浅析人力资源管理

企业管理.人耶誇理•询位职资.

浅析

人力

资

源

管

古今智慧

企业管理.人耶訝理•询位职资.

目录

一、中国管理思想

1.选人和用人的原则

2中国古代管理思想的精华及个人理解

二、美国的人力资源管理制度

三、德国的人力资源管理特征

四、中小企业的人力资源管理策略

参考文献

《管理学》张明玉编著科学出版社

《道德经》老子著黄朴明译注岳麓书社出版

《员工都可以是孙悟空》王育琨著名管理学家和并购家

一、1.中国管理思想

日本有这样一句格言：“人即城池，人即围墙，人即壕沟，唯有情才能聚人。”20世纪的经营资源被认为人、财、物三种，其实今后的经营资源应该是人、人、人O 财与物是客观存在的，你可以通过一切经济手段获得，甚至依靠技术摆脱财与物的束缚。唯独人是充满主观能动性，人的心理乂是难以捉摸不定的，用人、驭人就成了一个高深的话题，古今中外独特的人力资源管理理念让我们初学者不得不为之折服。原本打算按照老师的要求集中某项单一的领域论述，可想来想去发现用人、育人、留人这三者之间存在着交义联系，所以在本文论述中我想整体而论。

凡度权量能，所以征远来近；立势而制事，必先察同异之党，别是非之语，见内外之辞，知有无之数；决安危之计，定亲疏之事；然后乃权量之。其有隐括，乃可征，乃可求，乃可用。揣度人的智谋和测量人的才干的目的，就是为了吸引远外的人才和招彳来近处的人才，造成一种招贤纳士的声势，以利于进一步掌握事物发展变化的规律。引进人才首先要考虑人才是否与公司发展的要求相适应，了解他们对外、对内的处事应变能力，避免主观先入为主的判断，避免招聘管理人员的个人情感的亲疏行为，进行一系列的专业考核从而决定是否聘用。鬼谷子认为招揽人才需用飞箝之术，经过揣度、分析，全面了解人才的真实情况后再打造声势，招贤纳士不拘一格降人才。春秋战国时期郭隗对燕昭王说：“成就帝业的国君以贤者为师，成就王业的国君以贤者为友，成就霸业的国君以贤者为臣。”通过这句话我们应该明白企业处于不同的发展阶段就应该配备不同类型的人才，因此企业要想长远发展必须做好人力资源战略储备。故事的结局就是燕昭王建立了招贤纳士的黄金台，乐毅从魏国赶来，邹衍从齐国而来，剧辛也从赵国来了，人才争先恐后集聚燕国，君臣共勉创造了殷实富足、国力强盛的燕国，不仅打败了齐国而且在那段纷争的历史留下了燕昭王不惜降尊纟于贵纳人才的美名。

度权量能，校其技巧短长。用人一定要度量对方的智谋，测量对方的能

力，再比较技巧方面的长处和短处。所以用人最重要的一点是任人唯贤。晋绰公

执政时期，有个叫解狐的大夫，为人耿直倔强、公私分明，晋国大夫赵简子与其

十分要好。可惜家门不幸自己的爱妾与家臣邢伯柳私通，解狐一怒之下把二人赶

出了解府。可是当赵简子领地的国相职位空缺时，解狐却推荐了邢伯柳。理山只

因为邢柏柳确有治国之能，而这并不代表解狐原谅了他的背叛。解狐真正地做到

了“內举不避亲，外举不避仇”的唯才是举。“內举不避亲，外举不避仇”是任

人为贤的要求和体现。用人不妨杂一点，如果条件允许，不妨把一些有特殊才能

的人也收入你的门下，兵到用时自有英雄所用之地。

慎重决定解雇人才，不论企业处于顺流还是逆境都不能轻易的抛弃有功之臣，应该设身处地地为员工考虑也为企业的稳定发展作谋略。虽然你可以名正言顺地因为企业经营的困难实施裁员政策，其至许诺员工一旦企业有所好转会随时欢迎老员工的返聘。可是你的决定有可能关系着一个家庭的生存问题，一旦铁面无私地按规章制度办事，你可能挫伤到员工对公司的忠诚和归属安全感，对企业的人员流动造成负面影响，以及加大人力资源的管理成本，有损企业的公众形象。2.中国古代管理思想精华

儒家思想：民本思想强调管理活动要“以人文本”，重视人的因素，提倡“德治”和“仁政”。中庸讲究对事不偏不倚、折中和调和。人和，君子和而不同，小人同而不和，公司员工之间协调与和睦，但不是无原则的苟同与派别分立。为政在人管理者要注意选才和育才，只有具备真实能力的人才能为企业LI标的实现作出贡献。

道家管理思想：无为而治的管理原则，企业要给予员工一定的自我发挥空间, 才能有效地激发创造性和主观能动性，换而言之，企业要适度调整员工的工作紧张状态，关注员工的心理健康发展。以弱胜强的管理策略，“哀者胜”以弱胜强的前提条件，不要因为企业没有卓越的精英人才就否定成功的可能性，最佳的团队不在于个人能力是否能够以一当十，而在于团队整体的互通有无、取长补短，以最优的结构组合从而发展为精英团队。

孙子兵法：孙武指出决定事物成败和战争胜负的五事即所谓“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。台湾企业家陈茂榜先生将孙子兵法的“五事”理解为企业管理的五大原则，即：道一经营H标，天一机会，地一市场，将一人才，法一组织与编制。正是由于“五事并重”，使其成了“生意兴隆通四海”的著名经营者。

无论在治国安邦、法制、经济管理、系统理论，中国古代的学者、思想家都有许多著名论断和独特的见解，我们应该认真学习、发掘、研究和应用，而不是一味地套用与国情不相适用的国外管理经验。

二、美国人力资源管理制度

美国的特点体现在灵活的人力资源配置、职务分工细腻、不遗余力的员丄培训制度、强烈的物质刺激为基础的工资制度。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自山的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范圉内的个人岗位最优化配置。详细职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，同时也为公司的高度专业化打下了基础，对员工的录用、评定、工作的制定、奖金的发放以及职务提升都有了科学的依据。美国公司对员工的培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，但美国企业更为重视的是对高层经理人员的短期培训。美国公司是一个典型的职能经济机构，其管理模式的主流依然属于管理技术型的，人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。公司制定的奖励制度对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起到了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。所以我们不应该一味地去学习美式经营管理，而应该努力地去深挖高层次的产自本国经营原理中的系统设讣论。

三、德国人力资源管理特点

德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特点。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同的特点，但其共性是儿乎所有的企业都把人事管理放到笫一线，

都有一套比较科学的认识评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是主观印象与

好恶。他们对通常对人事的管理为层次和垂直管理，没有越位，也很少相互交义。

西门子公司是世界知名的跨国公司，在190个国家和地区有企业，员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15人，具体从事一线管理的人事部只有7人，分别来自7个不同的洲际和地区，每人分管一个洲际和地区。每个国家和地区乂有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照不同洲际国家的企业、不同的社会文化背景、不同的市场环境、不同的价值取向等，制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的考核标准一般从四个方面入手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对经营优秀管理人员的要求是：积极性和工作热忱，独立和集中力量处理问题的能力, 卓越的影响力，引导员工达成U标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，唯一的不同只是层次的差别。体现了公平公正和因地制宜的原则，也