谈跨国并购中的风险(文)

谈跨国并购中的风险

着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大，我国越来越多的企业开始将跨国并购作为对外直接投资开拓国际市场的新策略。然而目前我国企业对跨国并购的理解和参与程度还远远不够，企业对国际化战略的选择也缺乏充分准备。因此，深入研究企业跨国并购理论以及国内外企业跨国并购的差异，对指导我国企业的国际化经营全面与世界经济接轨，参与世界竞争以及我国经济持续健康发展具有重要的现实意义。本文在分析我国企业跨国并购所遇到各种风险的基础上，讨论了跨国并购风险控制的作用和基本模式，并根据跨国并购特点提出了风险控制策略，还对我国企业跨国并购的风险管理进行了探讨

跨国企业并购的风险具有不确定性，客观性和普遍性等特点。很多专家从国家政治，文化差异，公司财务，企业战略规划等方面研究了跨国并购的风险。但这些风险因素并不都是独立的，他们之间相互联系，相互影响，往往其中一个因素受到影响后续工作也会变得十分的困难，增加了收购的风险性。并购动机不明确产生的风险，盲目自信夸大自我并购能力产生的风险产生的风险，信息不对称风险，资金财务风险以及收购后的整合风险等既存在一定的独立性，也存在

系统性，各种因素相互交错，就像织毛衣，一个针头错了便不能继续下去，但织毛衣可以拆了从来，而并购失败便是实实在在的损失。因此，收购双方必须充分考虑收购过程中的每一步可能存在的风险，积极采取预防措施，才能使收购顺利完成。

一．跨国并购中的风险

（1）企业并购实施前的风险

管理者的决策风险

由于决策在并购过程中起了开端的作用,是并购其他风险发生的基础,决策者放弃并购的决定就没有了后来的融资和整合风险,因而决策风险是企业跨国并购实行要高度重视的第一步,也就是跨国并购风险链的第一环链,其对后面环节的风险具有诱发作用。这一环节出现了问题,就会导致其他风险的连贯反映。我国许多企业在进行跨国并购时,缺乏科学合理的战略规划，对自身的特点也了解不够，对并购活动往往是盲目跟风,这些行为很容易出现在决策上,造成巨大风险。中国企业决策出现的问题表现为: (1) 缺乏长远的战略规划。我国企业跨国并购有些急功近利,总是以现在企业状况分析当前必须解决的问题,却忽视了长久的发展战略问题。比如说,中国企业并购后都借助被并购企业的品牌来扩大自己的知名度,以促进销售。这种做法在短期内是可以发生一定的效果,但在长期来说就不利于自己的品牌的塑造。因为企业忽视了自己品牌的打开和扩展,没有对被并购企业的品牌加以整合，另外企业很少做出长远发展战略划,因而决策时比较随意，没有经过周密的分析研究便做出决策。(2)并购前准备不充分。这几年连续发生的并购案件都反映了企业并购前的准备工作做得很不够,缺乏对目标企业和自身的了解，没有制定详细并购计划,风险意识也是很不强。就拿中海油并购优尼科来说,决策者根本没有预料到美国政界会有这么大的反对呼声,这也说明中海油的风险意识的不够,没有做最充分的准备，导致了并购的失败。(3)支付过高。缺乏详细的调查和准备,就会引起一系列的决策风险,定价方面也同样会受到影响,比如某企业并购目标企业,由于目标企业提供假的信息和财务状况，导致并购企业以很高的价位并购,这无疑给企业带来了损失和增加了债务。 (4)管理层收购风险。这种收购方式是管理曾出于自身利益的需要,通过“杠杆收购”的方式以小博大,最终收购比其大很多的企业。这种收购方式存在巨大风险,而这些风险正来源于企业管理层有目的的决策。通过“杠杆收购”，企业管理层可以迅速提高自身地位和相应丰厚的回报,因而许多企业家不顾及投资者的利益，铤而走险。这种风险要比其他决策风险隐蔽的多，而且风险程度要高于其他,一旦并购后运营情况没有达到预期效果,就会导致企业的破产。

（1）并购实施过程中的风险

1.政治风险

目标公司所在国的政治法律风险,目前世界上很多国家都有相应的贸易管理机构，但管理重点、标准及程序各不相同,给跨国并购带来了麻烦甚至相互冲突,而且使并购案耗费时日，增加并购成本。

由于中国与美国和欧洲国家的政治制度的巨大差异，现在美国等国家对来自中国的投

资确实存在一定偏见。在中海油并购案例中，美国政府一直打着威胁国家安全的旗号阻止其并购。所以中国企业在进入这些国家之前必须通过游说等方式规避政治风险。

2.法律风险

由于法律具有一票否决权，因此在进行收购时不得不重视这个问题，必须详细了解目标企业所在国的相关法律，聘请当地专业的法律团队做好法律工作，以免在并购后的生产中遇到不便。

3.资金财务风险

并购财务风险是指企业海外并购涉及的各项财务活动引起的企业财务恶化或财务成果损失的不确定性。主要包括融资风险、流动性风险。

（1）融资风险

企业并购需要大量的资金,并购融资风险主要是指能否按时足额得筹集到资金,保证并购是顺利进行。我国企业筹集资金是不太容易的，总体上来说是制约我国企业发展的一个瓶颈。我国企业国内融资渠道狭窄，通常靠贷款来融资，而贷款利率却很高，加上没有政策上的支持，资金对我国企业来说始终是一个头疼的问题。

（2）流动性风险

在并购案例中，我们可以发现并购方一般采用股票或其他形式的资产来购买目标公司的股份，避开直接用现金进行，这是为什么呢？这里就谈到一个流动性风险问题。流动性风险是指由于企业并购后债务过重，缺乏短期融资，导致到期偿付本息的困难。运用几种支付方式的组合，可以达到减小流动性风险的效果。

4.国家隐形制度的风险性

每一个社会中都存在许多隐形的社会制度，他们不是法律制度，却约束着每一个进到这里的人。它们带有强烈的文化倾向性，不管你认为它是否合理，你都必须遵守它，这些规则也也可以被称作“潜规则”

在TCL收购托马逊公司后，由于经营不善，TCL决定重组公司，但这样会裁掉一大批人。但法国有这样一条不成文的规定，那就是保护弱者。也就是说如果要裁员，必须先裁掉最有能力的人，最后才能裁掉最弱势的群体。于是TCL为了裁掉多余的人员，留下精英人才，做出了一个大胆的决定，将所有员工全部解聘，然后重新聘用那些最精英的人才。在欧洲裁员的费用是非常高的，TCL为此花去了数千万欧元。从这个案例中可以看出，潜规则的力量不容小觑。

企业并购

1.企业文化风险并购的“七七”定律揭示，在导致并购失败的原因中，有70%的原因是由于并购整合失败造成的，而导致并购整合失败的原因有70%是由于文化整合失败造成的。在跨国并购中，这个问题更为突出。

企业文化整合涉及管理战略、经营思想方面、企业员工的作风、精神面貌、对公司愿景的认同等。企业都有自己的企业文化，是存在差异性的。整合中很难把两种不同的文化很好地结合在一起，发挥出它们的综合优势。在国际化的并购案例中，大多数企业输在了企业文化整合上，由于整合的不当，导致了企业人才的流失，员工热情的低落，最后弄得企业缺乏活力，长久下去企业由兴变衰。因此必须高度重视文化的磨合，进行有效的整合，使管理者和员工团结一致，高效率运做，真正做到既增大了规模，又提高了效益。

2.人才流失风险企业的灵魂是人才，并购一个企业，很大程度上市为了得到原有企业的人才，但有调查显示，在企业并购后两年，大多数公司的主管大约会流失50%-55%。所以，企业在实施并购后能否留得住人才也是一个决定你收购价值的大问题。