麦肯锡中国石油天然气公司薪酬设计思路
某石油公司薪酬结构设计方案书
可操作性原则
竞争性原则
薪酬结构设计应考虑实际操作简便，避免 过于复杂或难以操作的情况，提高管理效 率。
薪酬结构设计应具有竞争力，提供具有吸 引力的薪酬水平，以吸引和留住优秀人才 。
薪酬结构的重要性
薪酬结构是公司人力资源管理的重要 手段，合理的薪酬结构设计能够激发 员工的积极性和创造力，提高员工的 工作效率和绩效。
员工总数为XXX人，其中管理人员 XX人，技术人员XX人，销售人员 XX人。
公司业务范围
主要从事石油勘探、开发、生产和 销售业务。
现有薪酬结构分析
01
02
03
薪酬构成
现有薪酬结构主要由基本 工资、绩效工资、奖金和 福利组成。
薪酬水平
公司薪酬水平在同行业中 处于中等水平，但缺乏竞 争力。
薪酬调整机制
成本分析
通过财务系统分析人力成本的 变化情况。
评估结果反馈与改进
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便及 时了解薪酬结构调整的效果。
分析
对评估结果进行分析，找出薪酬结构调整中存在 的问题和不足之处。
改进
根据评估结果和分析结果，对薪酬结构进行调整 和优化，以提高薪酬结构的合理性和有效性。
现有薪酬调整机制较为僵 化，缺乏灵活性。
现有薪酬结构存在的问题
激励不足
现有薪酬结构对员工的激励作用不足，员工工作积极性不高。
薪酬与绩效不匹配
现有薪酬结构中绩效工资所占比例较小，无法充分体现员工的工作 绩效。
薪酬调整机制不灵活
现有薪酬调整机制过于僵化，无法根据市场变化和企业发展进行调 整。
03
薪酬结构设计方案
应对策略3
制定公平、透明的薪酬调整标准，确 保员工之间的薪酬差距合理可控
石油石化企业绩效考核与薪酬设计
石油石化企业绩效考核与薪酬设计石油石化企业是现代产业中的重要组成部分。
作为资源型企业，其绩效考核与薪酬设计对企业的发展至关重要。
本文将从绩效考核内容、考核指标、薪酬设计等方面探讨石油石化企业的绩效考核与薪酬设计。
一、绩效考核内容石油石化企业的绩效考核内容一般包括以下几个方面：1. 生产经营绩效评价：包括企业的产销情况、质量控制、设备利用率、节能减排等方面的考核。
生产经营是企业的核心工作，其绩效评价直接关系到企业的盈利能力和市场地位。
2. 安全环保绩效评价：包括企业的安全生产、环境保护、职业健康等方面的考核。
石油石化企业的生产活动具有一定的安全风险和环境影响，安全环保绩效评价是保障企业可持续发展的重要保障。
3. 员工素质与能力评价：包括员工的专业知识水平、工作能力、团队合作能力、职业道德等方面的考核。
员工是企业最重要的资源，其素质和能力评价对于企业的整体竞争力至关重要。
4. 管理绩效评价：包括企业的组织管理、决策执行、资源配置等方面的考核。
管理绩效评价涉及到企业的组织效率和管理水平，对于提高企业内部运营效率和外部竞争力具有重要意义。
二、考核指标石油石化企业的绩效考核指标应具体、量化、可衡量，并能反映企业的整体绩效水平。
常用的考核指标包括：1. 经济指标：如企业的总收入、净利润、毛利率、成本控制等。
这些指标可以直接反映企业经济效益和盈利能力。
2. 生产指标：如企业的产量、品质、产品合格率、工艺合格率等。
这些指标可以直接反映企业的生产能力和产品质量。
3. 安全环保指标：如事故发生率、环境排放指标等。
这些指标可以直接反映企业的安全生产和环境保护能力。
4. 员工素质与能力指标：如员工的职业素质、培训能力、团队合作能力等。
这些指标可以直接反映员工的素质和能力水平。
5. 管理指标：如组织效率、决策执行力、资源配置合理性等。
这些指标可以直接反映企业的管理水平和运营效率。
三、薪酬设计薪酬是企业吸引、激励和留住人才的重要手段，对于石油石化企业的绩效考核具有重要影响。
全国石油石化企业绩效考核与薪酬体系设计
2020/11/21
曾庆学人力资源管理
13
价值管理
曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型
战略绩效管理(价值导向)
（Strategic Performance Management/Value Oriented）
战略薪酬管理(价值导向)
(Payments Management / Value Oriented)
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
2020/11/21
曾庆学人力资源管理
8
企业经营价值链
企业的可持 续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
2020/11/21
企业人力 资源产品 服务的提供
2020/11/21
曾庆学人力资源管理
5
办企业的三大要素
项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇
2020/11/21
曾庆学人力资源管理
6
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
岗位评估及级别
•是认识各岗位的价值的结构
岗位继承的计划，培训和发展
•了解机构要求的技巧和能力
绩效管理
•是发展绩效管理的基础
2020/11/21
曾庆学人力资源管理
21
岗位分析之总体目的
使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件
全国石油石化绩效考核与薪酬设计
n 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生 严重影响
n 该职责耗时显著
n 要领:
n 仅包括一般职责，而非具体工作任务
n 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度
n 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务)
n 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管 理员工”之类的职责
n 制作方： n 审核方：直接上司、部门负责人 n 确认方：在职者本人
组织变化。
•与外部竞争者竞争的基础
岗位分析
业务目标
•制定与业务目标一值的结构
岗位继承的计划，培训和发展
•了解机构要求的技巧和能力
绩效管理
•是发展绩效管理的基础
岗位
岗位分析之总体目的
分析 与描
述
使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件
。
职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、
工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
岗位分析中的术语
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手
工作
职业曲棍球
内野手 岗位
外野手 岗位
接投球手 岗位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
n 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂
岗位
撰写岗位描述之指导原则1
分析 与描
述
n 基本信息: 记录可辨明该岗位的总体情况
n 岗位全称 n 所在部门 n 所在科室 n 所在城市 n 岗位级别 n 直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者
全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
反馈与辅导
将考核结果及时反馈给员工，针对不 足之处提供辅导和支持，以促进员工 改进和提升。
CHAPTER 02
薪酬设计概述
薪酬的概念与构成
基本工资
根据员工的岗位、能力、业绩 等因素确定的固定工资。
津贴
为员工提供的额外福利，如住 房补贴、交通补贴等。
薪酬
员工因完成工作而获得的各种 形式的支付，包括基本工资、 奖金、津贴、股权等。
企业二：技能绩效工资制
• 激励员工提升技能，但可能导致技能与实际工作脱节
企业三：项目绩效工资制
• 以项目成果为导向，激发员工积极性，但可能导致员工忽视 长期发展
CHAPTER 05
绩效考核与薪酬设计的优化 建议
建立完善的绩效管理体系
制定明确的绩效指标
选择关键绩效指标（KPI），确保员工明确了解自己的工作目标和 标准。
全国石油石化企业绩 效考核与薪酬设计
2023-11-09
目 录
• 绩效考核概述 • 薪酬设计概述 • 石油石化企业绩效考核指标体系 • 石油石化企业薪酬设计案例分析 • 绩效考核与薪酬设计的优化建议 • 结论与展望
CHAPTER 01
绩效考核概述
定义与目的
绩效考核定义
绩效考核是企业对员工工作业绩、能力、态度等进行的定量 与定性评价，以了解员工工作效果，促进员工与组织的共同 发展。
未来发展趋势与展望
精细化考核与薪酬设计
随着企业对于员工个人绩效的重视程度不断提高，未来考 核与薪酬设计将更加精细化，以更好地反映员工实际贡献 。
基于数据的决策支持
借助大数据和人工智能等技术，企业将能够更加准确地分 析员工绩效和贡献，为绩效考核与薪酬设计提供更加科学 、客观的决策支持。
关于石油销售企业薪酬管理方面的思考
关于石油销售企业薪酬管理方面的思考摘要：薪酬管理作为人力资源管理重要的组成部分之一，在国有企业中发挥着越来越重要的地位，通过薪酬体系的设计和管理，企业才能实现吸引人才、留住人才、发挥人才的功效，最终实现个人与企业的共同发展和成长。
本文主要探讨了石油销售企业基层员工薪酬体系设计及管理，着重分析了国有企业薪酬发展现状和发展方向，阐述了石油销售企业公司薪酬管理现状，并对其产生的原因进行了深入分析，重点分析了基层员工对于国有成品油销售企业战略实现的意义所在，最后提出了相对于薪酬管理体系存在问题的解决方案及对策研究。
关键词：石油销售；薪酬设计；薪酬管理在社会主义市场经济下，薪酬管理作为人力资源战略中极为重要的一部分，越来越受到企业管理者的重视，通过整体性薪酬战略，成功的企业设计出符合企业战略发展的薪酬管理政策，使企业在面对各方面压力和挑战时，能够有强大的核心竞争力予以支撑，从而实现企业的战略目标，实现可持续发展。
薪酬分配是企业发展一个永恒的话题，许多企业的人力资源管理者都在研究一种薪酬管理制度，即能符合企业的发展战略，同时能够满足企业员工的各种需要。
但是，在管理实践中，薪酬管理对于处于不同发展阶段和不同领域的企业发挥的作用不同，责任不同，很少能有一种薪酬制度能够满足所有性质的企业，因此，需要企业根据自身实际情况和发展阶段，吸取和学习国内外先进的管理理念和方法，经过创新和实践，形成具有自身特色的符合企业战略发展需要的薪酬分配制度。
一、石油企业薪酬管理现况与问题分析1.薪酬管理缺乏灵活性薪酬管理缺乏灵活性体现在薪酬制定和日常薪酬管理两方面。
由于采用岗位技能工资制度，在支付员工薪酬时主要考察的是员工的岗位和知识技能等级，并不能明确的反映员工对岗位职责的履行程度和对于工作相关的知识技能实际掌握情况。
岗位技能工资制度只能考察岗位以及在该岗位任职员工的知识技能证书，忽略了对员工工作能力和员工素质的考核，在薪酬制定上缺乏灵活性。
我国石油石化企业绩效考核和薪酬管理设计方案
森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，
四年以后，我仍将是一个钢铁大王。
——（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官
都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
2021/7/12
企业经营价值链
企业的可持 续性发展
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
2021/7/12
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
经营人才
员工 满意
员工生产 率与素质
基于战略价值的企业人力资源运行系统
战略薪酬管理(价值导向)
(Payments Management / Value Oriented)
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
价值评价 (Value Evaluation)
价值分配 （Value Distribution)
价值实现 （Value Realization）
◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表
2021/7/12
岗位分析为什么重要？
组织开发
•便利了程序，结构，加强了
组织变化。
招聘
•新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础
岗位分析
业务目标
•制定与业务目标一致的角色
岗位评估及级别
石油员工调薪方案
石油员工调薪方案尊敬的公司管理层：首先，我要感谢公司一直以来对员工的关心和支持。
我作为石油员工，我深切地感受到公司对我们工作的重视和对我们的福利的关注。
现在，我想就石油员工的调薪方案向公司提出一些建议。
首先，考虑到石油行业的特殊性，我们应该充分考虑市场情况和行业发展。
当前，石油行业面临着严峻的挑战和机遇。
尽管石油价格波动较大，但是石油资源的需求依然庞大。
因此，我们建议公司根据当前市场行情和公司的盈利情况，适度增加石油员工的薪资水平。
其次，我们也应该考虑到员工的贡献和表现，给予他们应有的回报。
石油行业的工作需要专业知识和技能，员工需要不断学习和提升自己。
同时，他们为公司带来了高额的产值和利润。
因此，对于表现良好的员工，我们建议给予适当的加薪，以鼓励他们继续努力工作。
另外，我们认为公司可以考虑提供一些额外的福利和奖励，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
例如，可以设立一些年度奖金或者特别的福利待遇，作为员工辛勤工作和付出的肯定和回报。
最后，我们建议公司对于一些关键岗位进行适当的调薪。
石油行业的一些关键岗位，需要员工具备高度的技术和专业素质，承担着重要的工作任务。
为了留住这些关键人才，我们建议公司提供相应的薪资待遇，以吸引和激励他们更好地为公司发展做出贡献。
综上所述，我们应该根据市场情况和公司盈利情况，适度提高石油员工的薪资水平；根据员工的贡献和表现，给予适当的加薪；提供一些额外的福利和奖励，以提高员工的工作满意度和忠诚度；对于关键岗位进行适当调薪。
我们相信，这些措施将会进一步激励员工，提升公司整体的生产效益和竞争力。
再次感谢公司一直以来对我们的关心和支持，希望我们的建议能够得到考虑和采纳。
谢谢！石油员工敬上。
加油加气站薪酬体系与绩效强化方案
持证工资
收银员
特种设备安全管理A证、 危化企业安全管理人员证 、燃气企业安全管理人员 证，每个证书加100元/月
。
01
02
加油员
危化企业安全管理人员证 ，每个证书加100元/月。
加气员
特种设备气瓶充装P证、 燃气企业安全管理人员证 ，每个证书加100元/月。
03
04
班长
特种设备安全管理A证、 特种设备气瓶充装P证、 特种设备移动式压力容器 充装R2证、危化企业安全 管理人员证、燃气企业安 全管理人员证，每个证书
奖励发放与调整机制
奖励发放
奖励调整
考核机制
05
福利待遇与员工福利
Chapter
正式员工福利待遇
01 五险一金
公司为正式员工缴纳五险（养老、医疗、失业、 工伤、生育）。
02 食宿福利
公司为员工提供食宿，员工可自由选择在食堂用 餐或公司提供的宿舍内居住。
03 节日福利
公司在重要节日（如春节、端午节、中秋节等） 为正式员工发放节日礼物或补贴。
加100元/月。
03
加油加气站薪酬体系优化与绩 效强化方案
Chapter
加油站员工工资设定
持证工资
员工每增加一种必需的上岗证书，每月增加 100元的持证工资。
工龄工资
员工工龄每增加一年，当月起工龄工资增加 100元。
加气站员工工资设定
基本工资
加气员的基本工资为2200元/ 月。
岗位工资
加气员的岗位工资为200元/月 。
利润分配。
员工关怀与支持
01
提供员工健康体检
为关注员工身心健康，公司提供定期体检，为员工身体健 康提供帮助。
我国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
2023-10-28
目录
contents
引言石油石化企业绩效考核现状及问题石油石化企业薪酬设计现状及问题绩效考核与薪酬设计的关联性分析基于平衡计分卡的绩效考核与薪酬设计实证分析研究结论与展望
CHAPTER
01
引言
石油石化行业是国家经济发展的重要支柱产业，具有举足轻重的地位。然而，随着市场竞争的加剧和国内外形势的变化，石油石化企业面临着越来越多的挑战，如何提高企业的绩效和竞争力已成为亟待解决的问题。
要点一
要点二
未来研究方向
随着企业管理的不断发展和变化，未来的研究可以关注以下几个方面。首先，可以进一步深化对绩效考核和薪酬设计的理论研究，探索更加科学、合理的考核和薪酬设计方法。其次，可以加强对不同类型企业的研究，比较不同企业之间的差异和相似之处。最后，可以探索绩效考核与薪酬设计的互动关系，以及它们对企业发展和员工积极性的影响。
企业在设计薪酬体系时，需要遵循公平、激励、竞争和稳定等原则。其中，公平原则是指对所有员工的考核标准要统一，激励原则是指要给予优秀员工更高的薪酬回报，竞争原则是指要使员工在内部和外部都具有竞争力，稳定原则是指要保证薪酬体系的稳定性。
基于绩效考核的薪酬设计流程
企业在进行基于绩效考核的薪酬设计时，一般需要遵循以下流程：首先，要明确企业的战略目标和价值观；其次，要对岗位进行评估，确定岗位的价值和职责；再次，要制定绩效考核标准和方法；然后，要根据员工的绩效表现确定薪酬水平；最后，要进行薪酬体系的调整和优化。
研究方法
本研究采用文献资料分析、实地调查和专家访谈等方法，收集并整理相关数据和信息，对石油石化企业的绩效考核与薪酬设计进行深入分析和研究。
研究目的与方法
麦肯锡—中国石油天然气公司—薪酬设计思路
10
对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技 术职位，认识新职等体系的特点
职等结构
✓ 宽职等 （从基层人员到总裁约有10－12个 职等）
职等与职责的连接
✓ 根据职责定位市场职等
设定固定薪资重要得考量因素（1） 国际通行作法
薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元：
薪资等级： （从基层人员到 局长）
✓ 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类
✓ 重视个人能力及专业职位的市 场价值
岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术
实施奖酬制度的关键因素－中油现状
主管的奖酬管理能力
遵照公司规定，以维持内部公平
绩效考核制度
各二级机关的考核员评估干部工作 表现
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
主要根据头衔和工龄，多重标准
职等与职责的连接
没有直接联系
设定固定薪资重要得考量因素（1） 中油现状
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
薪资标准体系：
三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员
工龄
固定薪资结构：
津贴
年资及生活津贴
工龄调整 （年资）
基本单元：
薪资等级： （从基层人员到 局长）
技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费
管理人员：23 专业技术人员：23 操作人员：15＋3* 服务人员： 13＋3*
石油企业薪酬激励管理思路
石油企业薪酬激励管理思路摘要：根据石油企业薪酬激励实践，围绕当前激励存在的问题，提出创新管理的策略。
从薪酬激励的实施角度来说，既要保障激励的效果，同时要防范过度激励，切实保障薪酬激励的价值与作用。
现结合薪酬激励创新研究，进行创新管理方法的总结。
关键词：石油企业；薪酬激励；创新管理从激励机制的构建来说，主要通过设定相应的奖惩措施，深度激发职工的潜在，挖掘职工的创新创造力，为企业持续化发展提供力量支持。
其中，薪酬激励为常用手段，能够发挥重要的作用。
新时期，若想切实发挥激励的作用，要结合形势特点，积极创新和优化薪酬激励管理方式。
1石油企业薪酬激励新形势从薪酬激励的实施现状来说，面临着以下新形势：(1)诉求多样化。
随着人们生活水平的提高以及思想的变化，对企业的激励诉求多样化，除工资外还倾向于精神追求，实施薪酬激励，除满足物质需求得到保障外，还要注重自我价值实现的满足，满足职工的多样化诉求。
(2)薪酬激励被赋予更多的期望。
当前企业之间的竞争，人才为重点的竞争点，薪酬激励为留住人才、挖掘人才潜力的重要措施，被赋予更多的期望，如何完善和优化薪酬机制，成为研究的重点。
2石油企业薪酬激励存在的问题2.1过度激励。
从薪酬机制的实施情况分析，很多企业对此手段的运用不当，比如过度激励，未能切实发挥薪酬机制的价值。
《中国上市公司高管薪酬指数报告2011》公布后，引起了热议，热议的话题为石油企业高管薪酬是否严重的激励过度，因为报告数据显示，2010年高管人均薪酬达到110万。
如何控制薪酬激励的“度”，成为探讨的重点，回归到企业人力资源管理实践，需要完善薪酬激励，把握激励的本质，同时发挥激励的作用。
2.2激励不足。
从石油企业的业务特点分析，涉及到生产、销售等多个环节，每个业务模块的特点都不同，岗位情况差异较大，如何进行薪酬激励面临很大挑战。
若薪酬激励制度制定不合理，未能满足职工的诉求或者达到期望水平，则会出现激励不足的情况，影响着激励价值的实现和发挥。
石油企业薪酬激励的创新管理思路
石油企业薪酬激励的创新管理思路发布时间：2021-05-13T10:00:15.723Z 来源：《基层建设》2020年第30期作者：张淼[导读] 摘要：目前，随着我国市场竞争的逐渐激烈，企业要想获得更多的经济效益，就要不断提高自身的管理水平，吸引更多的人才。
天津大港油田滨港石油科技集团有限公司天津市 300280摘要：目前，随着我国市场竞争的逐渐激烈，企业要想获得更多的经济效益，就要不断提高自身的管理水平，吸引更多的人才。
创新薪酬激励管理思路就是企业吸引人才，留住人才的主要措施，同时在现代化的企业管理中深受关注。
本文就对石油企业薪酬激励的创新管理措施进行深入探讨。
关键词：石油企业；薪酬；激励；创新随着石油企业的不断发展，取得的成绩也越来越多，但也暴露出一些问题，比较突出的问题之一就是现代企业管理制度没有全面建立起来，薪酬分配上主要表现为不均衡性。
一般来说，石油企业是按行政等级来设定薪酬，许多一线的员工工作量大、环境艰苦，薪酬却相对较低，难以最大程度地激发员工的积极性和主动性，这样就导致整个企业内部存在一定的不平衡性。
为此，就必须建立更加完善的绩效管理和薪酬激励机制，让整个企业内部更加公平合理，这对推进石油企业人力资源管理，促进效益提高都具有重要意义。
1、薪酬激励机制的作用绩效管理体系主要是将员工平常工作的成果以具体化的方式表现出来，并渗透给员工相应的专业知识，促使员工可以更好地做好自我管理与自我决策，从而规避在工作中发生分工不明确、工作参与度较低等问题。
绩效管理体系的落实还能够一定程度提升不同资源的利用价值，例如对于领导层而言，绩效管理落实后可以一定程度减轻其工作压力与工作量，从而将更多的精力放在项目的决策方面，从而提升工作价值。
另外，借助绩效管理体系的落实，员工可以明确自身的具体职能，并将企业的综合性利益当做是自身的利益，从而实现双向化的发展。
员工的价值差异型会促使绩效成果存在差异，同时可以将“以付出换取回报”、“多劳多得”的思想渗透到不同环节当中，促使员工可以不断提升自身素质，推动企业长远性发展。
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连接至绩效考核的调薪依据
人数 ％
5％ 15％ 60％ 20％
绩效 考核
A
与标准基本工资的百分比
80－90 90－100
100－ 110
110－ 120
20％
16%
12%
6%
B
16％ 12％
8％
4％
C
10％
8％
4％
2％
D
0％
0％
0％
0％
假设调薪预算：8％
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
薪资标准体系：
三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员
工龄
固定薪资结构：
津贴
年资及生活津贴
工龄调整 （年资）
基本单元：
薪资等级： （从基层人员到 局长）
技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费
管理人员：23 专业技术人员：23 操作人员：15＋3* 服务人员： 13＋3*
职等结构
✓ 宽职等 （从基层人员到总裁约有10－12 个职等）
职等与职责的连接
✓ 根据职责定位市场职等
设定固定薪资重要得考量因素（1） 国际通行作法
薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元：
薪资等级： （从基层人员到 局长）
✓ 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类
✓ 重视个人能力及专业职位的市 场价值
✓ 表现优良员工的薪资水平，为 市场同专业行情的100％左右
✓ 东北/东南亚： 全薪的5％－10％（基层员工） 全薪的10％－15％（科级以上干部） 全薪的10％－20％（处级以上干部）
调薪的依据和准则－国际通行作法
调薪根据
✓ 薪资结构：根据预估市场行情每年做调整 ✓ 个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在
• 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值
• 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值
人力资源战略
• 注重过程 • 强调专业/地区公司
的专业化管理及团 队合作
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
战略性薪酬制度
运营战略
集团远景 人力资源战略
组织机构设计
固定薪酬 营运成本
薪酬战略
个人
团队
业绩管理
变动奖金
股票期权 营运成果
要成功的落实人力资源及组织战略 要注意
战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应
技能
晋升技能 （年资）
岗位
晋档（年 资）
在公司年资15－30年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 中油现状
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员）
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
4.8倍 3.6倍
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 变动奖金
中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上）
实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法
主管的奖酬管理能力
✓ 制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度
绩效考核制度
✓ 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善：
A. 卓越：5％ B. 超越工作要求：15％ C. 达到工作要求：60％ D. 需要改进：20％
－密切观察：15％ －解雇：5％
建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法
上下两职等固定薪资的差距 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁/办事员）
最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长/办事员）
固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 变动奖金
✓ 根据市场行情决定
✓ 东北/东南亚：11－13倍 美国：60倍 英国：35倍 德国和法国：11－14倍
✓ 中国：4.6倍 东北/东南亚：5－6倍 美国：5.4倍 英国：5.7倍 德国与法国：4－5倍
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
奖惩制度的原则－中油现状
奖酬指导思想 关键奖酬因素
按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位
完善激励机制
优化工资结构（新增人员实行合同工 资制）
✓ 固定薪资的组成：本薪＋加给 （反应劳动市场人员供需情况， 如特殊专业、艰苦工作环境、 偏远边区等….. ）
✓ 管理职：4 ✓ 专业及技术职：7－8
市场 P 90
市场 P50 年度 调薪
能力评估 A
薪 酬 区 B间 C
D 市场 P 10
在公司年资2－5年
设定固定薪资重要得考量因素（2） 国际通行作法
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系
阐明国际通行的最佳薪酬制度 薪酬制度设计的方向
顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向
• 改善财务业绩 • 提高技术水平 • 执行整合及资本回
报的战略
集团远景
• 主导中国市场 • 世界一流石油公司
运营战略
组织机构设计
阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
薪酬制度的原则－国际通行做法
奖酬指导思想
✓ 根据职位市场价值订定薪资水平 ✓ 根据工作表现给薪 ✓ 连接至股东价值的创造
关键奖酬因素
✓ 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度
✓ 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低
✓ 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值
各地区公司在在薪资总额的规范下， 自行订定奖金办法
岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术
实施奖酬制度的关键因素－中油现状
主管的奖酬管理能力
遵照公司规定，以维持内部公平
绩效考核制度
各二级机关的考核员评估干部工作 表现
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
主要根据头衔和工龄，多重标准
职等与职责的连接
没有直接联系
设定固定薪资重要得考量因素（1） 中油现状