选才、用才、育才、留才..
中国古代管理思想对当今企业的启示
２０世纪８０年代以来，人力资源管理理论在西方逐渐盛行和成熟起来，并逐渐传入中国，成为我国现代企业管理实践的重要指导思想。
同时，企业的经营管理活动又与当地的社会历史文化紧密联系，民族传统文化渗透在人们的潜意识里，在无形之中影响着人的行为。
中国五千年的悠久历史文化蕴含着丰富深邃的人力资源管理思想，其思想精华对现代企业人力管理仍然具有重要的借鉴意义与参考价值。
因此，研究中国古代管理思想对现代企业人力资源管理的启示具有重要的现实意义。
现代企业人力资源管理的四项核心工作是：“选才”、“育才”、“用才”和“留才”。
而中国古代的思想家早在几千年前就对上述人力资源管理活动有了全面而深刻的认识，其观点很多与现代西方人力资源管理思想不谋而合，而有的观点甚至是对其有益的补充与完善。
一、‘‘ｉ圭才”思想对于人才的重要性，我国古代的学者们有着一致的观点，即“以人为本”。
老子早在两千多年前就提出：‘傲道大，天大，地大，人亦大。
域中有四大，而人居其一焉”（《道德经》第２５章）。
西周末年《尚书・五子之歌》中就有“民为邦本，本固邦宁”之说。
管仲在回答齐桓公询问怎样治国时，给出的第一条策略就是“远举贤人，’（《中匡》），即选用贤能人才是治理好国家的重要策略和方法；在《管子・霸言》中进一步指出：“夫争人天下者，必先争人”；“人，不可不务也，此天下之极也”，否则将导致“兵挫而地削”、“身残而国亡”的恶果。
墨子指出：“尚贤者，政之本也”，唐太宗讲，“为政之要，惟在得人”，司马光说：“为政之要，莫先于用人”。
因此，古代的思想家、政治家都已经充分地认识到人力资源在“齐家、治国、平天下”中的重要作用，并积极选拔人才。
选拔人才首先要确定人才的标准。
我国古代思想家在选才的标准方面十分强调“德才兼备”。
例如，在周朝就主张“考其德行，察其道艺”（《周礼・地官事徒》）；孔子把‘仁”这种最高的道德准则作为择人、择官的标准；苟子则认为，选才要智仁兼备，“知而不仁，不可；仁而不知，不可；既知且仁，是人主之宝地，王霸之佐也”（《苟子・君道》）；《墨子・尚贤》中提出，“贤者为政则国治，愚者为政则国乱”；司马光认为，“才者，德之资也；德者，才之帅也”；韩非认为，“选才”应坚持“内举不避亲，外举不避仇”的“任人唯贤”原则。
选才、用才、育才、留才
奖励机制
建立有效的奖励机制，对优 秀的工作表现给予及时的认 可和奖励，以提高员工的积 极性和工作动力。
情感关怀
员工家庭关怀
健康关怀
关注员工的情感需求，通过 关怀、慰问、互助等方式， 增强员工的归属感和忠诚度。
关注员工的家庭状况，提供 必要的家庭关怀和支持，以 减轻员工的家庭负担和压力。
关注员工的身心健康，提供 健康检查、健身、休息等关 怀措施，以提高员工的工作 效率和幸福感。
。
外部培训
组织员工参加外部培训机构或 专业研讨会，学习行业前沿知
识和技能。
内部培训
利用内部资源开展培训课程、 讲座或工作坊，促进员工之间
的交流和学习。
个人发展计划
为员工制定个人发展计划，提 供个性化的学习和发展建议。
人才培养的评估和改进
培训效果评估
通过考核、反馈和评估机制，了解培训的效 果和员工的掌握程度。
选才、用才、育才、留才
目录
• 选才 • 用才 • 育才 • 留才
01 选才
人才选拔的重要性
01
02
03
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带 来创新、提高效率和业绩， 从而提升组织的市场竞争 力。
实现战略目标
选拔合适的人才能够支持 组织战略的实施，推动组 织目标的实现。
塑造企业文化
通过选拔符合组织价值观 的人才，能够塑造和强化 企业文化，提升员工的归 属感和忠诚度。
A
B
C
D
职业发展规划
与人才共同制定职业发展规划，明确其发 展方向和目标，为其提供持续的发展机会 和挑战。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对优秀人才给予奖励 和晋升机会，对表现不佳的人才进行辅导 或调整岗位。
企业人才培养实施方案
企业人才培养实施方案关于企业人才培养实施方案（精选6篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，就不得不需要事先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
优秀的方案都具备一些什么特点呢？下面是小编整理的关于企业人才培养实施方案（精选6篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
企业人才培养实施方案篇1第一章总则第一条：为认真贯彻企业人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足企业发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。
第二条：人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。
第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。
第二章管理机构第四条：企业人才培养实行统一领导，分级负责的办法。
党支部负责企业人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。
第五条：各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。
具体工作职责：1、审定列入企业人才培养计划的人员名单；2、负责人才培养目标和措施的制定及落实；3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作；4、研究人才培养过程中出现的各种问题。
第三章管理实施第六条：人才培养规划的制定。
对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。
第七条：人才的跟踪考评。
对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，要建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。
如何突破企业的人才困境-人才选用育留
如何突破企业的人才困境—人才的选、用、育、留梦想成真之路青山焱经常参加一些中小企业家俱乐部及商务论坛，常听到企业家抱怨：“报纸、人才网站都发了招聘广告，依然找不到人才，招人太难了！”“招来的人没有干几天，连声招呼都没有打就跑了！”“辛辛苦苦培养的骨干自己出去单干了，成了我们的竞争对手，都不敢培养人才了”不知道正在看这篇文章的你，是否也有同感？这篇文章就是解决以上问题。
分为四部分：1. 选才-如何看人不走眼2. 育才-培训与职涯规划3. 用才-考核与绩效4. 留才-员工为什么离开和留下一、选才-如何看人不走眼1.优势先行俗话说：放对了地方的是人才，放错了地方的是庸才。
那怎么衡量放对放错呢？能发挥自己先天优势的就是放对，否则就是放错。
怎么知道他的先天优势了？使用个人优势识别工具。
点击这里下载个人优势识别工具。
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2.胜任素质模型一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析--他上班后要做什么？提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么？确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质？基本素质：承担岗位所需的最基本的素质要求，比如学习能力：记忆力、思维力、阅读力、观察力----学历是学习力体现的一个方面，不是唯一方面。
重要的不是学历，而是学习力。
基础技能：承担岗位必须具备的基本知识和技能，有过这方面的经验，比如销售人员需要做过销售，需要有人际能力：沟通力、说服力。
技术和专业能力：熟练承担岗位必备的专业技术和技能。
比如财务人员需要财务专业，设计人员需要懂设计，其他如规划能力、总结分析能力、解决问题能力、完成目标能力、时间管理能力。
以上三种能力一般比较好理解，不多解释。
心理能力（情商）：情绪察觉力（自知）、情绪调控力（自控、自励）、情绪识别力（共情）、情绪契合力（和谐）。
情绪察觉力：监视情绪时时刻刻的变化，能够察觉某种情绪的出现，观察和审视自己的内心体验。
从选才、育才、留才看管理模式的变革
选才、育才、留才，HR在行动！ 在行动！ 选才、育才、留才，HR在行动
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姜博士，您好！22号我们公司刚刚上完5月 号我们公司刚刚上完5 姜博士，您好！22号我们公司刚刚上完 份的黄埔培训课，看了您的光碟，树标杆， 份的黄埔培训课，看了您的光碟，树标杆，围 绕行动三步走……我们从2008 10月一直在自 绕行动三步走……我们从2008年10月一直在自 ……我们从2008年 运营，曹总还来过我们公司指导我们自运营。 运营，曹总还来过我们公司指导我们自运营。 员工上课还是比较积极的，可是让他们写分享 员工上课还是比较积极的， 和日志，大家就有意见了，但不通过分享怎样 和日志，大家就有意见了， 深圳市昌恩电子有限公司 陈爱莉 检查他们是否理解和吸收了呢？能否帮我出点 检查他们是否理解和吸收了呢？ 主意，拜托。 主意，拜托。
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智慧分享
一个被认同的企业使命和愿景；一个相对当地经济条件恰 当的薪酬待遇；一个能使个体发展的成长平台。我觉得对留住 员工很重要。 如果不人为的区分70后、80后，价值 如果不人为的区分70后、80后，价值 观也没有那么大的分水岭。 现在很多人的信仰缺失，找不到活着 的理由，所以才有了富士康的11跳。国学 的理由，所以才有了富士康的11跳。国学 中是能找到部分立世的理由的。孔子的修
可以尝试做师徒制，老员工也是从新员工开始的，建立 可以尝试做师徒制，老员工也是从新员工开始的， 起人与人之间的联系，把培养徒弟和向师傅学习变成一种风 起人与人之间的联系， 气，会对这个情况有所改善。 会对这个情况有所改善。 锡恩公司副总裁
企业选才、育才、用才、留才
人力资源管理的演进进化一. 19世纪末，20世纪初，人力的运用在实务上，是生产的部件。
进化二. 1920-1940年代，人力的运用反应在组织化的分工概念上，金字塔式的组织出现。
进化三. 1960-1980人力的运用表现在职业经理人。
以管理技术发展的导向。
进化四. 20世纪末迄今，人力资源受信息的大量膨胀因素，最大的进化表现在岗位技术的大幅提升，全组织扁平化。
人力资源管理演进分析人力资源流动率的省思一、为什么要降低,为什幺不要降低?：●流动的意义●留下什么样的员工●不留下什么样的员工二、影响工作品质的因素●工作执行的品质：●工作设计的品质：岗位、岗位练、工作丰富化●工作支持的品质：协调、制度、信息●工作回馈的品质：三、应有的责任●经验管理：谁可以如此管理，可能破坏认同。
●理念管理：工作执行品质的保证，建立认同。
●流程管理：工作执行品质的保证，建立成就感。
●考核管理：合理的流动率，留下什么，不留下什么样的员工。
企业选才、育才、用才、留才因素分析安定因素人力资源运用流动因素员工选择供给选择期待因素，理念吻合。
企业在社会上的形象与理念企业形象理念，未来发展，薪资福利。
企业选择需求面-选择期待因素，理念吻合，利益吻合。
招聘流程制度的影响1.经验技术，个人形象人格，潜能符合性，条件符合性。
2.制度偏差，面试记录与管理脱节。
3.执行偏差，经验管理。
企业与员工的演出，吻合性，实务产出吻合。
试用制度的影响 1.理念偏差。
2.制度偏差。
3.执行偏差。
企业与员工的进一步理念，利益。
正式上岗的影响 1.进一步的理念偏差。
˙员工理念需求增大˙利益增大2.员工需求与企业原付出的脱节。
3.制度与执行偏差。
经营八大管理功能与企业选才、育才、用才、留才关系分析人力资源过度流动对企业的影响一、客户导向体系的破坏，客户满意度互解。
●工作流程中断●产出品质流失●组织气氛转变，士气下降●组织制度瓦解二、企业用人依赖性危招●过度引用空降部队●用人策略由长期策略转为短期策略●经营Know-How流程●人治取代制度治三、竞争流失●由训练与熟练度影响的用人成本上升●由对生产品质影响的成本上升●对可能建立的策略竞争力产生阻力●营运竞争力下降企业选才、育才、用才、留才问题分析一、问题产生在人力资源运用的分析、分类与拟定作法。
企业如何选才-育才-用才-留才
一些一般人。
成功人士：
培养人才领导者学习有多重要，你可以拒绝学 习，但你的竞争对手不会。 杰克.韦尔奇
成功人士：
现代社会是否充满了机会？对于学习者来说，确实 如此，对于不学习者来说，当旧的模式旧的体制被 替代，淘汰时，他们将面临下岗，失业、亏损、倒 闭的命运。
如何留住（吸引）优秀人才：
三、招人要点 、要他做什么？（结果招人） 、具备什么条件的人（能力素质招人） 、哪些条件是已具备的，哪些是可以培养的，
哪些条件是必须具备的。
所有的制度都是为结果而服务的！
如何留住（吸引）优秀人才：
四、培训留人 （游戏：菜谱与培训） （说明：分组选位人，请各位用分钟时间，讲叙以
一个人对待学习的态度，决定他企业及个人 未来成就的高度。
刘永行
企业拥有人才三种途径：
、招聘 、挖角 、培养（占)
如何留住（吸引）优秀人才：
一、发展远景留人 、用长远的利益 、未来的利益 、蓝图 、期票 二、合理薪水留人 、最好的人才是最贵的，对企业来说是免费的。 、不要让你好的人才挡在门外。
下每个与词搭配含义）
例（职业生涯）： 以前能力培养 岁能力和挣钱同等 岁创业稳定 岁保持稳定 岁以上准备休养
如何留住（吸引）优秀人才：
五、独档一面机会留人 、发挥才能的空间 、体现价值的机会 六、企业人才留人 、跟对人、做对事、用对方法 、罚款乐捐 、要想强将加入，自己先变成强将
企业如何选才\育才\用才\留才
讲师:陈鹏程
成全分享是两种概念:
一个主管碰到问题应是我该怎么解决 一个老总碰到问题应是找谁来解决 企业与企业之间的竞争是什么的竞争?
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力人力资源管理，是现代企业中的一个重要管理职能，其主要目标是选、育、用、留优秀人才，为企业的发展创造核心竞争力。
随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈，如何打造21世纪核心人才力已经成为企业亟需解决的难题。
首先，选才是人力资源管理的首要任务。
如何在众多求职者中筛选出最适合企业的人才，是一个需要精心谋划的过程。
在选择中，除了要考虑岗位要求和个人能力匹配度外，还要注重对人才的潜力和发展空间进行评估。
企业可以通过多种途径进行招聘，如校园招聘、在职员工推荐和专业社交平台等，以满足企业的人才需求。
同时，要注重选拔的公平性和透明度，避免因为个人偏好或身份背景而造成的不公平。
其次，育才是人力资源管理的关键环节。
为了培养和提升员工的综合素质，企业需要制定和实施有效的培训计划。
培训应当根据不同岗位的需求和员工的个人发展需求来进行，形成科学完善的培训体系。
同时，企业还应当注重激励机制的设置，为员工提供进修学习和业务交流的机会，激发员工的学习动力和创新意识。
此外，企业还应鼓励员工参与社会公益事业，培养员工的社会责任感和团队合作精神。
再次，用才是人力资源管理的核心内容。
根据不同岗位的要求和员工的发展阶段，企业应当合理分配岗位和任务，充分发挥员工的潜力和专长。
在使用人才的过程中，要注重激励和奖励机制的建立，将员工的努力和业绩与薪酬、晋升等进行挂钩，提高员工的工作积极性和责任心。
同时，企业还应当给予员工更多的决策权和自主权，提高员工的参与度和归属感，激发员工的创造力和创新意识。
最后，留才是人力资源管理的终极目标。
企业要发挥好员工的稳定性和连续性，保持组织的稳定和可持续发展。
为了留住核心人才，企业应当注重员工的职业发展规划和晋升通道的建立，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业前景。
此外，企业还应当注重员工的待遇和福利，提供具有竞争力的薪酬水平和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
让人才满意：企业营销人才选、育、用、留之本
让人才满意：企业营销人才选、育、用、留之本企业的成功，离不开一个专业、高素质的营销人才队伍。
因此，企业在选、育、用、留营销人才方面的工作显得尤为重要。
本文将从四个方面探讨如何让营销人才满意。
一、选才企业应在招聘时，根据公司的战略、发展方向和市场需求，确定需求的岗位性质和能力要求，以此找到合适的人才。
对于营销人员，应注重以下几个方面：1.市场感知能力。
有不错的市场敏锐度和把握市场潜力的能力。
2.学科专精性。
具有全面的市场知识和良好的沟通能力。
3.自我驱动力。
具有积极主动的工作态度，善于解决问题，也有不错的工作压力承受能力。
4.团队合作能力。
具有同事之间良好的合作精神，以及强烈的责任心和责任感。
当企业在选才方面做好以上的准备工作，就会招聘到让企业和员工都满意的人才。
二、育才营销人才的培养也十分重要。
由于市场行情和用户口味的变化，营销人员应不断提高自身实力，以适应变化和把握机会，因此企业也要注重培养和提高营销人员的实力。
1.市场判断能力。
制定具体可行的市场计划，做到市场精准定位。
2.沟通与表达能力。
学习革新的营销概念和策略，并以此给行业传递更好的信息。
3.心态与态度。
市场变化往昔不复，而股市同样波动，要学会与之相处。
4.创新能力。
不断开发新产品和新市场，提出新独具特色策略。
企业应加强人力资本开发，组织各种培训、工作坊、大小团队等方式进行人才培养和成长管理，让营销人才得到实质性的进步和提升。
三、用才企业在聘用营销人员时，要让营销人员认同企业的目标，建立长期稳定的人才关系。
此外，还要根据不同营销人员的能力和工作特点划分各个营销岗位。
1.职业规划。
清晰地给员工分配职务，分配责任，做好绩效考核。
2.灵活性。
制定合理的考核机制，给员工更多的自主选择和决策权。
3.强调管理。
与员工建立更为密切的沟通和交流，加强员工培训和管理。
了解营销人员的兴趣、要求和潜力，为营销人员提供更广泛和多种选择的职业发展道路，让他们合理使用和充分发挥自己的才能和才华。
人力资源管理【选,育,用,留】
开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给
部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录
部门经理与人力资源部门的作用
职能
向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及 下行沟通
员工 保险 与 安全
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序
分析工作，以制定安全操作规程并就机 械防护装置等安全设备的设计提出建议
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得 不迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合 作的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇 到过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你 认为要花多少时间去适应它？为什么？
• 提高成本效率(Cost Effectiveness) • 吸引非常合格的人选 • 通过提供现实的工作预览来降低流失率 • 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
《人力资源经理的选择》
• 一天，当一人力资源经理正在商业区行走时，突然被 一辆公共汽车撞倒不幸死了。她的灵魂到了天堂，在 天堂里，她遇到了St.Peter本人。 “欢迎你到天堂 来”St.Peter说：在你做决定之前，我们有一个问题 要解决，你看，是非常奇怪，我们这里从来没有人力 资源经理做过什么，我们也不知道该怎么样对待你。 “没有问题，让我进去就是了。”这个女经理回答说。 “我们也是这样想，但是我还接到一个命令，那就是 让你在地狱和天堂里各生活一天，然后由你自己选择 你将去哪里度过来世。”“其实，我现在就能做决定， 我愿意呆在天堂里。” “对不起，我们在电梯里，这 个电梯可直达地狱。”
引才育才用才留才实施方案
引才育才用才留才实施方案在当今社会，人才是企业发展的核心竞争力。
因此，引才、育才、用才、留才成为了企业人力资源管理的重要环节。
为了有效实施引才育才用才留才方案，我们需要从以下几个方面进行具体的实施。
首先，引才是企业发展的基础。
企业应该建立多元化的人才引进渠道，包括校园招聘、社会招聘、人才中介机构等。
同时，企业需要根据自身的发展需求，明确引进人才的专业和岗位要求，确保引进的人才能够与企业的发展方向相匹配。
此外，企业还可以通过提高薪酬待遇、提供良好的职业发展空间等方式，吸引更多的人才加入企业。
其次，育才是企业持续发展的关键。
企业应该建立完善的员工培训体系，包括岗前培训、岗位培训、技能培训等，帮助员工不断提升自身的专业素养和技能水平。
同时，企业还可以通过制定员工职业发展规划、提供学习和成长的机会，激发员工的工作热情和创造力，使他们能够在工作中不断成长和进步。
再次，用才是企业高效运转的保障。
企业应该充分发挥员工的专业优势和潜力，将其合理地分配到适合其能力和兴趣的岗位上。
同时，企业还可以通过建立激励机制、提供良好的工作环境和团队氛围，激励员工充分发挥自己的才能，为企业创造更大的价值。
最后，留才是企业可持续发展的关键。
企业应该注重员工的职业生涯规划和个人发展需求，为员工提供良好的晋升机会和发展空间，使他们能够在企业中实现自身的职业目标。
同时，企业还可以通过建立健全的员工福利制度、提供良好的工作环境和企业文化，增强员工的归属感和忠诚度，使他们愿意长期留在企业中。
综上所述，引才育才用才留才实施方案是企业人力资源管理的重要环节，对于企业的发展具有重要意义。
只有通过科学合理的引才育才用才留才方案，才能够吸引优秀人才加入企业，培养和激发员工的潜力，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
因此，企业需要根据自身的实际情况，制定符合自身特点和发展需求的引才育才用才留才实施方案，不断完善和调整，以适应市场的变化和企业发展的需要。
新形势下“引才、育才、留才、用才”的浅析
新形势下“引才、育才、留才、用才”的浅析在竞争激烈的社会背景之下和企业深化改革、转型发展的起步期，人才是企业可持续发展的核心竞争力。
在企业发展过程当中，人才至关重要。
它不仅是再生型资源、可持续资源更是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。
企业只有依靠人才的创新与创造，有计划的进行人才的开发和利用，才能满足企业经济的飞速发展与人力资源的可持续竞争。
本文主要就新形势下企业可持续发展的角度出发，建立完善战略性人力资源管理系统，从而为企业发展助力。
标签：企业可持续发展；人才；核心竞争力随着国企改革的深化，国企市场化转变，企业的三项制度改革，企业间的相互竞争力度也不断增强。
在这个新形势下，提升企业的人力资源管理机制势在必行。
因为人才是企业发展的重要资源和动力。
企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争。
因此，从企业核心竞争力提升的角度出发，企业人才的管理对于企业本身的转型和发展来说是非常关键的。
要确保企业在行业竞争中保持持久性的优势，只有使人才得到全面综合性的开发和合理有效地利用，才能最终达到企业与员工的“双赢”。
一、目前人力资源管理体系存在的问题1、人力资源管理观念落后。
现有管理人员基本采用先来后到的顺序，按照论资排辈晋级，导致管理观念迂腐陈旧，缺乏科学先进的管理理念，使得企业老态龙钟缺乏活力、创新。
2、人力资源管理制度不完善。
建企60年来，企业虽然在人事部门的一些形式上有所改动，但却没有实质性的变化，这导致管理制度不合规范，企业选人、用人机制存在不公平现象，人为因素、可操作空间严重削弱了员工的积极性和责任感。
3、缺乏合理有效的激励机制。
企业根深蒂固的平均主义，不同职能部门同级职位实行的薪酬“一刀切”，使得员工的付出看不到回报，优秀的专业技术人员得不到重视，不能被认可，加速员工流失。
4、人力资源的培训和再教育重视程度不够。
人才不是蜡烛，而应将视为一个蓄电池，在不断放电的同时也应不断给其充电，持续的、有计划的开展培训和再教育，开发其潜能，培养适合企业需要的复合型人才。
选材和育才的关系
选材和育才的关系选材和育才的关系一、选材与育才的定义选材是指在招聘或选拔人才时，根据岗位要求和招聘标准，通过各种手段筛选出符合条件的人才。
育才是指在已有人才基础上，通过教育培训、激励引导等方式，提高其综合素质和能力水平，为企业发展提供更多更好的人才资源。
二、选材与育才的关系1. 选材是育才的前提条件优秀的人才是企业发展的重要保障，而如何获取这些优秀人才，则需要通过严格的选拔和筛选。
只有经过科学有效地选拔出符合企业岗位要求和文化氛围的人才，企业在后续的育才过程中方可事半功倍。
2. 育才是选材工作结果的体现企业对于员工进行培训、激励、引导等方式，不仅可以提高员工综合素质和能力水平，同时也可以增强员工对企业文化、价值观念等方面的认同感和归属感。
这些都将成为员工是否适应公司文化、是否能够胜任岗位等方面的重要衡量指标，也将成为企业选拔人才的重要依据。
3. 选材与育才相互促进在实际工作中，选材和育才之间存在着相互促进的关系。
通过对已有员工进行培训和激励，可以提高员工综合素质和能力水平，使其更加适应企业发展需要；同时，也可以为企业选拔更多更好的人才提供更多的选择空间。
三、如何做好选材和育才工作1. 建立科学合理的招聘流程建立科学合理的招聘流程，对于保证招聘质量和效率具有非常重要的作用。
包括制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、面试评估等环节。
2. 制定明确的岗位要求和人才标准制定明确的岗位要求和人才标准，是保证选材质量的关键。
只有在清晰明确地定义了所需人才素质、能力水平等方面要求后，企业在选拔过程中才能够有针对性地进行筛选。
3. 为员工提供多元化的培训和激励方式提供多元化的培训和激励方式，可以有效地提高员工的综合素质和能力水平，同时也可以增强员工对企业文化、价值观念等方面的认同感和归属感。
包括内部培训、外部培训、团队建设、奖惩制度等方面。
4. 建立完善的人才管理体系建立完善的人才管理体系，是保证育才效果的关键。
选才、用才、育才、留才
中国企业用人六大不良
➢不知：不知要找什么样的人 ➢不任：不能适才适所，任意按排 ➢不用：把人当工具，未让充分发挥 ➢不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用 ➢不公：不能客观选才，以好恶举才 ➢不智：不懂得用人的长处，却误用短处
人力资源理念的演变过程
过
人事管理
人力资源管理
人力资源经营与开发
的话，就删除该候选人
•总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有
最高级的人员，但只录用其中 60% 的 人
人与事的匹配
人的条件
适才适所
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
生涯
适性适职
事的要求
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
双赢
综合人力资源战略的组成部份 (麦肯锡)
行业 性质
业务 战略
联合利华出众才能
➢目的的清晰性 ➢切合实际的创造力 ➢客观的分析能力 ➢以市场为导向 ➢创业家精神
➢领导他人 ➢发展他人 ➢影响他人 ➢自信正直 ➢团队合作 ➢从经验中学习
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习
前线督导员
–领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性 、正直、判断力 、 尊重他人等)
–人 事 管 理 技 能
业务状况决定人力资源战略
行业 性质
业务 战略
领导 风格
业务状况
•产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的
企业怎样选才、育才、用才与留才
选才育才用才留才第一章企业中的个人行为：促动因素1．1促动因素的信条1．2工作动力概述1．3 历史趋势与主要论点1．4 期望理论与工作动力第二章选才——招聘和配备2．1 招聘与配备的理论模型2．2招聘、培训前的准备工作2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策第三章育才——培训与开发3．1 有效培训的决定因素3．2 培训需求、目标与评价3．3 培训项目、方法技术第三章用才——知人善任4．1发掘员工的潜能4．2工作配合考量4．3正确对待问题及员工关系4．4岗位重组：合理安排工作任务4．5重视员工的提拔第四章留才——用人不疑5．1合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志5．2企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物第一章企业中的个人行为促动因素1．1 促动因素理论研究促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理作用机制。
需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。
我们知道，有时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们不得不争相逃命。
这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点：促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以坚持多长时间(行动耐力)。
在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。
而工作行为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。
研究工作行为动力的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。
一切有关工作场所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。
产业组织心理学家在工作动力研究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培训、管理者行为等。
人力资源管理之人才选、育、用、留
谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。
这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。
下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：一、选。
人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。
若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。
有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。
对此不再另作分析。
针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。
二、育。
人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。
最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。
三、用。
人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。
如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。
那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。
员工选、育、用、留培训
应聘者“人山人海”
招聘者“眼花缭乱”
培训者“双向培养”
新生代“专业面霸”
人靠衣装 简历靠包装
还有…… 于是提起选材， 我们的表情
两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有 一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一 天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想: 1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励奖励面过窄并且过于单一同时奖励优秀员工和团队的总业绩绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高关于绩效考核三个层次管理关于绩效考核三个层次管理资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标如何不茫然战略先行做正确的事dorightthings正确地做事dothingsright问题绩效标准方面绩效标准太高绩效后果方面绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目找出障碍
职业生涯规划 ---包括两方面的内容：
• 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的 进步，其表现和潜力符 合组织的需要 1，升职 2，轮岗 3，工作扩大化 4，工作丰富化
选才、用才、育才、留才..PPT共34页
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
HR面试-选才-育才-用才-留才
选才育才用才留才第一章企业中的个人行为：促动因素1．1促动因素的信条1．2工作动力概述1．3 历史趋势与主要论点1．4 期望理论与工作动力第二章选才——招聘和配备2．1 招聘与配备的理论模型2．2招聘、培训前的准备工作2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策第三章育才——培训与开发3．1 有效培训的决定因素3．2 培训需求、目标与评价3．3 培训项目、方法技术第三章用才——知人善任4．1发掘员工的潜能4．2工作配合考量4．3正确对待问题及员工关系4．4岗位重组：合理安排工作任务4．5重视员工的提拔第四章留才——用人不疑5．1合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志5．2企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物第一章企业中的个人行为促动因素1．1 促动因素理论研究促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理作用机制。
需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。
我们知道，有时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们不得不争相逃命。
这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点：促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力(即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以坚持多长时间(行动耐力)。
在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。
而工作行为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。
研究工作行为动力的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。
一切有关工作场所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。
产业组织心理学家在工作动力研究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培训、管理者行为等。
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人与事的匹配
人的条件
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
适才适所
事的要求
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
生涯
适性适职
双赢
综合人力资源战略的组成部份 (麦肯锡)
行业 性质
自行 培养 个人 区隔 关键职位 技能/类 型数量 结果
招聘 团体
招聘 组织 结构 及岗 位设 计 业绩 与奖励
人员 配置
轮 换
为 企 业 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声 誉
重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工
提 升
在 企 业 每 个 部 门 ， 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才
将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去
业务状况决定人力资源战略
业务状况
行业 性质 •产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需求 •提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上) •公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持稳定的组织结构(如： 没有裁员) • Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固地确立了良好的基本价 值观 ( 对个人的信任和尊 重、坚决地保持正直、成 就感、团队精神、革新意 识) •组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
评价中心评估程序的一个例子
候 选：34人
纸笔测验I： 基本能力 初次筛选
情境测试 I：
无领导小组讨论
情境测试 II：
文件筐作业
候
选：18人
纸笔测验II：
性格及管理风格
最终筛选 任用分析：10人
半结构化面谈
如何育才
职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等 OJT
上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练
如何选才、育才、用才、留才
中国企业用人六大不良
不知：不知要找什么样的人 不任：不能适才适所，任意按排 不用：把人当工具，未让充分发挥 不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用 不公：不能客观选才，以好恶举才 不智：不懂得用人的长处，却误用短处
人力资源理念的演变过程
过 程
人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发
建 立 一 有 高 级 管 理 / 的 干 部 支 具 综 合 技 能 队 伍
淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部
为 优 秀 人 才 提 供 空 位
将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门
淘 汰
对 企 业 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上
•乐 於 与 人 合 作 •外 向 •可 承 担 责 任 并 有 主动性 客 户 服 务 •能 学 习 和 准 确 运 代 理 机 构 行信息量大的程 序 •与 客 户 服 务 代 理 机 构相同，此外有 –领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性 前 线 督 导 员 、正直、判断力 、 尊重他人等) –人 事 管 理 技 能
业务 战略
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促进正直和成就感的价值观 •在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度的行动自主权
“只要给人家清晰的目标并提供支援 ，他们会懂得如何实现目标，不用告 诉他们如何具体做” •员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深蒂固的一致企业文化
• 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 决 定 淘 汰 名 单衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 • • • • 制 对 讨 定 定 干 论 期 所 部 、 检 需 条 决 查 轮 件 定 干 换 及 干 部 岗 个 部 轮 位 人 轮 换 要 发 换 执 的 分 析 ，
淘
汰
轮
换
求 展 需 要 进 行 分 析 名 单 行 情 况
后
备
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 • 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
如何留才Βιβλιοθήκη 人“财”28目标
激励
事 业 留 人
29
感情留人
低
意愿
高
如何选才
招聘工作被视为极其重要，并很好地执行
“ 50% “我们 “出众 他们而 的成功取决于入职人员原来的素质” 独有的最大优势就是在招聘方面做得更好” 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 获得成功”
目标简介 •市场经理的背景 –名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 –10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 –没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有 “坏习惯” •明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关 系等) 来源 •4-5 个 中 型 猎 头 公 司 •招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用 较有名声的全国猎头公司 •此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建立个人网络，每年招揽人才
业务 战略
成就
个人 发展
领导 风格
员工的价值定位
所需的人才 （人才定位）
关键的战略性抉择
人力资源管理 流程设计
业务战略决定所需人才的类型
所 需 人 才
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略 一贯性、 准时送货 卓越的客 户服务 全面服务 所需的能力 完善的后勤运作 与客户打交道时友 好并乐於相助 产品/服务革新 跟踪信息
筛选/促销 •大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 •招 聘 总 经 理 ， 需 进 行 十 次 面 试 ，包括与同事、部门经理、经 营单位经理和人力管理高级副 总裁等会面 •如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的话，就删除该候选人 •总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有 最高级的人员，但只录用其中 60% 的 人
24
淘 汰 、 工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔
人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ，三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好 ， 将 会 影 响 全 局 。
培训体系
OFFJT 阶层别培训 经理级、主管级 职员级 SD 其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训
OFF JT（脱产培训）:
扮演先发，满足共通性、系统性的 需求，给以基础性的引导
OJT（在职辅导）:
满足工作需求，通过工作来训练， 是企业培训的重心
SD（自我发展）:
人才自我造就的临门一脚
4 3 2 1 培 培培培培训 训训训训管 效计计需理 果划划求四 评实制调大 估施定查步 骤
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
领导 风格
联合利华出众才能
目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神 领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise)
得人心者得天下 --世界上什么投资回报率最高？---感情投资
组 织 设 计
工 作 设 计
工 作 分 析
工 作 说 明 工 作 规 范
工 作 评 价 劳 动 条 件
薪 资 调 查 企 业 条 件 人 力 甄 选
薪 资 政 策
福 利 措 施
奖 励 任 用
人 力 盘 点
发 展 计 划
招 募 工 作 规 则
职 涯 发 展 训 练
绩效矩阵
绩效=能力×意愿×环境
高
能 力
为了保证培训 的有效…
何谓OJT(在职辅导)
主管或资深人员对部下或新进 人员，经由实务工作中，有计划 的、重点式的并持续的针对其职 务上必要的能力（知识、技能、 态度）进行培育的教育训练过程
OJT的优点
比较实用，易掌握个别需求 不耽误工作时间
费用较少、比较经济
具教\学相长效果
机会教育、受限较少
• 关注于事的管理并 不特别关注绩效
特 征
• 更多的行政性职能 • 职能部门、办事部 门 • 总经理的人事帮手
• 关注于资源的管理(个 人绩效是主要的关注 对象) • 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发 展眼光 —但缺乏衡量标准 • 管理部门、权力部门 • 总经理的授权部门
• 关注于投入与产出关系 —— 个人与组织绩效并 重 • 开始具备战略管理功能 • 配置与开发的技术含量 高—— 动机与素质的管 理
• 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求
• 经营部门
倾向于基础工作
与企业绩效的相关性
倾向于更大价值
人力资源管理模块