普华永道岗位评估方法.
国际职位评估系统
国际职位评估系统国际职位评估系统通常包括以下几个主要步骤：第一步是职位描述（Job Description）。
在评估系统中，每个职位都需要有清晰详细的职位描述，包括工作内容、所需技能和背景等。
这些描述通常是由所在部门负责人或人力资源部门协助员工制定。
在全球范围内，还需要考虑到不同文化和语言的差异，确保职位描述能够在不同地区有效传达。
第二步是评估标准制定（Criteria Development）。
评估标准是支撑整个评估系统的基础，它决定了不同职位的权重和薪酬水平。
这些标准可以包括技能要求、工作责任、团队管理等各个方面。
在国际职位评估系统中，需要考虑到来自不同文化和地区的员工，因此评估标准需要考虑到全球范围内的不同文化和语言差异。
第三步是数据收集（Data Collection）。
在这一步，评估系统需要收集相关的职位信息和数据，这包括员工的工作经验和背景、职位级别、薪酬水平等。
这些数据可以通过调研、问卷或面试等方式进行收集，以确保评估系统的客观性和准确性。
第四步是评估和排名（Assessment and Ranking）。
在这一步，评估系统根据之前确定的评估标准和收集到的数据，对不同职位进行评估和排名。
这一步需要有经验丰富的专业人员来进行，以确保评估结果的准确性和公正性。
第五步是薪酬制定（Compensation Determination）。
在评估系统确定了不同职位的价值和排名后，就可以根据这些结果来制定相应的薪酬水平。
在国际职位评估系统中，需要考虑到不同国家和地区的薪酬水平和相关法律法规，确保薪酬制度的合理性和公平性。
第六步是跟踪和调整（Tracking and Adjustment）。
评估系统不是一成不变的，随着公司和市场的变化，职位的价值和薪酬水平也会发生变化。
因此，需要建立一个跟踪和调整机制，定期评估和调整职位的价值和薪酬水平。
这可以通过定期的薪酬调查、员工反馈和市场走向分析等方式来实现。
普华永道的绩效薪酬咨询方案
5：大大超过目标，为公司创造超额价值 4：很好地完成目标，甚至超出期望 3：基本达到目标（及格线） 2：达到部分目标，但未完全符合要求 1：距离目标有很大差距
表现 优异 者
基准线
表现 落后 者
需要明确的是：这里的3分相当于基准线，即：基本达到了对该岗位的要求，在设定标准和评 估时需要把握的是：大部分评估分应落在该分值段。
企业公正透明薪酬体制能够获得的瑞达制药员工的理解与支持，从而产生最佳工作表现，产生企业 凝聚力。
员工的薪酬结构由以下几个部分组成
(A)岗位工资 + (B)年绩效奖金 +(C)福利 + (D)其他
➢ 岗位工资是根据职位等级和岗位评估确定的工资，反映了企业内部公平性和外部竞争性，有利 于内部管理和外部竞争招聘。
业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目
内容
▪ 绩效体系一般介绍 ▪ 绩效体系设计概括 ▪ 薪资分析 ▪ 薪资建议
绩效管理体系的作用
绩效管理体系是确保公司更好地利用现有资源来实现战略目标的一套完整的制度和办法，促使公司及 时调整及改善运作流程，从而确保战略实施的一致性和连贯性
绩效管理体系的核心是一套合理的关键业绩指标体系，从公司战略目标出发，分析核心成功因素和关 键驱动要素，最终确定各部门和关键岗位的业绩指标，通过跟踪、分析业绩指标的表现，及时修订运 作流程或行动方案，保证部门和关键岗位个人业绩目标与公司目标的统一，最终实现公司战略目标
▪ 各部门分别召集部门会议布置和落实
▪ 除此之外，根据需要对被考核人进行绩效辅导，主要针对主观 因素
▪ 指标年度 结果的统 计和计算
绩效管理中主要角色的职责界定
考核人职责
根据公司计划和预算确定直接下属的业绩指标、 目标值以及其它年度工作任务
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
岗位评估要素
岗位评估
岗位评估是一种系统的方法，用于确定不同岗位之间的相对价值或重要性。
它是人力资源管理中非常重要的一环，有助于企业了解各个岗位对组织的贡献，以及在薪酬、晋升等方面的相对地位。
在进行岗位评估时，通常会考虑以下几个方面：
岗位职责：评估岗位的主要职责和任务，以及这些职责的复杂程度和重要性。
技能要求：评估完成该岗位工作所需的技能和知识水平。
工作经验：评估完成该岗位工作所需的专业经验和年限。
风险与压力：评估该岗位所承担的风险和压力，例如工作压力、工作环境等。
创新与决策：评估该岗位所需的创新和决策能力。
公司战略：考虑公司战略对该岗位的影响和要求。
通过综合考虑这些因素，可以对不同岗位进行比较，从而确定它们的相对价值和重要性。
这种评估结果可以用于制定更加公正合理的薪酬体系、晋升机制等，提高员工的工作积极性和满意度，促进企业的稳定发展。
四大会计事务所职业晋升路线详细解读
四大会计事务所职业晋升路线详细解读许多毕业生都因高薪想进入“四大”工作，但很多人并不了解四大会计事务所的职位晋升路线，其实“四大”属于同一阶梯的事务所，岗位设置相差不多，职位升迁非常明晰，结合过来人的经验以及四大内部的岗位设置，小编整理了四大会计事务所内的职业晋升线路。
四大会计事务所，一般简称“四大”，是国际上知名的四个会计事务所，即普华永道PWC、毕马威KPMG、德勤DTT以及安永EY。
四大以高薪和高强度的工作闻名，每年都会有大批的财会生挤破头想进来。
这两年，“四大”又连续涨薪，安永会计事务所2014年年底发布消息称，今年入职的应届生工资将继续调整，本科生每月的基本工资为7200元，研究生每月的基本工资为7500元，而这仅仅是基本工资，还不算丰厚的加班和出差带来的各种补贴。
四大事务所在中国一般分为五级，第一级的岗位为普通员工，第一级下面又分为两级，第二级的岗位是资深员工，下面分为三级，第三级岗位是经理，第四级的岗位是高级经理，第五级的岗位是事务所合伙人，四大员工需要根据进入事务所的年限和岗位慢慢熬，因为四大的主营业务是审计，本文仅以审计为例。
“四大”第1年：审计助理应届毕业生进入四大的第一年，通常做被称为SA1，有的也叫“小朋友”，但普华永道和安永刚好相反，第一年安永称SA-1，普华永道称SA-2。
不管是什么专业，不管进入了哪个部门，在这个刚毕业的阶段，通常做的科目是银行存款，财务费用和票据，营业收支，相关费用等一些比较基础的科目。
在这个阶段，因为刚开始接手工作，保持学习和工作的激情是存活下来的秘籍。
这个阶段的基本工资在7k左右，如果获得含金量较高的资格证书，比如CPA、ACCA等证书，可获得基本工资之外的500-1000元。
如果进入四大能跟着做IPO项目，长期的出差和加班，一个月工资在10k以上也是有可能。
跳槽建议：新人没有多少实际的工作经验，被猎头挖走的几率非常低，基本上95%的人会留下来。
著名咨询公司职位评估方法及程序
4、策略性 5、远见性
公司层面 公司层面
凭据组织的远见，创立和实施 着眼于久远的经营策略
向导一个组织展开和到达它 的任务、远见和价值
23
成分1〔3〕：奉献大年夜小
1、有限
2、部分
奉献
3、直接
4、显著
5、首要
难于分辨对毕 竟了局的奉献
对毕竟了局的 取得有间接的 影响
对了局的取得 对了局的取得有 对了局的取得有
1.483
1.483
2,967
2,967
5,192
5,192
9,086
9,086
15,901
15,901
27,827
27,827
48,697
48,697
73,045
73,045 109,568
109,568 164,352
164,352 246,528
246,528 369,792
369,792 554,688
4
职位评估是……
• 权衡一个组织平不合职位之间相对价值，并在尽可能一致的前 提下，系统地决意企业职位相对排序的历程
• 把这些职位放入得当的级别或层次的历程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人如何” 或“做得如何样”
5
职位评估的重要方式
职位与尺度 对照
职位间互相 对照
定性法
职位分类法
排序法
将尺度职位与市 场数据创立品级 系统，非尺度职 位参照放入系统
选择广泛使用的 成分和权重，对 职位进展每一个 成分的权衡和打 分
凭据公司的特点 选择权衡成分， 定义每一个成分 的级别和分数点
•简单 •易保护
• 潜伏的偏见 • 可能过度强调
普华永道实习生经理面评分点
普华永道实习生经理面评分点
作为实习生经理面评分点，普华永道可能会考虑以下方面：
专业知识和技能：评估实习生在相关专业知识和技能方面的掌握程度。
包括对会计、金融、税务等领域的理解和应用能力，以及熟练运用相关工具和软件的能力。
沟通能力：评估实习生在口头和书面沟通方面的表达能力。
包括清晰明确地表达想法、良好的听取和理解他人意见、与团队成员有效合作等能力。
解决问题能力：评估实习生在解决问题和应对挑战方面的能力。
包括分析和识别问题、制定解决方案、灵活应对变化和压力等能力。
自主性和责任感：评估实习生的主动性和自我管理能力。
包括独立思考、自我组织、高度的责任感和执行力等能力。
团队合作能力：评估实习生在团队中的合作和协作能力。
包括与他人有效沟通、共享信息、有效解决冲突、承担责任并促进团队目标的能力。
适应能力和学习能力：评估实习生在新环境下的适应能力和学习能力。
包括快速学习新知识、适应变化和灵活应对工作要求的能力。
专业操守和道德素养：评估实习生的职业道德、诚信和敬业精神。
包括对职业操守和道德规范的理解和遵守。
请注意，具体的评分点可能因不同实习岗位和招聘要求而有所不同。
以上提供的评分点仅供参考，实际评估标准应以普华永道招聘方案和面试指南为准。
人员绩效考核评分标准
力
2分
1分
5分
沟通 4 分 能力 3 分
2分 1分 5分
创新 4 分 能力
3分
2分
1分
5分
出勤 4 分
率
3分
2分
规
1分
范 病事 5 分
化 假、旷 �0.5 工 �1 分
加班 1 分
违纪 5 分
情况 �2 分
报表 5 分
定义 能遵守各项规章制度�服从上司的指示和安排�能带判断为形成良好的工作秩序 而努力�公私分明、廉洁自律。 能较好地遵守各项规章制度�维护正常的工作秩序�能做到公私分明。 偶尔有违纪行为�但主观上并非故意�尚能做到公私分明。
工作
因重做而延误时间。
速度 3 分 对作有时会因准备不充分�程序错误而延误完成�经努力可保证结果基本正确。
工作
2 分 经常因各种原因�造成工作延误�虽然努力�仍难以按时完成。
4分
工作比较仔细、认 真�偶尔会出 现疏忽�但工 作结果的正确 性可以信赖。
1 分 经常需要别人的帮助�并且经常延误码率工作完成�难以胜任紧张有序的工作。
具有良好的沟通技巧�能及时准确地将公司的指令、要示及自己的设想巧妙地传 达给同事及客户�并能顺利促其接受或达成协议。 具有较强的沟通能力�较准确地表达自己的意图�但技巧性、时机把握稍有欠缺。
具有一定的沟通技巧�能将自己的主要意图传达给他人�但有时因表述缺乏灵活 性�会遇到一些障碍。 沟通技巧较差�以至于自己的意图、想法经常不能顺利传达。 沟通上出现严重障碍�以至于和同事或客户之间的关系非常不融洽。 对工作的方法、程序等经常提出自己新的思路、方法、创意�并被公司推广应用� 使工作较以前有了很大改观。 对以往的工作提出一些有价值的改进意见�并在部分领域�工作�中推广、应用� 使工作效果有了很大的提高。 曾提出过一些新的创意、想法�经指导改进后�取得了一定效果。 很少提出新的创意、想法�但偶尔有之�经反复改进�取得了一定效果。 基本没有新的创意、想法�工作默守成规。
人力资源管理经典案例分享
人力资源管理经典案例分享人力资源管理是企业运营中非常重要的一环。
好的人力资源管理可以带来良好的企业文化和高效的业务运营，从而提高企业的整体竞争力。
在这篇文章中，我将分享三个经典的人力资源管理案例，它们来自不同的行业，但都展现了出色的人力资源管理实践。
案例一：谷歌的招聘流程谷歌是众所周知的世界级科技公司之一，拥有世界上最杰出的人才之一。
谷歌一直致力于改进其招聘流程，以确保招聘到的人才能够为公司做出杰出的贡献。
它的招聘流程中，有许多独特的特点，如下所列：1. 通过测试和面试评估候选人的技能和能力，这些测试包括以项目为基础的技能测试，以及具有挑战性的编程题目。
2. 支持内部推荐，以鼓励员工积极推荐朋友和同事。
谷歌的员工认为，只有最好的人才才能推荐到谷歌。
3. 组合面试：在这种面试中，一组面试官会与候选人交谈，以确保谷歌可以了解候选人的团队合作能力、领导素质和沟通技巧。
谷歌的招聘流程是其他公司可以借鉴的好例子。
它通过评估各种技能和能力，将候选人的素质与公司的岗位要求相匹配。
同时，谷歌还通过内部推荐，确保公司能够招到高素质的员工。
案例二：普华永道的员工福利普华永道是一家知名的全球性会计师事务所，其员工福利丰富广泛，是业内极具吸引力的用人单位。
普华永道的员工福利包括以下方面：1. 健康保险：它提供范围广泛的医疗和牙科保险，以及健康奖励计划。
2. 休假：普华永道的员工可以享受丰厚的带薪休假，包括产假和陪产假、年假、病假和加班补偿等。
3. 学习机会：公司支持员工参加培训课程和继续教育，并提供经费资助员工完成学位课程。
普华永道的员工福利不仅有利于公司招揽优秀的人才，还让员工有更多的动力和积极性工作。
公司关注员工的健康和幸福，这将有助于提高员工忠诚度和减少员工流失率。
案例三：Starbucks的员工发展计划Starbucks是一家全球企业，其在普通咖啡店的基础上不断发展，目前已经成为全球最大的咖啡连锁店之一。
Starbucks致力于为员工提供广泛的职业发展机会，利用这些机会，员工可以获得更高的收入、更好的职业生涯，更满足的工作体验。
普华永道的PCD系统
普华永道的PCD系统在普华永道内部有一个PCD系统（Performance Coaching &Development System，绩效辅导与发展系统）。
这个系统把教练体系和组织架构、绩效管理、职业发展、项目管理等管理体系紧密地结合起来，是公司最为核心的管理体系，成为一直驱动这家专业公司业务发展和人才培养的关键基础设施。
教练组织架构普华永道内部的岗位组织架构为了打破部门的壁垒，采用项目矩阵式结构，如图10-2所示。
图10-2 项目矩阵式组织结构‘像一般的组织结构一样，纵向的岗位从顾问到高级顾问，再到经理……一直向上分出很多层级。
但所有的工作都是以项目的组织方式组成许多临时的项目小组，包括内部的所有日常工作都是以项目方式组织的。
普华永道在纵向组织结构的方向上就嵌入了如图10-1所示的角色。
普华永道对管理者的定义就是教练，所以普华永道要求除了最基层的顾问外，所有有直接下属的管理者都必须是教练。
另外，普华永道对于领导者的定义就是至少要向下跨越1个层级去影响他人。
那么，领导者如何体现这种影响力呢？绩效教练和职业发展教练普华永道为员工设置了两位教练：绩效教练和职业发展教练。
员工的绩效教练就是项目小组内部自己的直接上级，因此项目小组的组织架构和汇报关系就决定了谁是教练、谁是教练对象。
绩效教练的任务就是在工作中辅导下属解决实际问题并提升能力。
职业发展教练则不同，公司会依据员工的专业和职业发展方向选择一位职级比员工高至少两级的高级职员担任职业发展教练。
职业发展教练的任务则是为教练对象的年度业绩目标和长期的职业发展目标负责。
因为项目具有临时性的特点，所以绩效教练与教练对象之间的关系也是临时性的。
当项目结束时，绩效教练与教练对象之间的教练关系就结束了，绩效教练只对该员工在项目期间的工作表现和能力负责。
而职业发展教练和其辅导对象的关系则是长期的，一经确定一般不会变化，甚至当两人职务、岗位发生变动时，这种关系也不会变化。
职位评估（IPE系统）指导手册
职位评估（IPE系统）指导⼿册职位评估（IPE系统）指导⼿册为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员⼯认识和确认职位的差异。
strata_evaluation_manual普华岗位评估091023
Strata 岗位评估手册Job Evaluation Method-Strata-岗位评估简介岗位评估是一种岗位价值的评价方法。
它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、复杂程度、所需专业技能等进行评价，确定岗位相对价值的过程。
作为建立和完善人力资源管理平台的一个重要工具，岗位评估工作对企业和对员工意义都非常重大。
通过公正、简洁、准确、科学的岗位评估，可衡量出岗位在机构中的实际意义和影响，避免单纯由岗位名称引发的歧义。
同时，也为不同规模、不同行业、不同职能领域和不同地域的公司之间的岗位对比提供了可能。
岗位评估结果可以被应用于以下领域:•协助机构发展: 岗位评估的结果可用来比较机构内各岗位的价值，有助实现岗位在机构内的公平性和合理性，并有助建立以岗位价值为基础的岗位等级框架。
•协助建立有效的薪酬福利系统: 岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。
国际化的岗位评估工具有利于不同公司、不同岗位之间进行薪酬对比，为公司的薪酬决策提供有效的市场依据。
•协助员工招聘: 科学的岗位设定和岗位要求，为有效的员工招聘提供了良好前提。
•协助员工能力管理: 通过岗位分析和评估，可建立相应的能力素质模型。
利用素质模型可以分析现有人员在知识，经验和技能方面与岗位要求的差距，设定更合理的员工培训发展计划。
•协助员工职业发展和接班人计划: 通过公司内清晰的岗位设定及技能要求，员工明确了解公司现有的岗位职级和相应的能力素质要求，明确今后职业发展的方向和步骤。
岗位评估一般需要以下步骤：1.选择基准岗位2.收集有关基准岗位的信息和数据3.成立岗位评估委员会4.沟通与培训5.评估基准岗位职级6.根据基准岗位职级结果评估其它岗位职级7.评估结果微调并制作岗位职级矩阵图8.沟通结果普华永道Strata岗位评估系统简介普华永道Strata岗位评估系统由普华永道德国公司首先发明并使用，经过了20多年的不断测试、改良和创新形成的岗位评估系统，该系统也是德国大众、巴斯夫、Degussa-Huels, ABB Switzerland, UNAXIS 和一些德国跨国银行普遍采用的岗位评估系统。
普华永道：智慧医院,智能管理——医院RPA(流程自动化机器人)服务
审计执行
进一步审计程序
智慧医院 智能管理 5
医院RPA成功实施案例
耗材监控
• 定期自动对全院的医疗耗材使用 情况进行有效的监控与分析，对 综合查验系统和医院信息系统中 不同层级的耗材数据进行反复查 询与处理。通过分析识别耗材耗 用不合理波动，及时调整以实现 成本控制。
机器人操作
收费系统
耗材管理系统
作为医院管理咨询服务的践行者，我们与医院管理者一起思考医院传统的岗位角色，定义了 新时代下的医院人才技能、组织结构、人数、流程和系统，以及如何运用新技术在提高流程 效率的同时降低运营成本。 充分考虑了医院管理的特性以及问题的紧迫性后，就医院管理者最关心的问题，我们通过 RPA技术，为医院设计了灵活、高效、便捷的管理工具。
• 多点执业环境下，面临人才及患者外流；而人力成本的增加又促使医院管理者采用更有效的管 理工具赋能医院管理，提升人力资源配置效率；
• 互联互通基础较差的医院信息系统，与新增的管理需求矛盾。然而，更换医院信息系统成本 高、耗时长，在短期内不可实现；
• 并购的医院缺乏统一的监控体系及手段，加之地域分布较广，监管难度大； • ……
智慧医院 智能管理
医院RPA（流程自动化机器人）服务
2019年4月
作为医院管理者，您是否也面临以下挑战？
• 在频繁的医改新政面前，面临医疗控费的巨大压力，药品零加成、耗材零加成等，促使医院重 塑收入机制，预计未来两年降低耗占比的指标压力将加大；
• 随着医保支付制度的改革，医院提效降本压力增大，如何向管理要效益，通过内部精益化运营 管理实现效率提升是核心；
• 对药品耗用情况按照科室、医生等维度进行同比、环比分析 • 全面进行药品监控，降低药占比；促进合理用药
wtw的岗位评级打分标准
wtw的岗位评级打分标准如下：
1. 职责范围与复杂性：这个指标衡量岗位所承担的职责的范围和复杂性，包括任务的多样性、工作的难度和挑战性等。
2. 技能和知识要求：这个指标考察在该岗位上所需的技能和知识水平，包括专业技能、行业知识、管理能力等。
3. 沟通与协调能力：这个指标评估在岗位中与他人沟通和协调工作的能力，包括口头和书面沟通、团队合作能力等。
4. 创新与问题解决能力：这个指标考核在处理工作中出现的问题时所展示的创新和解决问题的能力，包括分析能力、创造性思维、借鉴经验等。
5. 决策自主性：这个指标评估在岗位上做出决策的自主权和独立性，包括对工作流程和决策制定的理解和应用能力。
6. 影响力与领导能力：这个指标衡量在岗位上对他人的影响力和领导能力，包括团队管理、合作伙伴关系建立、项目管理等。
7. 绩效影响：这个指标评估岗位对组织绩效影响的程度，包括对业务增长、利润等方面的贡献。
咨询公司岗位评价体系大比拼
咨询公司岗位评价体系大比拼公司A的岗位评价体系非常细致全面。
他们将岗位分为不同的等级和层级，每个等级和层级都有明确的职责和要求。
评价体系主要包括以下几个方面：1.职责和目标：每个岗位都有明确的职责和目标，员工需要完成相应的工作任务和项目。
岗位职责和目标与公司的战略目标和业务发展密切相关，能够实现公司整体工作的协调和推进。
2.技能和能力要求：对于不同的岗位，公司A会明确所需的技能和能力要求，包括专业知识、沟通能力、团队合作等。
这些要求将作为评价员工绩效的重要标准，帮助公司辨识和培养优秀的人才。
3.绩效评估：公司A采用360度评估的方式，综合考虑来自直线经理、同事和下属的评价。
每年进行一次正式的绩效评估，通过评估结果来确定员工的绩效等级和奖励。
评估过程包括定期的进度跟踪和反馈，促进员工的成长和发展。
4.培训和发展机会：公司A非常重视员工的培训和发展，会根据评估结果为员工提供相应的培训和发展机会。
他们拥有一套完善的培训体系，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工提升自己的能力和专业水平。
相比于公司A，公司B的评价体系相对简单，但同样有着自己的特点和优势。
1.职责和目标：公司B明确每个岗位的职责和目标，但在具体要求上可能相对宽松。
公司B强调员工的自我驱动和创新能力，鼓励员工积极参与项目，关注客户需求并提供创新解决方案。
2.技能和能力要求：与公司A相似，公司B也会明确所需的技能和能力要求，但在培养方面更加注重员工的综合素质。
他们鼓励员工开展跨部门协作，提高团队合作和解决问题的能力。
3.绩效评估：公司B采用定期的绩效评估制度，根据员工的工作表现和项目成果进行绩效评价，并结合员工的个人发展计划进行评估。
评估结果会影响员工的升职晋级和奖励。
4.培训和发展机会：公司B注重员工的培训和发展，提供各种培训项目和座谈会，帮助员工提升技能和专业水平。
同时，公司B还鼓励员工参与行业内的学术会议和培训班，提供更广阔的发展机会。
普华永道岗位评估方法-21页
岗位 级别 岗位价值点 岗位等级 分数
5
示例
L L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1
部门 级别
岗位级别矩阵举例
4
14 13 12 11 10 09 08
. . .
人力资源
财务
销售
研发
发展规划
经理
经理 研发工程师
经理
3
会计 办公室主任 人事主任 助理会计 技术员 主管
B
C
D
E
©普华永道版权所有
13
普华永道岗位评估要素定义 要素六：岗位产出
该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果，诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果等， 可用量化指标衡量。
层级
A B C D E
要素六: 岗位产出
对个人的产出负责－仅限于本岗位的定量职责，并可能对相应工作团队的整体产出有一定影响。 对工作小组的产出负责－独立或共同对整个工作团队的定量结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。 对功能部门的产出负责－独立或共同对某一功能部门的定量结果负责，对主要业务流程产生重要影响。 对业务体系的产出负责－对主要业务体系部门的定量结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。 对整体组织的产出负责－对公司整体的定量结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。
要素一 专业知识与经验 要素二 管理技能
过程
要素三 人际沟通 要素四 问题复杂度 要素五 决策权
输出
要素六 岗位产出 要素七 岗位影响
©普华永道版权所有
7
普华永道岗位评估方法
每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间 的相对重要性。在实际操作中，某些特定要素的层级可根据组织结构的复杂程度及跨度进
HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法
HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。
1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组;②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估;③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可;④将②、③选出的岗位定为标准岗位;⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
3、岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
层级
A B
要素三: 人际沟通
传达基本事实/极少交流－常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。 解释信息/需要一定的方法－能够对具体的需求作出回应，需要运用一定的方式方法，在特定范围内开展行动及进行 信息调查、分析工作。互动交流包括对某一特定任务的信息交换。 复杂的或有争议的信息/较高层级的方法－需要经常互动交流，需要对一般技术难题或非常规工作进行了解与讨论。 为保持合作关系需要具有辨别与处理问题的能力。 对复杂问题向他人提供建议/较多的方法－需要采用策略性及大量沟通的方式方法进行互动交流。需要在公司级政策 和流程、影响公司声誉及业务盈亏的重大问题的介绍和讨论中有敏锐的洞察力。 影响高层主要事务/经常与不同社团的接触－对困难情况进行正确判断和有效处理所需的高层接触。它包括对公司各 方面不同观点的统一或整合和/或对公司的声誉、产品质量及利润等产生重大影响的事务的处理。
2
L-2
1
. . .
©普华永道版权所有
3
建立岗位评估体系的意义
人力资源管理体系的整体架构
岗位设计 组织结构设计 薪酬制度
业绩管理体系
岗位评估
职业生涯规划
招聘
培训与发展
管理层继任计划
岗位评估是人力资源管理体系的基础组成部分
©普华永道版权所有
4
岗位评估的一般步骤
1. 选择基准岗位 2. 收集有关基准岗位的数据
岗位 级别 岗位价值点 岗位等级 分数
5
示例
L L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1
部门 级别
岗位级别矩阵举例
4
14 13 12 11 10 09 08
. . .
人力资源
财务
销售
研发
发展规划
经理
经理 研发工程师
经理
3
会计 办公室主任 人事主任 助理会计 技术员 主管
©普华永道版权所有
8
普华永道岗位评估要素定义： 要素一：专业知识与经验
该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能 的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管 理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。 本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。
层级
A
要素四: 问题复杂度
操作程序问题，有明确的指引－一般属于操作程序上的问题，通常有明确、详尽的指引；通常是在相同或十分 相似的情况下简单选择已了解的方法，基本不需特别作出判断。 有既定的工作方式，根据经验判断解决方法－工作方式明确，通常只有程序上的变化，遇到问题时需作一定程 度上的变通；当前的工作有既定的模式，出现的问题有先例可循，可根据经验判断选择解决方法。 根据行业标准或企业规则的指引，推导解决方案－工作方法和程序有一定变化，有行业标准或企业内部相关规 则的指导；无确定的先例可循，但可在已了解的事物范围内借鉴相关经验，推导出解决方案。 情况多变，无既定标准，要求建设性的解决方案－规律性不强，无既定相关标准，遵循广泛的方针和特定的目 标；情况多变，基本上无先例可循，依靠经验不足以解决问题，需要通过较高层次的分析、评估，得出建设性 的解决方案。 情况多样、多变，要求依据一般原理和抽象法则得出全新的解决方案－无针对性的指引，只能依据一般原理和 抽象的标准、法则和定律；情况多样、多变，经常出现新的问题，无先例可循，需要以创新的方式得出全新的 解决方案，并由此建立相应的规则和标准。
层级 A 要素一：专业知识与经验 基本技能－对常规例行工作的基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息， 以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。 行政或技术知识的宽泛技能－运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定 和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或 操作较为复杂的设备进行生产制造。 专业领域的基础知识－专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定 的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息， 及对现有表格、流程及方法进行修订。 专门技术领域的理论知识－对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释 该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创 新，也包括理论在实践中的应用等。 专业领域专家－在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和 经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。 尖端领域 / 多个领域的广博知识－具若干相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度及广 度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。
C
D
E
©普华永道版权所有
11
普华永道岗位评估要素定义 要素四：问题复杂度
该要素衡量解决问题的难易程度，包括用于调查、评估不同解决方案所需的分析及判断力的
程度，以及进行判断的复杂度。 该要素的较低层级需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题；中级一般需要解决较 为复杂的问题，以及应用一般解决问题通用的方法；要素的较高层级包括原创分析、使用概 念技巧及创造性。
B
C
D
E
©普华永道版权所有
13
普华永道岗位评估要素定义 要素六：岗位产出
该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果，诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果等， 可用量化指标衡量。
层级
A B C D E
要素六: 岗位产出
对个人的产出负责－仅限于本岗位的定量职责，并可能对相应工作团队的整体产出有一定影响。 对工作小组的产出负责－独立或共同对整个工作团队的定量结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。 对功能部门的产出负责－独立或共同对某一功能部门的定量结果负责，对主要业务流程产生重要影响。 对业务体系的产出负责－对主要业务体系部门的定量结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。 对整体组织的产出负责－对公司整体的定量结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。
9
B
C
D
E
Fቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
©普华永道版权所有
普华永道岗位评估要素定义 要素二：管理技能
该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领 导者、经营管理者，还是高层决策者。
层级 A B 要素二：管理技能 基本不涉及管理技能－对自己的工作负责，只有极少或没有需要指导或监督他人的情况。 一线工作督导－带领工作小组或一线团队的日常工作，涉及分派日常工作、分配简单任务、维护作业流 程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。 基层管理－涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配及审核工作，以 及协助解决日常困难，需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。 中层管理－涉及业务单元或部门的日常管理，主要通过下属的基层管理者进行管理活动，对职责范围内的工 作进行计划、安排，确立相关标准、诠释并执行相关政策。 高层管理－涉及有多个业务单元或部门组成的业务体系的日常管理，主要通过下属的中层管理者进行管理 活动，大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系、制定业务策略和流程、制定长期计划、预测人力需 求等。 策略管理－涉及公司的总体经营管理，为达到经营目标，需进行战略性业务方向决策、确定公司大政方 针，并在下属各级管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲突，并分配 财务及人力资源。
C
D
E
F
注：组织的规模大小会影响管理复杂度的层次。
©普华永道版权所有
10
普华永道岗位评估要素定义 要素三：人际沟通
该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建 立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部进行合作及与他人交往时所需信息处 理及人际交往的性质及程度。
3. 成立岗位评估委员会
4. 进行培训 5. 评估岗位 6. 制作岗位级别矩阵图 7. 与员工沟通结果
©普华永道版权所有
5
内容
岗位评估概述
普华永道岗位评估方法 岗位评估结果的应用
©普华永道版权所有
6
普华永道岗位评估方法
岗位要素:岗位均包含输入、过程及输出的组成因素,各要素享有不同权重
输入 要素一 专业知识与经验 要素二 管理技能 过程 要素三 人际沟通 要素四 问题复杂度 要素五 决策权 输出 要素六 岗位产出 要素七 岗位影响
层级
A
要素五: 决策力
基本不需决策：岗位工作操作性强，严格遵循规范的操作指引，出现任何异常情况或问题均需请示，主要根据 上司的指示采取相应的行动。 仅对本身常规（例行）工作进行决策：通常以既定的政策及流程为指导，仅对岗位中的常规工作进行决策，非 常规的问题需向上级请示，任务完成后需经审核。 对常规及非常规工作都可进行决策：接受上级的一般性指示，依据一定的专业知识或经验，对常规事项有决策 权，只向上司汇报大体工作进展；对非常规事项有一定的决策权，但采取行动前仍需取得上级批准。 对重要事项的决策：接受上级的方向性指示，对业务流程中的重要事项可作出专业性的决策和建议，一般对职 责范围内的事项不需请示，同时可对下属所作的决策进行评估和审批。 重大决策：参与或主持制定公司的重大决策，如经营目标、发展策略和基本制度，需要对关键的经营事项进行 最终决策，同时对他人作出的重大决策进行评估和审批。
©普华永道版权所有
7
普华永道岗位评估方法
每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间 的相对重要性。在实际操作中，某些特定要素的层级可根据组织结构的复杂程度及跨度进