选才、用才、育才、留才
人力资源管理的选育用留
人力资源管理的选育用留所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。
应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。
无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。
企业即人。
如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。
探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。
下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。
一、选人好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。
企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。
1、选人要与企业的战略目标相匹配。
人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，企业在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。
企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。
2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。
由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。
选人时首先要分析所在行业的环境，即行业在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。
3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。
企业选人时还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，不切实际，尤其是在选拔高校毕业生时，企业应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
选才、用才、育才、留才
奖励机制
建立有效的奖励机制，对优 秀的工作表现给予及时的认 可和奖励，以提高员工的积 极性和工作动力。
情感关怀
员工家庭关怀
健康关怀
关注员工的情感需求，通过 关怀、慰问、互助等方式， 增强员工的归属感和忠诚度。
关注员工的家庭状况，提供 必要的家庭关怀和支持，以 减轻员工的家庭负担和压力。
关注员工的身心健康，提供 健康检查、健身、休息等关 怀措施，以提高员工的工作 效率和幸福感。
。
外部培训
组织员工参加外部培训机构或 专业研讨会，学习行业前沿知
识和技能。
内部培训
利用内部资源开展培训课程、 讲座或工作坊，促进员工之间
的交流和学习。
个人发展计划
为员工制定个人发展计划，提 供个性化的学习和发展建议。
人才培养的评估和改进
培训效果评估
通过考核、反馈和评估机制，了解培训的效 果和员工的掌握程度。
选才、用才、育才、留才
目录
• 选才 • 用才 • 育才 • 留才
01 选才
人才选拔的重要性
01
02
03
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带 来创新、提高效率和业绩， 从而提升组织的市场竞争 力。
实现战略目标
选拔合适的人才能够支持 组织战略的实施，推动组 织目标的实现。
塑造企业文化
通过选拔符合组织价值观 的人才，能够塑造和强化 企业文化，提升员工的归 属感和忠诚度。
A
B
C
D
职业发展规划
与人才共同制定职业发展规划，明确其发 展方向和目标，为其提供持续的发展机会 和挑战。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对优秀人才给予奖励 和晋升机会，对表现不佳的人才进行辅导 或调整岗位。
选才、用才、育才、留才..PPT共34页
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业人才培养方案8篇
企业人才培养方案8篇企业人才培养方案篇1第一章总则第一条：为认真贯彻企业人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足企业发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。
第二条：人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。
第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。
第二章管理机构第四条：企业人才培养实行统一领导，分级负责的办法。
党支部负责企业人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。
第五条：各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。
具体工作职责：1、审定列入企业人才培养计划的人员名单；2、负责人才培养目标和措施的制定及落实；3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作；4、研究人才培养过程中出现的各种问题。
第三章管理实施第六条：人才培养规划的制定。
对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。
第七条：人才的跟踪考评。
对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，要建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。
第八条：人才的培养方式：1、以老带新。
对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。
企业选才、育才、用才、留才
人力资源管理的演进进化一. 19世纪末，20世纪初，人力的运用在实务上，是生产的部件。
进化二. 1920-1940年代，人力的运用反应在组织化的分工概念上，金字塔式的组织出现。
进化三. 1960-1980人力的运用表现在职业经理人。
以管理技术发展的导向。
进化四. 20世纪末迄今，人力资源受信息的大量膨胀因素，最大的进化表现在岗位技术的大幅提升，全组织扁平化。
人力资源管理演进分析人力资源流动率的省思一、为什么要降低,为什幺不要降低?：●流动的意义●留下什么样的员工●不留下什么样的员工二、影响工作品质的因素●工作执行的品质：●工作设计的品质：岗位、岗位练、工作丰富化●工作支持的品质：协调、制度、信息●工作回馈的品质：三、应有的责任●经验管理：谁可以如此管理，可能破坏认同。
●理念管理：工作执行品质的保证，建立认同。
●流程管理：工作执行品质的保证，建立成就感。
●考核管理：合理的流动率，留下什么，不留下什么样的员工。
企业选才、育才、用才、留才因素分析安定因素人力资源运用流动因素员工选择供给选择期待因素，理念吻合。
企业在社会上的形象与理念企业形象理念，未来发展，薪资福利。
企业选择需求面-选择期待因素，理念吻合，利益吻合。
招聘流程制度的影响1.经验技术，个人形象人格，潜能符合性，条件符合性。
2.制度偏差，面试记录与管理脱节。
3.执行偏差，经验管理。
企业与员工的演出，吻合性，实务产出吻合。
试用制度的影响 1.理念偏差。
2.制度偏差。
3.执行偏差。
企业与员工的进一步理念，利益。
正式上岗的影响 1.进一步的理念偏差。
˙员工理念需求增大˙利益增大2.员工需求与企业原付出的脱节。
3.制度与执行偏差。
经营八大管理功能与企业选才、育才、用才、留才关系分析人力资源过度流动对企业的影响一、客户导向体系的破坏，客户满意度互解。
●工作流程中断●产出品质流失●组织气氛转变，士气下降●组织制度瓦解二、企业用人依赖性危招●过度引用空降部队●用人策略由长期策略转为短期策略●经营Know-How流程●人治取代制度治三、竞争流失●由训练与熟练度影响的用人成本上升●由对生产品质影响的成本上升●对可能建立的策略竞争力产生阻力●营运竞争力下降企业选才、育才、用才、留才问题分析一、问题产生在人力资源运用的分析、分类与拟定作法。
如何选、用、育、留人才
如何选、用、育、留人才如何选、用、育、留人才一、引言人才是一个组织或企业发展的重要资源，拥有优秀的人才是取得竞争优势的关键。
在如今激烈的市场竞争环境下，人才的选拔、使用、培养和留任对于一个组织的发展至关重要。
本文将就如何选、用、育、留人才展开讨论，希望能够为组织的人才管理提供一些有益的建议。
二、如何选人才1.明确岗位需要在招聘人才之前，组织需要明确岗位的需求和要求，确保招聘的人才能够适应岗位的需要，并且能够为组织带来实际的价值。
此外，还要根据组织的发展战略和目标，确定所需人才的专业背景、技能和能力要求。
2.广泛渠道招聘招聘人才的渠道多种多样，组织可以通过发布招聘广告、参加招聘会、推荐途径等多种方式来吸引人才。
此外，还可以利用互联网的力量，通过行业网站、社交媒体等平台进行招聘宣传，吸引更多的优秀人才。
3.科学评估在人才招聘过程中，应该进行科学的评估来判断候选人的能力和潜力。
例如，利用面试、笔试、实际操作等方法来评估候选人的专业技能和工作能力。
此外，还可以通过背景调查了解候选人的工作经历和表现，以判断候选人是否符合组织的要求。
三、如何用人才1.适配岗位一旦选定人才，组织需要将人才安排到适合其能力和兴趣的岗位上，以发挥其最大潜力。
对于新员工，应该进行岗位培训和适应期，确保其能够尽快适应工作环境并发挥作用。
2.激励机制激励机制是用来激发员工工作动力和增强组织凝聚力的重要手段。
通过为员工提供薪资、福利、晋升和发展机会等激励措施，组织可以激励员工努力工作和取得优异表现。
此外，还可以采取适当的团队建设活动，增强员工间的合作和凝聚力。
3.发展规划组织应该为员工提供个人发展规划和晋升机会，让员工感受到组织对其职业发展的关注和支持。
通过培训、学习和跨部门轮岗等方式，提升员工的专业能力和管理能力，为员工的职业发展创造良好条件。
四、如何育人才1.培训计划组织应该制定全面的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训和职业发展培训等。
企业如何选才-育才-用才-留才
一些一般人。
成功人士：
培养人才领导者学习有多重要，你可以拒绝学 习，但你的竞争对手不会。 杰克.韦尔奇
成功人士：
现代社会是否充满了机会？对于学习者来说，确实 如此，对于不学习者来说，当旧的模式旧的体制被 替代，淘汰时，他们将面临下岗，失业、亏损、倒 闭的命运。
如何留住（吸引）优秀人才：
三、招人要点 、要他做什么？（结果招人） 、具备什么条件的人（能力素质招人） 、哪些条件是已具备的，哪些是可以培养的，
哪些条件是必须具备的。
所有的制度都是为结果而服务的！
如何留住（吸引）优秀人才：
四、培训留人 （游戏：菜谱与培训） （说明：分组选位人，请各位用分钟时间，讲叙以
一个人对待学习的态度，决定他企业及个人 未来成就的高度。
刘永行
企业拥有人才三种途径：
、招聘 、挖角 、培养（占)
如何留住（吸引）优秀人才：
一、发展远景留人 、用长远的利益 、未来的利益 、蓝图 、期票 二、合理薪水留人 、最好的人才是最贵的，对企业来说是免费的。 、不要让你好的人才挡在门外。
下每个与词搭配含义）
例（职业生涯）： 以前能力培养 岁能力和挣钱同等 岁创业稳定 岁保持稳定 岁以上准备休养
如何留住（吸引）优秀人才：
五、独档一面机会留人 、发挥才能的空间 、体现价值的机会 六、企业人才留人 、跟对人、做对事、用对方法 、罚款乐捐 、要想强将加入，自己先变成强将
企业如何选才\育才\用才\留才
讲师:陈鹏程
成全分享是两种概念:
一个主管碰到问题应是我该怎么解决 一个老总碰到问题应是找谁来解决 企业与企业之间的竞争是什么的竞争?
人力资源管理之人才选、育、用、留
谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。
这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。
下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：一、选。
人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。
若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。
有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。
对此不再另作分析。
针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。
二、育。
人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。
最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。
三、用。
人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。
如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。
那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力人力资源管理，是现代企业中的一个重要管理职能，其主要目标是选、育、用、留优秀人才，为企业的发展创造核心竞争力。
随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈，如何打造21世纪核心人才力已经成为企业亟需解决的难题。
首先，选才是人力资源管理的首要任务。
如何在众多求职者中筛选出最适合企业的人才，是一个需要精心谋划的过程。
在选择中，除了要考虑岗位要求和个人能力匹配度外，还要注重对人才的潜力和发展空间进行评估。
企业可以通过多种途径进行招聘，如校园招聘、在职员工推荐和专业社交平台等，以满足企业的人才需求。
同时，要注重选拔的公平性和透明度，避免因为个人偏好或身份背景而造成的不公平。
其次，育才是人力资源管理的关键环节。
为了培养和提升员工的综合素质，企业需要制定和实施有效的培训计划。
培训应当根据不同岗位的需求和员工的个人发展需求来进行，形成科学完善的培训体系。
同时，企业还应当注重激励机制的设置，为员工提供进修学习和业务交流的机会，激发员工的学习动力和创新意识。
此外，企业还应鼓励员工参与社会公益事业，培养员工的社会责任感和团队合作精神。
再次，用才是人力资源管理的核心内容。
根据不同岗位的要求和员工的发展阶段，企业应当合理分配岗位和任务，充分发挥员工的潜力和专长。
在使用人才的过程中，要注重激励和奖励机制的建立，将员工的努力和业绩与薪酬、晋升等进行挂钩，提高员工的工作积极性和责任心。
同时，企业还应当给予员工更多的决策权和自主权，提高员工的参与度和归属感，激发员工的创造力和创新意识。
最后，留才是人力资源管理的终极目标。
企业要发挥好员工的稳定性和连续性，保持组织的稳定和可持续发展。
为了留住核心人才，企业应当注重员工的职业发展规划和晋升通道的建立，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业前景。
此外，企业还应当注重员工的待遇和福利，提供具有竞争力的薪酬水平和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
让人才满意：企业营销人才选、育、用、留之本
让人才满意：企业营销人才选、育、用、留之本企业的成功，离不开一个专业、高素质的营销人才队伍。
因此，企业在选、育、用、留营销人才方面的工作显得尤为重要。
本文将从四个方面探讨如何让营销人才满意。
一、选才企业应在招聘时，根据公司的战略、发展方向和市场需求，确定需求的岗位性质和能力要求，以此找到合适的人才。
对于营销人员，应注重以下几个方面：1.市场感知能力。
有不错的市场敏锐度和把握市场潜力的能力。
2.学科专精性。
具有全面的市场知识和良好的沟通能力。
3.自我驱动力。
具有积极主动的工作态度，善于解决问题，也有不错的工作压力承受能力。
4.团队合作能力。
具有同事之间良好的合作精神，以及强烈的责任心和责任感。
当企业在选才方面做好以上的准备工作，就会招聘到让企业和员工都满意的人才。
二、育才营销人才的培养也十分重要。
由于市场行情和用户口味的变化，营销人员应不断提高自身实力，以适应变化和把握机会，因此企业也要注重培养和提高营销人员的实力。
1.市场判断能力。
制定具体可行的市场计划，做到市场精准定位。
2.沟通与表达能力。
学习革新的营销概念和策略，并以此给行业传递更好的信息。
3.心态与态度。
市场变化往昔不复，而股市同样波动，要学会与之相处。
4.创新能力。
不断开发新产品和新市场，提出新独具特色策略。
企业应加强人力资本开发，组织各种培训、工作坊、大小团队等方式进行人才培养和成长管理，让营销人才得到实质性的进步和提升。
三、用才企业在聘用营销人员时，要让营销人员认同企业的目标，建立长期稳定的人才关系。
此外，还要根据不同营销人员的能力和工作特点划分各个营销岗位。
1.职业规划。
清晰地给员工分配职务，分配责任，做好绩效考核。
2.灵活性。
制定合理的考核机制，给员工更多的自主选择和决策权。
3.强调管理。
与员工建立更为密切的沟通和交流，加强员工培训和管理。
了解营销人员的兴趣、要求和潜力，为营销人员提供更广泛和多种选择的职业发展道路，让他们合理使用和充分发挥自己的才能和才华。
选才、用才、育才、留才
点系
求划
施 鉴奖
工
制
工工 工 工 薪 薪 度薪
作作 作 作 资 资
资
设分 说 评 调 政
结
计析 明 价 查 策 福构
惩
罚 绩 效 评 估
再 教 育 、 去 职
利
工劳
企
措
作动
业
施
规条
条
范件
件
奖职 涯
励发
展
人发 力展
招
人 力
任
训 练
盘计 点划
募
工
甄 选
用
作
规
则
绩效矩阵
绩效=能力×意愿×环境
高
能 力
低
意愿
• 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 •对后备干部提出发展方向 • 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
如何留才
人“财”
28
目标 激励
事 业 留 人
29
感情留人
得人心者得天下 --世界上什么投资回报率最高？---感情投资
–故事： –员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 –多对员工的生活表示关心 –别忘了赞扬的威力 –信任你的员工
权，推动组织学习与发展精明强干的领
导班子 战略层
•一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综
合 分 析 能 力 , 又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和调 动 下
战术层
属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术人 员
战斗 层
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作具有独创见解的具体工作人员
选才、育才、用、留才
选才、育才、用、留才————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：选才育才用才留才第一章企业中的个人行为：促动因素1．1促动因素的信条1．2工作动力概述1．3 历史趋势与主要论点1．4 期望理论与工作动力第二章选才——招聘和配备2．1 招聘与配备的理论模型2．2招聘、培训前的准备工作2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策第三章育才——培训与开发3．1 有效培训的决定因素3．2 培训需求、目标与评价3．3 培训项目、方法技术第三章用才——知人善任4．1发掘员工的潜能4．2工作配合考量4．3正确对待问题及员工关系4．4岗位重组：合理安排工作任务4．5重视员工的提拔第四章留才——用人不疑5．1合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志5．2企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物第一章企业中的个人行为促动因素1．1 促动因素理论研究促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理作用机制。
需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。
我们知道，有时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们不得不争相逃命。
这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点：促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以坚持多长时间(行动耐力)。
在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。
而工作行为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。
研究工作行为动力的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。
新形势下“引才、育才、留才、用才”的浅析
新形势下“引才、育才、留才、用才”的浅析在竞争激烈的社会背景之下和企业深化改革、转型发展的起步期，人才是企业可持续发展的核心竞争力。
在企业发展过程当中，人才至关重要。
它不仅是再生型资源、可持续资源更是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。
企业只有依靠人才的创新与创造，有计划的进行人才的开发和利用，才能满足企业经济的飞速发展与人力资源的可持续竞争。
本文主要就新形势下企业可持续发展的角度出发，建立完善战略性人力资源管理系统，从而为企业发展助力。
标签：企业可持续发展；人才；核心竞争力随着国企改革的深化，国企市场化转变，企业的三项制度改革，企业间的相互竞争力度也不断增强。
在这个新形势下，提升企业的人力资源管理机制势在必行。
因为人才是企业发展的重要资源和动力。
企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争。
因此，从企业核心竞争力提升的角度出发，企业人才的管理对于企业本身的转型和发展来说是非常关键的。
要确保企业在行业竞争中保持持久性的优势，只有使人才得到全面综合性的开发和合理有效地利用，才能最终达到企业与员工的“双赢”。
一、目前人力资源管理体系存在的问题1、人力资源管理观念落后。
现有管理人员基本采用先来后到的顺序，按照论资排辈晋级，导致管理观念迂腐陈旧，缺乏科学先进的管理理念，使得企业老态龙钟缺乏活力、创新。
2、人力资源管理制度不完善。
建企60年来，企业虽然在人事部门的一些形式上有所改动，但却没有实质性的变化，这导致管理制度不合规范，企业选人、用人机制存在不公平现象，人为因素、可操作空间严重削弱了员工的积极性和责任感。
3、缺乏合理有效的激励机制。
企业根深蒂固的平均主义，不同职能部门同级职位实行的薪酬“一刀切”，使得员工的付出看不到回报，优秀的专业技术人员得不到重视，不能被认可，加速员工流失。
4、人力资源的培训和再教育重视程度不够。
人才不是蜡烛，而应将视为一个蓄电池，在不断放电的同时也应不断给其充电，持续的、有计划的开展培训和再教育，开发其潜能，培养适合企业需要的复合型人才。
企业如何选才育才用才留才
企业如何选才育才用才留才开发和管理工作，建立科学有效的人才选拔机制，采用多种方式广泛宣传招聘信息，吸引各类人才加入企业。
同时，要注重内部员工的培养和晋升，激励员工的创新意识和进取精神，鼓励员工不断提高自身素质和能力。
培养人才——注重职业规划、多元化培训。
企业要注重员工的职业规划，根据员工的兴趣、特长和能力，为员工提供多种培训和发展机会，让员工在工作中不断成长和提升。
同时，要建立多元化的培训体系，包括岗位培训、技能培训、管理培训等，让员工全面提高自身素质和能力，适应企业发展的需要。
用好人才——发挥员工的潜力、激励员工的积极性。
企业要根据员工的特长和能力，合理安排岗位和工作任务，让员工发挥自己的潜力和才能。
同时，要建立激励机制，让员工感受到自己的努力和贡献得到认可和回报，提高员工的工作积极性和归属感。
留住人才——关注员工的需求、提供良好的发展环境。
企业要关注员工的需求和感受，提供良好的发展环境和福利待遇，让员工在企业中有归属感和安全感。
同时，要加强员工关系管理，建立和谐、稳定的企业文化和员工关系，让员工在企业中感受到家的温暖和归属感。
总之，选才、育才、用才、留才是企业人力资源管理工作的核心要素，是实现企业可持续发展的关键。
企业要根据自身的实际情况，制定科学有效的人力资源管理策略和措施，不断优化人才结构，建立高素质的人才队伍，为企业的发展提供坚实的人才支撑。
企业正在朝着人力资本经营方向转变，加大了对人才工作的投入力度，以推动人才的体制和机制建设、发挥人才效能、服务企业科学发展。
公开招聘、竞争上岗等选人用人方式不断拓宽了人才选拔渠道。
通过技能大赛、专业竞赛、岗位测试等练兵活动，企业发现和选拔人才，促进优秀人才脱颖而出。
该厂以生产经营需求为根本，加大了培训工作力度，通过聘请资深专家进行现场讲解以及视频教学、专业讲课、专业技术培训等多种方式，分阶段开展公关礼仪知识、“6S”精益管理、打造高绩效团队等知识培训，并定期进行培训内容测试，跟踪检查培训效果，为企业培养高素质人才队伍。
电力企业人才管理选用育留的思考
１ 电力企业人才管理工作 中存在 的困难
１ ． １ 人 才结构 不够 合理
一
２ 新形势下电力企业人才管理工作的新思路
２ ． １ 选 才
是人 才 分 布 不 合 理 。据 调 查 ， 多 数 电 力 企
更新 选 才理 念 。一 是 要 解 放思 想 ， 不 断更 新 选 人 用人 理念 。要 打破学 历 、 职称 、 资历、 身份 限制 不 紧密 ， 员工 绩效 考核 多停 留在简 单 、 机 械 的评价 打分 上 ， 没
有形成完善 的 ３ ６ ０度 全 方 位 绩 效 考 核 评 价 体 系 ， 绩 效 考 核 优 秀 带来 的薪 酬 增 加 幅 度 不 够 大 ， 激 励 作用不够强 。
２ ． ２ 用才
人 才 培养 培训 计划 没有很 好 的与企 业发 展 战略 相 匹配 ， 没有很 好 的与人 力 资源发 展规 划相 衔接 ， 缺
要 科学 合理 完善 人才 队伍 比例 。一是 科 学开展 定 岗定 编 ， 通过 精 简机 构 、 优化配置等措施 ， 努 力 完
乏 系统化 、 长期 化 的人才 培养 培训 机制 ； 培养 培训 多
正 常 的 内部 流 动 机 制 并 没 有 真 正 建 立 和 规 范
起来 ， 存在进 的多 、 出 的少 、 上 的多 、 下 的少 ， 技 能
人 员转 为 管 理 与 专 业 技 术 人 员 的 不 少 ， 由 管 理 与 专业 技 术 人 员 转 为 技 能 人 员 的几 乎 没 有 ， 这 样 就 造成 管 理 与 专 业 技 术 岗位 冗 员 ， 而 生 产 一 线 技 能
业存 在 人 员 总 体 冗 员 ， 管 理 与 专 业 技 术 人 员 普 遍
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联合利华出众才能
目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神 领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise)
人与事的匹配
人的条件
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
适才适所
事的要求
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
生涯
适性适职
双赢
综合人力资源战略的组成部份 (麦肯锡)
行 业 性 质
自 行 培 养 个 人
招 聘
招 聘 组 结 及 位 计 织 构 岗 设 业 绩 与 奖 励
人 员 配 置
业 务 战 略
目 标 简 介 • 市 场 经 理 的 背 景 –名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 –10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 –没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有 “ 坏 习 惯 ” •明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关 系 等 ) 来 源 •4-5 个 中 型 猎 头 公 司 •招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用 较 有 名 声 的 全 国 猎 头 公 司 •此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建 立 个 人 网 络 ， 每 年 招 揽 人 才
组 织 设 计
工 作 设 计
工 作 分 析
工 作 说 明 工 作 规 范
工 作 评 价 劳 动 条 件
薪 资 调 查 企 业 条 件 人 力 甄 选
薪 资 政 策
福 利 措 施
奖 励 任 用
人 力 盘 点
发 展 计 划
招 募 工 作 规 则
职 涯 发 展 训 练
绩效矩阵
绩效=能力×意愿×环境
高
能 力
为了保证培训 的有效…
何谓OJT(在职辅导)
主管或资深人员对部下或新进 人员，经由实务工作中，有计划 的、重点式的并持续的针对其职 务上必要的能力（知识、技能、 态度）进行培育的教育训练过程
OJT的优点
比较实用，易掌握个别需求 不耽误工作时间
费用较少、比较经济
具教\学相长效果
机会教育、受限较少
改 革 目 标 建 开 干 升 统 降 核 要 ， 争 淘 。 立 公 平、公 、公 正 的 部 培 养、提 、淘 汰 系 。 在 升 、 职 时 以 考 结 果 为 主 考 虑 因 素 实 行 “ 竞 、 激 励 、 汰 ” 机 制
重 新 设 计 特 点
•以 委 员 会 方 式 决 定 升 降
职 观 •以 立 •由 计 并 •建 干 向 和 。 考 淘 高 划 帮 立 部 干 轮 换 ， 使 决 定 更 客 核 结 果 为 基 础 ， 建 汰 机 制 。 层 领 导 作 人 才 轮 换 ，使 轮 换 有 计 划 性 助 干 部 发 展 岗 位 后 备 制 度 增 加 力 量 ， 同 时 进 一 步 部 提 供 发 展 机 会
培训体系
OFFJT 阶层别培训 经理级、主管级 职员级 SD 其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训
OFF JT（脱产培训）:
扮演先发，满足共通性、系统性的 需求，给以基础性的引导
OJT（在职辅导）:
满足工作需求，通过工作来训练， 是企业培训的重心
SD（自我发展）:
人才自我造就的临门一脚
4 3 2 1 培 培培培培训 训训训训管 效计计需理 果划划求四 评实制调大 估施定查步 骤
• 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求
• 经营部门
倾向于基础工作
与企业绩效的相关性
倾向于更大价值
人力资源管理模块
人 力 盘 点 企 业 目 标 战 略 规 划 人 力 资 源 规 划 训 练 体 系 训 练 需 求 训 练 规 划 训 练 实 施 训 练 评 鉴 奖 工 制 度 惩 薪 资 结 构 绩 效 评 估 罚 再 教 育 、 去 职
建 立 一 有 高 级 管 理 / 的 干 部 支 具 综 合 技 能 队 伍
淘 汰 不 合 格 的 员 工 / 干部
为 优 秀 人 才 提 供 空 位
将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门
淘 汰
对 企 业 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选 吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上
战 略 层
战
术
层
战
斗
层
企业用才的职能 •知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作 •通过用才来培养人才
企业用人原则
事的要求 合适的 岗位 适才适所 人的条件
合适的 人
生涯
适性适职
双赢
人 员 配 置 应 提 升 最 优 秀 的 人 才 ， 给 予 他 们 发 展 机 会 ， 同 时 淘 汰 表 现 差 的 员 工 。
业务状况决定人力资源战略
业 务 状 况
行 业 性 质 •产 重 •必 新 •提 产 精 •公 能 构 品 开 发 和 革 新 至 关 要 须 预 测 和 满 足 客 户 的 需 求 供 高 度 革 新 的 优 质 品 ( 业 务 建 立 在 十 分 确 可 靠 的 产 品 上 ) 司 财 务 增 长 ， 因 此 维 持 稳 定 的 组 织 结 ( 如 ：没 有 裁 员 )
於 向 承 主 学 行 程
与 人 合 作 担 动 习 信 序 责 任 并 性 和 准 确 息 量 大
•与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同 ， 此 外 有 –领 导 特 性 ( 勇 前 线 督 导 员 气 、 可 靠 性 、 灵 活 性 、 正 直 、 判 断 力 、 尊 重 他 人 等 ) –人 事 管 理 技 能
较具持续性且容易追踪
如何用才
企业用才考虑的框架
配 置 合 格 的 工 作 人 员 ， 给 予 合 理 报 酬 ， 提 供 深 造 机 会 和 从 其 它 方 面 关 心 他 们 ， 是 企 业 管 理 的 重 要 职 能 。
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权 ， 推 动 组 织 学 习 与 发 展 精 明 强 干 的 领 导 班 子 •一 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 综 合 分 析 能 力 , 又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和调 动 下 属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术人 员 •有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 具 有 独 创 见 解 的 具 体 工 作 人 员
新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 高 度 的 行 动 自 主 权
“ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他 们 会 懂 得 如 何 实 现 目 标 ， 不 用 告 诉 他 们 如 何 具 体 做 ” •员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂 固 的 一 致 企 业 文 化
对 于 人 事 战 略 的 启 示
•吸 人 •培 •建 配 •著 经 •建 划 •通 理 值 •在 员 引 才 养 立 合 重 营 立 流 过 流 观 革 工 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 革 新 的 环 境 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 效 益 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 程 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 程 促 进 正 直 和 成 就 感 的 价
区 关 技 型 隔 键 职 位 能 / 类 数 量
团 体
结 果
成 就
个 人 发 展
领导 风格
员 工 的 价 值 定 位
所 需 的 人 才 （人才定位）
关 键 的 战 略 性 抉 择
人 力 资 源 管 理 流 程 设 计
业务战略决定所需人才的类型
所 需 人 才
成 为 最 好 的 经 营 者 ( 而 并 非 收 费 最 低 廉 的 )
筛 选 / 促 销 •大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 •招 聘 总 经 理 ， 需 进 行 十 次 面 试 ， 包 括 与 同 事 、 部 门 经 理 、 经 营 单 位 经 理 和 人 力 管 理 高 级 副 总 裁 等 会 面 •如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的 话 ， 就 删 除 该 候 选 人 •总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有 最 高 级 的 人 员 ， 但 只 录 用 其 中 60% 的 人
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提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 必 须 有 一 个 明 确 的 考 评 组 织 。 对 干 部 和 员 工 负 责。
人 力 资 源 管 理 委 员 会——人 员 配 置 方 面 工 作
组
成
• 总 经 理 室 成 员 、 人 力 资 源 部 经 理
评价中心评估程序的一个例子
候 选：34人
纸笔测验I： 基本能力 初次筛选
情境测试 I：
无领导小组讨论
情境测试 II：
文件筐验II：
性格及管理风格
最终筛选 任用分析：10人
半结构化面谈
如何育才
职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等 OJT
上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练
低
意愿
高
如何选才
招聘工作被视为极其重要，并很好地执行
“ “ ” “ 可 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ” 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”