选才、用才、育才、留才..

培训体系
OFFJT 阶层别培训 经理级、主管级 职员级 SD 其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训
OFF JT（脱产培训）:
扮演先发，满足共通性、系统性的 需求，给以基础性的引导
OJT（在职辅导）:
满足工作需求，通过工作来训练， 是企业培训的重心
SD（自我发展）:
人才自我造就的临门一脚
4 3 2 1 培 培培培培训 训训训训管 效计计需理 果划划求四 评实制调大 估施定查步 骤
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
领导 风格
联合利华出众才能
目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神 领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise)
• 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求
• 经营部门
倾向于基础工作
与企业绩效的相关性
倾向于更大价值
人力资源管理模块
人 力 盘 点 企 业 目 标 战 略 规 划 人 力 资 源 规 划 训 练 体 系 训 练 需 求 训 练 规 划 训 练 实 施 训 练 评 鉴 奖 工 制 度 惩 薪 资 结 构 绩 效 评 估 罚 再 教 育 、 去 职
如何选才、育才、用才、留才
中国企业用人六大不良
不知：不知要找什么样的人 不任：不能适才适所，任意按排 不用：把人当工具，未让充分发挥 不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用 不公：不能客观选才，以好恶举才 不智：不懂得用人的长处，却误用短处
人力资源理念的演变过程
过 程
人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发
• 关注于事的管理并 不特别关注绩效
特 征
• 更多的行政性职能 • 职能部门、办事部 门 • 总经理的人事帮手
• 关注于资源的管理(个 人绩效是主要的关注 对象) • 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发 展眼光 —但缺乏衡量标准 • 管理部门、权力部门 • 总经理的授权部门
• 关注于投入与产出关系 —— 个人与组织绩效并 重 • 开始具备战略管理功能 • 配置与开发的技术含量 高—— 动机与素质的管 理
得人心者得天下 --世界上什么投资回报率最高？---感情投资
较具持续性且容易追踪
如何用才
企业用才考虑的框架
配 置 合 格 的 工 作 人 员 ， 给 予 合 理 报 酬 ， 提 供 深 造 机 会 和 从 其 它 方 面 关 心 他 们 ， 是 企 业 管 理 的 重 要 职 能 。
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权 ， 推 动 组 织 学 习 与 发 展 精 明 强 干 的 领 导 班 子 •一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综 合 分 析 能 力 , 又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和调 动 下 属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术人 员 •有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 具 有 独 创 见 解 的 具 体 工 作 人 员
低
ຫໍສະໝຸດ Baidu
意愿
高
如何选才
招聘工作被视为极其重要，并很好地执行
“ 50% “我们 “出众 他们而 的成功取决于入职人员原来的素质” 独有的最大优势就是在招聘方面做得更好” 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 获得成功”
目标简介 •市场经理的背景 –名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 –10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 –没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有 “坏习惯” •明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关 系等) 来源 •4-5 个 中 型 猎 头 公 司 •招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用 较有名声的全国猎头公司 •此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建立个人网络，每年招揽人才
战 略 层
战
术
层
战
斗
层
企业用才的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •通过用才来培养人才
企业用人原则
事的要求 合适的 岗位 适才适所 人的条件
合适的 人
生涯
适性适职
双赢
人 员 配 置 应 提 升 最 优 秀 的 人 才 ， 给 予 他 们 发 展 机 会 ， 同 时 淘 汰 表 现 差 的 员 工 。
为了保证培训 的有效…
何谓OJT(在职辅导)
主管或资深人员对部下或新进 人员，经由实务工作中，有计划 的、重点式的并持续的针对其职 务上必要的能力（知识、技能、 态度）进行培育的教育训练过程
OJT的优点
比较实用，易掌握个别需求 不耽误工作时间
费用较少、比较经济
具教\学相长效果
机会教育、受限较少
轮 换
为 企 业 在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养 / 发 展 人 才 的 声 誉
重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工
提 升
在 企 业 每 个 部 门 ， 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才
将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去
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淘 汰 、 工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔
人 员 配 置 主 要 包 括 提 升 、 淘 汰 与 轮 换 三 种 重 要 和 相 互影 响 的 机 制 ，三 者 并 行 ,可 帮 助 提 高 平 安 整 体 员 工 水 平 。 但 如 一 个 环 节 做 的 不 好 ， 将 会 影 响 全 局 。
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提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
组
成
• 总 经 理 室 成 员 、 人 力 资 源 部 经 理
提
升
• 对 职 位 要 求 进 行 审 核 • 发 掘 合 适 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平 • 根 据 考 评 情 况 ， 决 定 最 后 人 选
业务 战略
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促进正直和成就感的价值观 •在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度的行动自主权
“只要给人家清晰的目标并提供支援 ，他们会懂得如何实现目标，不用告 诉他们如何具体做” •员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深蒂固的一致企业文化
筛选/促销 •大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 •招 聘 总 经 理 ， 需 进 行 十 次 面 试 ，包括与同事、部门经理、经 营单位经理和人力管理高级副 总裁等会面 •如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的话，就删除该候选人 •总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有 最高级的人员，但只录用其中 60% 的 人
业务状况决定人力资源战略
业务状况
行业 性质 •产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需求 •提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上) •公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持稳定的组织结构(如： 没有裁员) • Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固地确立了良好的基本价 值观 ( 对个人的信任和尊 重、坚决地保持正直、成 就感、团队精神、革新意 识) •组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
• 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 决 定 淘 汰 名 单衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 • • • • 制 对 讨 定 定 干 论 期 所 部 、 检 需 条 决 查 轮 件 定 干 换 及 干 部 岗 个 部 轮 位 人 轮 换 要 发 换 执 的 分 析 ，
淘
汰
轮
换
求 展 需 要 进 行 分 析 名 单 行 情 况
后
备
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 • 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
如何留才
人“财”
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目标
激励
事 业 留 人
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感情留人
•乐 於 与 人 合 作 •外 向 •可 承 担 责 任 并 有 主动性 客 户 服 务 •能 学 习 和 准 确 运 代 理 机 构 行信息量大的程 序 •与 客 户 服 务 代 理 机 构相同，此外有 –领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性 前 线 督 导 员 、正直、判断力 、 尊重他人等) –人 事 管 理 技 能
人与事的匹配
人的条件
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
适才适所
事的要求
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
生涯
适性适职
双赢
综合人力资源战略的组成部份 (麦肯锡)
行业 性质
自行 培养 个人 区隔 关键职位 技能/类 型数量 结果
招聘 团体
招聘 组织 结构 及岗 位设 计 业绩 与奖励
人员 配置
组 织 设 计
工 作 设 计
工 作 分 析
工 作 说 明 工 作 规 范
工 作 评 价 劳 动 条 件
薪 资 调 查 企 业 条 件 人 力 甄 选
薪 资 政 策
福 利 措 施
奖 励 任 用
人 力 盘 点
发 展 计 划
招 募 工 作 规 则
职 涯 发 展 训 练
绩效矩阵
绩效=能力×意愿×环境
高
能 力
建 立 一 有 高 级 管 理 / 的 干 部 支 具 综 合 技 能 队 伍
淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部
为 优 秀 人 才 提 供 空 位
将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门
淘 汰
对 企 业 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上

评价中心评估程序的一个例子
候 选：34人
纸笔测验I： 基本能力 初次筛选
情境测试 I：
无领导小组讨论
情境测试 II：
文件筐作业
候
选：18人
纸笔测验II：
性格及管理风格
最终筛选 任用分析：10人
半结构化面谈
如何育才
职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等 OJT
上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练
业务 战略
成就
个人 发展
领导 风格
员工的价值定位
所需的人才 （人才定位）
关键的战略性抉择
人力资源管理 流程设计
业务战略决定所需人才的类型
所 需 人 才
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略 一贯性、 准时送货 卓越的客 户服务 全面服务 所需的能力 完善的后勤运作 与客户打交道时友 好并乐於相助 产品/服务革新 跟踪信息
改 革 目 标 建 开 干 升 统 降 核 要 ， 争 淘 。 立 公 平、公 、公 正 的 部 培 养、提 、淘 汰 系 。 在 升 、 职 时 以 考 结 果 为 主 考 虑 因 素 实 行 “ 竞 、 激 励 、 汰 ” 机 制
重 新 设 计 特 点
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职 观 •以 立 •由 计 并 •建 干 向 和 。 考 淘 高 划 帮 立 部 干 轮 换 ， 使 决 定 更 客 核 结 果 为 基 础 ， 建 汰 机 制 。 层 领 导 作 人 才 轮 换 ，使 轮 换 有 计 划 性 助 干 部 发 展 岗 位 后 备 制 度 增 加 力 量 ， 同 时 进 一 步 部 提 供 发 展 机 会