麦肯锡中国石油天然气公司薪酬设计思路
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岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术
实施奖酬制度的关键因素－中油现状
主管的奖酬管理能力
遵照公司规定，以维持内部公平
绩效考核制度
各二级机关的考核员评估干部工作 表现
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
主要根据头衔和工龄，多重标准
职等与职责的连接
没有直接联系
设定固定薪资重要得考量因素（1） 中油现状
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
奖惩制度的原则－中油现状
奖酬指导思想 关键奖酬因素
按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位
完善激励机制
优化工资结构（新增人员实行合同工 资制）
职等结构
✓ 宽职等 （从基层人员到总裁约有10－12 个职等）
职等与职责的连接
✓ 根据职责定位市场职等
设定固定薪资重要得考量因素（1） 国际通行作法
薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元：
薪资等级： （从基层人员到 局长）
✓ 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类
✓ 重视个人能力及专业职位的市 场价值
实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法
主管的奖酬管理能力
✓ 制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度
绩效考核制度
✓ 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善：
A. 卓越：5％ B. 超越工作要求：15％ C. 达到工作要求：60％ D. 需要改进：20％
－密切观察：15％ －解雇：5％
建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法
战略性薪酬制度
运营战略
集团远景 人力资源战略
组织机构设计
固定薪酬 营运成本
薪酬战略
个人
团队
业绩管理
变动奖金
股票期权 营运成果
要成功的落实人力资源及组织战略 要注意
战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一级与上级的衔接
建立责任制观念及方法 职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应
上下两职等固定薪资的差距 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员）
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 变动奖金
✓ 根据市场行情决定
✓ 东北/东南亚：11－13倍 美国：60倍 英国：35倍 德国和法国：11－14倍
✓ 中国：4.6倍 东北/东南亚：5－6倍 美国：5.4倍 英国：5.7倍 德国与法国：4－5倍
技能
晋升技能 （年资）
岗位
晋档（年 资）
在公司年资15－30年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 中油现状
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员）
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
4.8倍 3.6倍
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 变动奖金
中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上）
各地区公司在在薪资总额的规范下， 自行订定奖金办法
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
✓ 表现优良员工的薪资水平，为 市场同专业行情的100％左右
✓ 东北/东南亚： 全薪的5％－10％（基层员工） 全薪的10％－15％（科级以上干部） 全薪的10％－20％（处级以上干部）
调薪的依据和准则－国际通行作法
调薪根据
✓ 薪资结构：根据预估市场行情每年做调整 ✓ 个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在
薪资标准体系：
三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员
工龄
固定薪资结构：
津贴
年资及生活津贴
工龄调整 （年资）
基本单元：
薪资等级： （从基层人员到 局长）
技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费
管理人员：23 专业技术人员：23 操作人员：15＋3* 服务人员： 13＋3*
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
薪酬制度的原则－国际通行做法
奖酬指导思想
✓ 根据职位市场价值订定薪资水平 ✓ 根据工作表现给薪 ✓ 连接至股东价值的创造
关键奖酬因素
✓ 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度
✓ 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低
✓ 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值
• 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值
• 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值
人力资源战略
• 注重过程 • 强调专业/地区公司
的专业化管理及团 队合作
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 薪酬制度设计的方向
顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向
• 改善财务业绩 • 提高技术水平 • 执行整合及资本回
报的战略
集团远景
• 主导中国市场 • 世界一流石油公司
运营战略
组织机构设计
✓ 固定薪资的组成：本薪＋加给 （反应劳动市场人员供需情况， 如特殊专业、艰苦工作环境、 偏远边区等….. ）
✓ 管理职：4 ✓ 专业及技术职：7－8
市场 P 90
市场 P50 年度 调薪
能力评估 A
薪 酬 区 B间 C
D 市场 P 10
在公司年资2－5年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 国际通行作法
预算范围内加以调整
连接至绩效考核的调薪依据
人数 ％
5％ 15％ 60％ 20％
绩效 考核
A
与标准基本工资的百分比
80－90 90－100
来自百度文库
100－ 110
110－ 120
20％
16%
12%
6%
B
16％ 12％
8％
4％
C
10％
8％
4％
2％
D
0％
0％
0％
0％
假设调薪预算：8％
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
实施奖酬制度的关键因素－中油现状
主管的奖酬管理能力
遵照公司规定，以维持内部公平
绩效考核制度
各二级机关的考核员评估干部工作 表现
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
主要根据头衔和工龄，多重标准
职等与职责的连接
没有直接联系
设定固定薪资重要得考量因素（1） 中油现状
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
奖惩制度的原则－中油现状
奖酬指导思想 关键奖酬因素
按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位
完善激励机制
优化工资结构（新增人员实行合同工 资制）
职等结构
✓ 宽职等 （从基层人员到总裁约有10－12 个职等）
职等与职责的连接
✓ 根据职责定位市场职等
设定固定薪资重要得考量因素（1） 国际通行作法
薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元：
薪资等级： （从基层人员到 局长）
✓ 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类
✓ 重视个人能力及专业职位的市 场价值
实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法
主管的奖酬管理能力
✓ 制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度
绩效考核制度
✓ 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善：
A. 卓越：5％ B. 超越工作要求：15％ C. 达到工作要求：60％ D. 需要改进：20％
－密切观察：15％ －解雇：5％
建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法
战略性薪酬制度
运营战略
集团远景 人力资源战略
组织机构设计
固定薪酬 营运成本
薪酬战略
个人
团队
业绩管理
变动奖金
股票期权 营运成果
要成功的落实人力资源及组织战略 要注意
战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一级与上级的衔接
建立责任制观念及方法 职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应
上下两职等固定薪资的差距 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员）
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 变动奖金
✓ 根据市场行情决定
✓ 东北/东南亚：11－13倍 美国：60倍 英国：35倍 德国和法国：11－14倍
✓ 中国：4.6倍 东北/东南亚：5－6倍 美国：5.4倍 英国：5.7倍 德国与法国：4－5倍
技能
晋升技能 （年资）
岗位
晋档（年 资）
在公司年资15－30年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 中油现状
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员）
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
4.8倍 3.6倍
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 变动奖金
中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上）
各地区公司在在薪资总额的规范下， 自行订定奖金办法
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
✓ 表现优良员工的薪资水平，为 市场同专业行情的100％左右
✓ 东北/东南亚： 全薪的5％－10％（基层员工） 全薪的10％－15％（科级以上干部） 全薪的10％－20％（处级以上干部）
调薪的依据和准则－国际通行作法
调薪根据
✓ 薪资结构：根据预估市场行情每年做调整 ✓ 个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在
薪资标准体系：
三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员
工龄
固定薪资结构：
津贴
年资及生活津贴
工龄调整 （年资）
基本单元：
薪资等级： （从基层人员到 局长）
技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费
管理人员：23 专业技术人员：23 操作人员：15＋3* 服务人员： 13＋3*
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
薪酬制度的原则－国际通行做法
奖酬指导思想
✓ 根据职位市场价值订定薪资水平 ✓ 根据工作表现给薪 ✓ 连接至股东价值的创造
关键奖酬因素
✓ 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度
✓ 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低
✓ 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值
• 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值
• 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值
人力资源战略
• 注重过程 • 强调专业/地区公司
的专业化管理及团 队合作
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 薪酬制度设计的方向
顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向
• 改善财务业绩 • 提高技术水平 • 执行整合及资本回
报的战略
集团远景
• 主导中国市场 • 世界一流石油公司
运营战略
组织机构设计
✓ 固定薪资的组成：本薪＋加给 （反应劳动市场人员供需情况， 如特殊专业、艰苦工作环境、 偏远边区等….. ）
✓ 管理职：4 ✓ 专业及技术职：7－8
市场 P 90
市场 P50 年度 调薪
能力评估 A
薪 酬 区 B间 C
D 市场 P 10
在公司年资2－5年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 国际通行作法
预算范围内加以调整
连接至绩效考核的调薪依据
人数 ％
5％ 15％ 60％ 20％
绩效 考核
A
与标准基本工资的百分比
80－90 90－100
来自百度文库
100－ 110
110－ 120
20％
16%
12%
6%
B
16％ 12％
8％
4％
C
10％
8％
4％
2％
D
0％
0％
0％
0％
假设调薪预算：8％
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化