的身心健康，提供 健康检查、健身、休息等关 怀措施，以提高员工的工作 效率和幸福感。
。
外部培训
组织员工参加外部培训机构或 专业研讨会，学习行业前沿知
识和技能。
内部培训
利用内部资源开展培训课程、 讲座或工作坊，促进员工之间
的交流和学习。
个人发展计划
为员工制定个人发展计划，提 供个性化的学习和发展建议。
人才培养的评估和改进
培训效果评估
通过考核、反馈和评估机制，了解培训的效 果和员工的掌握程度。
选才、用才、育才、留才
目录
• 选才 • 用才 • 育才 • 留才
01 选才
人才选拔的重要性
01
02
03
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带 来创新、提高效率和业绩， 从而提升组织的市场竞争 力。
实现战略目标
选拔合适的人才能够支持 组织战略的实施，推动组 织目标的实现。
塑造企业文化
通过选拔符合组织价值观 的人才，能够塑造和强化 企业文化，提升员工的归 属感和忠诚度。
A
B
C
D
职业发展规划
与人才共同制定职业发展规划，明确其发 展方向和目标，为其提供持续的发展机会 和挑战。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对优秀人才给予奖励 和晋升机会，对表现不佳的人才进行辅导 或调整岗位。
《如何选育用留人才》PPT课件
有效提高企业凝聚力的策略
1. 听取人才的见解 2. 鼓励人才的创造力 3. 团队精神培育，团队分工与合作 4. 增强领导才能 5. 人人都能够以身作则 6. 乐于欣赏 巧于赞美 7. 掌握批评的艺术 8. 宽容是化解矛盾的良方之一 9. 充分发挥领导的沟通和协调作用 10. 充分发挥领导的激励作用 11. 灵活授权，及时决策 12. 合作双赢是基本原则……
2. 企业成员的参与意识较强，人际关系和谐。成员间不会有压 抑的感觉。
3. 企业成员有强烈的自豪感。为成为企业的一分子觉得骄傲， 跳槽的现象相应较少。
4. 企业成员间会彼此关心、互相尊重。 5. 企业成员有较强的事业心和责任感，愿意承担企业的任务，
集体主义精神盛行。 6. 企业为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条
4、长期发展培育计划
• 企业家培养，为企业远期扩展奠定坚实基础 • 中高层管理队伍/专业人才队伍培养 • 行业专业性人才与广大员工培养 • 组织变革推动 • 企业文化变革与推动 • 重点培养一些优秀专业/管理人才 • 回报核心人才/骨干员工 • 同类竞争对手分析与竞争策略应对
5、营建学习型组织
在激烈竞争的市场形势下，未来最成功的企业，将是 那些基于学习型组织的企业。 世界唯一不变的是——变化 当今世界企业之间的竞争——学习速度之争 内部变革速度<外部变革速度=末日 创新——未来管理的主旋律； 知识——最重要的资源； 学习型组织——未来成功企业的模式； 快速应变能力——10倍于时代的新要求……
1 没有创 无法与人合作的荒野之狼 9 没有知识的小孩
3 缺乏适应力的恐龙 4 浪费金钱的流水虾
10 不重视健康的幽灵 11 过于慎重消极的岩石
企业选才、育才、用才、留才
人力资源管理的演进进化一. 19世纪末，20世纪初，人力的运用在实务上，是生产的部件。
进化二. 1920-1940年代，人力的运用反应在组织化的分工概念上，金字塔式的组织出现。
进化三. 1960-1980人力的运用表现在职业经理人。
以管理技术发展的导向。
进化四. 20世纪末迄今，人力资源受信息的大量膨胀因素，最大的进化表现在岗位技术的大幅提升，全组织扁平化。
人力资源管理演进分析人力资源流动率的省思一、为什么要降低,为什幺不要降低?：●流动的意义●留下什么样的员工●不留下什么样的员工二、影响工作品质的因素●工作执行的品质：●工作设计的品质：岗位、岗位练、工作丰富化●工作支持的品质：协调、制度、信息●工作回馈的品质：三、应有的责任●经验管理：谁可以如此管理，可能破坏认同。
●理念管理：工作执行品质的保证，建立认同。
●流程管理：工作执行品质的保证，建立成就感。
●考核管理：合理的流动率，留下什么，不留下什么样的员工。
企业选才、育才、用才、留才因素分析安定因素人力资源运用流动因素员工选择供给选择期待因素，理念吻合。
企业在社会上的形象与理念企业形象理念，未来发展，薪资福利。
企业选择需求面-选择期待因素，理念吻合，利益吻合。
招聘流程制度的影响1.经验技术，个人形象人格，潜能符合性，条件符合性。
2.制度偏差，面试记录与管理脱节。
3.执行偏差，经验管理。
企业与员工的演出，吻合性，实务产出吻合。
试用制度的影响 1.理念偏差。
2.制度偏差。
3.执行偏差。
企业与员工的进一步理念，利益。
正式上岗的影响 1.进一步的理念偏差。
˙员工理念需求增大˙利益增大2.员工需求与企业原付出的脱节。
3.制度与执行偏差。
经营八大管理功能与企业选才、育才、用才、留才关系分析人力资源过度流动对企业的影响一、客户导向体系的破坏，客户满意度互解。
●工作流程中断●产出品质流失●组织气氛转变，士气下降●组织制度瓦解二、企业用人依赖性危招●过度引用空降部队●用人策略由长期策略转为短期策略●经营Know-How流程●人治取代制度治三、竞争流失●由训练与熟练度影响的用人成本上升●由对生产品质影响的成本上升●对可能建立的策略竞争力产生阻力●营运竞争力下降企业选才、育才、用才、留才问题分析一、问题产生在人力资源运用的分析、分类与拟定作法。
如何选育用留人才之选才篇(PPT 77张)
第二讲 在招聘过程中如何为经理建立 必备的技能经理
1 引言 2 经理怎样控制招聘成本 3 人力资源部和部门经理要各尽其职 4 为经理建立必要的技能 5 雇佣中的误区
经理怎样控制招聘成本
1 招对人 2 员工推荐 3 猎头
人力资源部和部门经理要各尽其职 《经理指南》 招聘：HR VS 一线经理
◇ 一线经理 ◇ 辨认招聘需要 ◇向HR传达招聘需要 ◇参与向候选人传达信息
倾听时全神贯注
面试时要防止出现下列倾听陷阱 1 打断谈话 2 显得太忙 3 只挑想听的听 4 忽略非语言信号 5 只看细节，忽略全景 6 处理信息不当
掌握面试速度
1 总结性问话 2 运用肢体语言：(1)手心向下；(2)手心向上； (3)短暂的停顿
维护候选人的自尊
怎样维护候选人的自尊？
1 事先建立良好关系 2 事后建立良好关系 3 称赞 4 心领神会 5 重新导入正规
临时/租用/承包
步骤3：辨认目标 步骤4：通知目标
内部外部
步骤5：会见候选人
内部招聘与外部招聘 的渠道与优缺点
内部招聘
渠道：从公司现有员工内部选拔任用； 优点：内部员工推荐以人为本，激励内部员工的进取 心； 缺点：容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。
外部招聘
渠道：招聘会 报纸广告 网上招聘 ； 优点：招进来的人是品种多样化的； 缺点：不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文 化。
1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。 ——弗莱格 2、重复是学习之母。 ——狄慈根 3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。 ——利希顿堡 4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。 ——B.V 5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。 ——洛 克 6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 ——阿卜· 日· 法拉兹 7、学习是劳动，是充满思想的劳动。 ——乌申斯基 8、聪明出于勤奋，天才在于积累 －－华罗庚 9、好学而不勤问非真好学者。 10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废 －茅以升 12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦 －－屠格涅夫 13、成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话 －－爱因斯坦 14、不经历风雨，怎能见彩虹 －《真心英雄》 15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。 16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。 17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。 1 8．成功，往往住在失败的隔壁！ 1 9 生命不是要超越别人，而是要超越自己． 2 0．命运是那些懦弱和认命的人发明的！ ２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！ ２2．世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的． ２3．昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金． ２4．一直割舍不下一件事，永远成不了! ２5．扫地，要连心地一起扫！ ２6．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力． ２7．当你停止尝试时，就是失败的时候． ２8．心灵激情不在，就可能被打败． ２9．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ ３0．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． ３1．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． ３2．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． ３3．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 ３4．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． ３5．为成功找方法，不为失败找借口． ３6．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 ３7．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ ３8．不一定要做最大的，但要做最好的． ３9．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ ４0．成功是动词，不是名词！ 20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。
企业如何选才、育才、用才与留才(137页)
选才育才用才留才第一章企业中的个人行为：促动因素1．1促动因素的信条1．2工作动力概述1．3 历史趋势与主要论点1．4 期望理论与工作动力第二章选才——招聘和配备2．1 招聘与配备的理论模型2．2招聘、培训前的准备工作2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策第三章育才——培训与开发3．1 有效培训的决定因素3．2 培训需求、目标与评价3．3 培训项目、方法技术第三章用才——知人善任4．1发掘员工的潜能4．2工作配合考量4．3正确对待问题及员工关系4．4岗位重组：合理安排工作任务4．5重视员工的提拔第四章留才——用人不疑5．1合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志5．2企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物第一章企业中的个人行为促动因素1．1 促动因素理论研究促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理作用机制。
需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。
我们知道，有时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们不得不争相逃命。
这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点：促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以坚持多长时间(行动耐力)。
在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。
而工作行为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。
研究工作行为动力的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。
一切有关工作场所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。
产业组织心理学家在工作动力研究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培训、管理者行为等。
企业家如何选人育人用人留人ppt课件
如 何？
46
培训管理
1. 培训制度 2. 培训规划 3. 课程设置 4. 课程开发 5. 课程组织
6. 师资管理 7. 培训预算 8. 训后管理 9. 绩效评估 10.反馈改善
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培训规划
按企业发展战略进行规划： 1.远景规划（10-30年） 2.长期规划（5年） 3.中期规划（2—3年） 4.短期计划（1年）——年度训练计划
1
2
资 本→
钱， 人
3
企→止
4
人才战略规划？ 全员培训计划？ 公司留才计划？ 员工的职业生涯规划？
5
谁承担企业最终的责任？
6
老 板
7
茫. 盲. 忙？
8
咋 又 变 了 ？
9
多赢
10
选
育
企业
用
留
11
选人－－
企业人才运用的关键
12
您公司最难招的职位？
13
为何？
科学的选人策略能为企业：
1. 提高成本效率（Cost Effectiveness） 2. 吸引合适人选进入合适岗位 3. 通过提供现实工作预览降低流失率 4. 帮助企业创建一支高效能的组织
14
如 何？
15
选人的十大途径
1. 内部招聘 2. 大众媒体 3. 专业媒体 4. 人才市场 5. 校园招聘
6. 人才中介公司 7. 人际推荐 8. 网上招聘 9. 著作吸引 10.并购合作
1.了解员工职业生涯发展需求； 2.提供员工职业发展路径； 3.制订员工职业发展路径； 4.分析员工职业发展阶段所需能力； 5.计划相应能力所需的训练课程； 6.按计划执行相应训练；
51
培训规划
按工作目标进行规划（PDP）：
企业如何选才-育才-用才-留才.ppt
谢谢你的关注
15
解说：
没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业跟不 赚钱的人。
任何行业都是20%优秀的企业跟人赚走了这 个行业80%的钱，拿下20%的钱被80%一般 的企业跟人分。
你凭什么成为20%优秀的？
你希望成为20%优秀的还是80%一般的，除 非你去做一些一般人。
2019-10-2
2019-10-2
谢谢你的关注
14
案例：
1997年10000家中小企业五年后怎样？
1. 8000家因多种原因而倒闭 2. 1000家仍保持原样 3. 1000家发展状大
企业发展、维持、倒闭的关键
1000家成功的成长速度
1000家维持的成长速度
竞争对手的成长速度
8000家倒闭的成长
2019-10-2
一个人对待学习的态度，决定他企业及个人 未来成就的高度。
2019-10-2
-------刘永行
谢谢你的关注
6
企业拥有人才三种途径：
1、招聘20% 2、挖角10% 3、培养（占70%)
2019-10-2
谢谢你的关注
7
如何留住（吸引）优秀人才：
一、发展远景留人 1、用长远的利益 2、未来的利益 3、蓝图 4、期票 二、合理薪水留人 1、最好的人才是最贵的，对企业来说是免费的。 2、不要让你好的人才挡在门外。
八、赞美留人 好言一句三冬暖；恶语伤人六月寒。
九、年度资金留人
1、低工资
2、高奖金
2301、9-10一-2 年发一次
谢谢你的关注
12
如何留住（吸引）优秀人才：
十、项目承包留人
十一、感情留人 关心员工的家人比关心员工本人效果更佳！
企业如何选、育、用、留住人才PPT课件
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
企业如何选用育留人才.ppt
43
外企招聘“怪招”
• 分蛋糕 有一家外企招聘员工面试时出了这样一
道题，要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分 给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份？
2019年10月3
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44
人员测评定义
– 人员测评是一种科学的测量方法，它是通过 调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种 综合的方法对人员的能力、性格、态度、素 质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的 评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。
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招聘会应注意的问题
• 主办单位 • 规模、档次、类型 • 参会单位 • 参会地点 • 媒体支持 • 竞争对手是否参会
2019年10月3
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24
走进校园
• 特点：费时费力；招募过程的质量对于企 业形象力有重要意义
• 目的：初步筛选求职者；吸引毕业生到企 业中来
2019年10月3
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企业如何选、用、育、留人才
2019年10月3
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1
思考
为什么许多企业活不长，做不大？ 中国缺少优秀的商人吗？ 企业短期发展靠资金 企业中期发展靠技术 企业长期发展靠人才
2019年10月3
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2
企业经营价值链分析
企业的 持续发展
经
顾客忠诚
营
客
户
优异的
产品与服务
2019年10月3
；
对绩效好的员工是一种激励；
可能产生组织内部的矛盾；
外部 招募
为组织注入新鲜血液；
招聘专业人员比训练专业人员快捷 ；
对外部应征者容易做到一视同仁； 外来者可能带来新技术和新见解。
较难招聘到正好合适的人选； 可能影响员工士气； 要较长时间适应；
企业如何选才育才用才留才
企业如何选才育才用才留才开发和管理工作，建立科学有效的人才选拔机制，采用多种方式广泛宣传招聘信息，吸引各类人才加入企业。
同时，要注重内部员工的培养和晋升，激励员工的创新意识和进取精神，鼓励员工不断提高自身素质和能力。
培养人才——注重职业规划、多元化培训。
企业要注重员工的职业规划，根据员工的兴趣、特长和能力，为员工提供多种培训和发展机会，让员工在工作中不断成长和提升。
同时，要建立多元化的培训体系，包括岗位培训、技能培训、管理培训等，让员工全面提高自身素质和能力，适应企业发展的需要。
用好人才——发挥员工的潜力、激励员工的积极性。
企业要根据员工的特长和能力，合理安排岗位和工作任务，让员工发挥自己的潜力和才能。
同时，要建立激励机制，让员工感受到自己的努力和贡献得到认可和回报，提高员工的工作积极性和归属感。
留住人才——关注员工的需求、提供良好的发展环境。
企业要关注员工的需求和感受，提供良好的发展环境和福利待遇，让员工在企业中有归属感和安全感。
同时，要加强员工关系管理，建立和谐、稳定的企业文化和员工关系，让员工在企业中感受到家的温暖和归属感。
总之，选才、育才、用才、留才是企业人力资源管理工作的核心要素，是实现企业可持续发展的关键。
企业要根据自身的实际情况，制定科学有效的人力资源管理策略和措施，不断优化人才结构，建立高素质的人才队伍，为企业的发展提供坚实的人才支撑。
企业正在朝着人力资本经营方向转变，加大了对人才工作的投入力度，以推动人才的体制和机制建设、发挥人才效能、服务企业科学发展。
公开招聘、竞争上岗等选人用人方式不断拓宽了人才选拔渠道。
通过技能大赛、专业竞赛、岗位测试等练兵活动，企业发现和选拔人才，促进优秀人才脱颖而出。
该厂以生产经营需求为根本，加大了培训工作力度，通过聘请资深专家进行现场讲解以及视频教学、专业讲课、专业技术培训等多种方式，分阶段开展公关礼仪知识、“6S”精益管理、打造高绩效团队等知识培训，并定期进行培训内容测试，跟踪检查培训效果，为企业培养高素质人才队伍。
人才的选用育留ppt课件
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。
企业人才选用育留的智慧精品PPT课件
4、¶面试提问时应注意的问题
•建立轻松的面试氛围。 •发言最多的，可不是面试官，请记住！ •避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 •不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 •不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或 漫不经心的态度。 •提出合适的问题找到面试者的胜任特征。 •掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试， 适当打断对方，使得您无法问您所有的问题。
第二章
如何选人
史隆(1923-1956年担任通用汽车总裁，被称 为二十世纪最成功的职业经理人）花了最多时 间在人事决策的讨论上。有一次，有人对史隆 花了4个小时面试一个低阶经理人提出疑问，史 隆回答说：“如果我们不肯花4小时来面试，以 后就得花几百个小时的时间来收拾他留下的烂 摊子。”
10
2、选人的原则
2、以往工作中您的主要职责是什么？――如果描述 不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得 怀疑。
3、您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什 么？您的长处是什么？――从应聘者的回答中，可了解他 是注重个人成功还是注重团队协作。
4、您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？ 您的缺点是什么？――“提升”一词比较委婉，一方面考 察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培我实现 尊重 理想、抱负 社交 认同感 安全 亲情友情 成就感 生理 安定工作 爱情
吃穿住 用行
4、人才具备的要素
器
量
人
学
品
识
能
逆
力
商
高端人才，胸怀是衡量的第一标准；
中端人才，品德是衡量的第一标准；
低端人才，才能是衡量的第一标准。
5、GE对人才的要求
专业素质、道德品质、发展潜力。
（一）选人勿去寻找“超人”，适合即可
如何选、用、育、留人才.ppt
第二章、如何选别人才
面试注意事项
❖要有良好的面试场所 ❖要事先详细了解被面试者的资料 ❖发问的问题应事先做好准备 ❖发问的问题应尽量依程序进行
如：经历、专长、喜好、目标、要求。。。 ❖制造轻松的气氛 ❖发问简短明确 ❖让他多说 ❖控制话题、时间 ❖适当评价
三 、 如 何 做 好 甄 选 面 试
2020/10/27
第二章、如何选别人才
如何面试
❖答话的态度 ❖观察肢体语言 ❖能力与智力判断
沟通三种方式
语言沟通 文字沟通
肢体沟通
第二章、如何选别人才
三
、
面试人员注意事项
如
❖形象
何
❖用词要尊重
做
❖对问题有不同看法时，不与应试者争论
好
❖注意判断应试者过去的表现
甄
❖注意产生判断偏差
选
面
试
2020/10/27
2020/10/27
第一章、人力资源的发展与趋势
四、竞争的最佳策略
❖结束竞争－－淘汰对手 ❖超越对手：
1、成本优势 2、产品差异化：品质、功能、服务
。。。
2020/10/27
第一章、人力资源的发展与趋势
五、人力资源管理与企业竞争优势
❖竞争策略与人力资源的关系 常思量： 这个工厂员工流动是否频繁 这个工厂管理是否混乱 这个工厂的高层是否很忙 这个工厂的经营是否日益困难
如何选、用、 育、留人才
2020/10/27
目录
第一章、人力资源的发展与趋势 第二章、如何选别人才 第三章、用人的艺术 第四章、人才的培养 第五章、如何留住人才 第六章、人力资源管理与企业文化
2020/10/27
选才、用才、育才、留才
程
• 关注于事的管理并 • 关注于资源的管理(个
不特别关注绩效
人绩效是主要的关注
特 征
• 更多的行政性职能 • 职能部门、办事部
对象) • 开始具备了技术含量
门
—标准的作业流程与发
• 总经理的人事帮手
展眼光
—但缺乏衡量标准
• 管理部门、权力部门
• 总经理的授权部门
• 关注于投入与产出关系 —— 个人与组织绩效并 重
将最有潜力 的优秀人才提升 到重要职位上去
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提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
组成
提升 淘汰 轮换 后备
•总经理室成员、人力资源部经理
为优秀 人才提 供空位
建立一支具 有高级综合 管理/ 技能 的干部队伍
将优秀人才轮换到 公司不同 的部门
淘汰
对企业不同 职位提供最
优秀人选
吸引最优秀人 才到最适合的
职位上
轮换
为企业在市场上 建立最好的培养 /发展人才的声
誉
重要职位上的 优秀干部招聘 最优秀新员工
提升
在企业每个部门 ，每个级别上都 有最优秀的人才
高
如何选才
招聘工作被视为极其重要，并很好地执行
“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ” “我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他们而获得成功”
目标简介
•市场经理的背景
企业怎样选才、育才、用才与留才
选才育才用才留才第一章企业中的个人行为：促动因素1．1促动因素的信条1．2工作动力概述1．3 历史趋势与主要论点1．4 期望理论与工作动力第二章选才——招聘和配备2．1 招聘与配备的理论模型2．2招聘、培训前的准备工作2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策第三章育才——培训与开发3．1 有效培训的决定因素3．2 培训需求、目标与评价3．3 培训项目、方法技术第三章用才——知人善任4．1发掘员工的潜能4．2工作配合考量4．3正确对待问题及员工关系4．4岗位重组：合理安排工作任务4．5重视员工的提拔第四章留才——用人不疑5．1合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志5．2企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物第一章企业中的个人行为促动因素1．1 促动因素理论研究促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理作用机制。
需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。
我们知道，有时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们不得不争相逃命。
这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点：促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以坚持多长时间(行动耐力)。
在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。
而工作行为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。
研究工作行为动力的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。
一切有关工作场所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。
产业组织心理学家在工作动力研究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培训、管理者行为等。
《人才的选用育留》(ppt文档)
措施1。。。 措施2。。。 措施3。。。 措施4。。。
定性 标准3
措施1。。。 措施2。。。
模块二 如何看人不走眼 --选才篇
制定HR 战略中的招聘战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本
智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩
上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂。 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自己， 又矮又丑又肥，你只能当一辈 子老处女，你连坐台的资格都 没有！”听了老师的这些话后， 丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁 小婷的父亲丁志刚悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任
深层次竞争对标
• 通常对标： • 方法对标 • 技术模块对标 • 标准对标 • 流程对标
案例：
通用对标丰田
模范 模块 模式
• 深度对标： • 思维模式对标 • 管理机制对标 • 文化氛围对标
人性 观念 环境
TPS：连续问５个“为什么”
基准创新不要 “大 跃 进”
我 们 和需 脚要 踏一 实点 地一 滴
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础