跨国并购的风险及防范

摘要：随着我经济的发展，越来越多的企业走出国门，通过跨国并购扩大生产规模，开拓国际市场。

但是，跨国并购本身是一个复杂系统过程，本身操作过程有着很大的不确定，本文试图分析跨国并购所面临的风险以及如何防范并购中的风险。

关键词：跨国并购风险防范 2003年底TCL出手不凡，收购法国阿尔法特；2004年，联想收购IBM。

浙江华力购并菲利浦的手机研发部门。

据德国专营中小企业买卖中介的咨询2004年一年之内，中国公司共买下了27家德国企业。

2005年7月22日，南京汽车集团出资500多万英镑(约8700万美元)，成功竟购了英国“百年老厂”罗孚汽车公司及其发动机生产分部。

2004年5月，中石化从加拿大西年科能源公司手中购得加拿大北极之光油田项日40}的股份。

中海油早在2002年，就斥资12亿美元收购了澳大利亚和印度尼西亚的二块石油天然气田。

2005年7月，中国华能集团公司以2942.3万澳元的价格收购了澳大利亚蒙托煤矿25.5%股权。

近年来，随着我国经济不断的发展，我国企业的国际竞争力不断增强，也就越来越多地发生了很多我国企业并购国外企业的案例。

尤其是今年5月1日取消了投资境外购买境外企业的审批程序后，将有更多的企业走出去收购，中国企业跨国并购大潮可以说刚刚兴起。

可谓风起石涌。

一、并购中存在的一般风险马克思认为企业生产规模的扩大有两种方式，一种是靠企业自身的生产积累，也就是积聚；一种外部的扩张，也就是集中。

内部积累的方式很难让企业迅速扩大生产规模，为了适应社会大生产的要求，绝大部分企业都是靠外部的集中来达到迅速扩大规模的目的。

但是在企业并购过程中还存在很多风险因素影响企业的并购行为，以及企业并购后的表现。

并购中存在的一般风险包括一下几种。

（一）并购前风险并购是一项复杂的经济行为，首光要制定并购战略，其次是选择目标公司，再次是确定并购方式进行融资及财务规划，最后才能进入一般操作程序。

这个阶段企业要承担的主要是决策失误风险。

包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险。

（二）并购中风险企业的并购过程是一个双方进行博弈的过程，是一个讨价还价的过程。

尤其是谈判双方对并购定价的博弈是并购过程的关键所在。

在企业并购定价中，由于并购方相对于目标方处于信息劣势地位，则面临信息不对称风险。

企业并购需要大量资金来支付并购费用，无论采用何种融资方式，都会面临一定融资风险。

在并购过程中还存在一种反收购风险，被收购企业公司高层在收购之后，可能面临着诸如降职、解雇等风险，为了自己的利益，被收购企业可能采用一些手段来抵制收购。

反收购策路所采用的各种手段：如“毒丸”、“黄金降落伞”、“白衣骑士”等，会极大地提高并购成本，增加并购后的整合难度，加大并购风险。

所以并购中风险一般包括信息不对称风险、融资风险、反收购风险。

针对我国企业的特殊情况还可能存在体制风险。

（三）并购后风险并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期。

在这个阶段，怎么能够协调双方之间的各种矛盾，决定并购行动是否能够取得最终成功。

其中最为重要的是双方的企业文化差异，每个企业都有一定的企业文化、管理方式、高层的思维方式。

当双方不能够在企业文化方面达到和谐，一系列的矛盾就会产生，从而影响并购后企业的生产经营效率。

尤其是强强合并或收购。

如果并购企业与被购企业的企业文化未能有效整合，就必然会导致许多矛盾和冲突。

致使合并后的企业低效运行。

优势企业.都有一种很强的文化优越感，对外来文化的排斥感较强。

优势企业在并购弱势企业之后同样存在文化差异问题，用其优势企业文化同化被购企业的文化，使被购企业的员工产生文化认同感。

所以.弱势企业对优势企业文化认同感的培育是强弱结合的并购能否成功的关键因素。

重组过程中未能有效地处理相关各的利益。

由于利益冲突导致的风险不同部门、不同地区所属的企业的重组与结合。

重组后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干顶，因此影响企业运行。

另外，.如果并购或重组未能合理协调被购企业的经理人员和员工利益.，引起被购企业的混乱与动荡，进而影响企业的经营绩效，也会使并购或重组目标难以实现。

所以并购风险包括文化磨合风险和利益协调风险。

[!--empirenews.page--]二、跨国并购中存在的特殊风险随着我国经济改革不断深化，越来越多的中资企业开始并购海外企业，跨国并购
有着其本身的优点，但是也伴随着一些特殊的风险形式。

并购企业与被并购企业之间容易在权利安排、利益分配、发展战略、管理方案、文化背景等方面出现不协调。

同时，跨国并购筹资涉及到很多的经济政策和法律问题，如商业法、金融法、证券法、公司法、会计法、税法及反不正当竟争法等。

还有，被并购企业所在国的政治、经济形势稳定与否对并购能否成功有着很大的影响。

所以说，跨国并购是一个极其复杂的运作过程。

在跨国并购中，首先应该考虑的是并购企业所在国与被并购企业所过的政治、法律、风俗、文化等方面的差异。

两国之间是否存在重大政治利益关系，因为经济斗争是政治斗争的表现形式之一。

中海石油收购美国收购美国加州联合石油公司，由于美国国会的强烈反对而最终流产。

还有两国之间的法律、风俗、文化的差异也会对跨国并购有着重要影响，如何在并购前、并购中以及并购后，化解双方差异、求同存异，将是能否将风险降为最低的关键所在。

同时，跨国并购要通过国际货币市场进行交易，国际货币市场汇率的变动，将会影响企业的财务风险。

所以，在跨国并购中主要存在着政治风险、文化差异风险、法律差异风险、汇率风险。

三、跨国并购风险的防范（一）首先在并购前，要仔细研究双方的政治、经济、法律、风俗、文化的差异。

为了能够并购成功，要事先充分了解被并购企业所在的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化环境。

对于这一问题，中国企业要加强沟通，让他国政府社会公众充分了解中国的市场经济体制建设情况、中国的对外政策以及企业自身的状况，以及并购后给他们所带来的好处，把政治风险降为最低。

如果只是凭企业的力量是无法做到充分了解。

应该大力发展社会中介服务机构来为企业提供这方面的信息。

这样可以发挥专业优势，解决企业在这方面的信息不称。

（二）并购前要制定明确的并购战略。

并购是一个系统工程，需要各方面的协调努力，制定一个科学的并购战略，是保证并购成功首要条件。

并购企业不能盲目扩张，盲目并购，不考虑本身的发展战略、财务承受能力、产品发展前景。

企业不能盲目为了国际化而进行并购，而是需要找到相关专家对经济、财务、营销等状况进行理性分析、风险评估后再进行并购。

同时还要研究目标企业，对并购后能否产生协同效应要进行科学的评估。

（三）并购后整合风险是跨国并购的关键所在。

跨国并购整合风险不同于国内并购的整合风险，其中最为关键就是文化背景差异的整合。

这个文化差异，也就不单指企业文化，他还指民族文化差异。

双方管理风格、行为差异、思维方式差异。

解决这个问题关键在于是如何使企业本土化，如何做到求同存异。

文化是企业控制权的根本标志，企业通过文化整合才能形成共同的规则，而要把一个异质文化的实体有机地纳入自己的文化体系中，是件非常重要、复杂的事。

解决这个问题的在于管理层要有高瞻远瞩的目光、要有一个开放的思维，做到求同存异。

（四）为了减少法律风险，并购方企业要遵守国际准则。

由于我国处于转型社会，各方面的法律还不健全，很多在国内形成惯例、习惯做法。

在国际上可能就是违法行为，可能就不符合国际惯例。

因此在并购执行过程中，要事先熟悉国际操作惯例，遵守国际操作惯例，聘请熟悉这方面的专家为顾问，以期减少这方面的风险。

[!--empirenews.page--]（五）要相机行事，选择好并购时机，这样可以大大降低并购风险，而增加并购成功的机率。

要提高谈判技巧，把握最佳的收购时机。

施奈德是德国和世界上名气很大的家用电器公司，但TCL仅以800万欧元就并购了施奈德公司。