张高睿《教练式下属辅导》学员版XX0322
张高睿教练技术讲解
张高睿教练技术讲解----db010ad4-6eb1-11ec-93b2-7cb59b590d7d张高睿教练技术讲解：人本概念在我们的生活中，我们经常听到这样一句话：正确的事情不是正确的人。
这句话的意思很明显，就是我们关心问题的原因和相应的解决办法；我们只关注问题。
在处理问题的过程中提到的观点和意见不是针对某人，而是针对问题本身。
表面看起来，这的确是很好的解决方法，问题得到了解决，而且不会因为问题的处理而伤了和气。
所以，在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中，“对事不对人”是比较流行的开场白。
“正确的事情，而不是人”真的是一个好的解决方案吗？当我们扩大观察范围时，我们会发现解决的问题在几个月或几年内会出现相同的“复制品”。
由于不同的事件或时间的推移，这些看似无关的问题往往彼此独立，这使得人们很容易忽视他们的内部关系。
是什么制造了问题现象之间的高度相似性？是什么导致了同样的问题多次出现？理由可以找到很多，真正的答案只有一个：人。
在教练技术中，“正确的事情，而不是人”只是一种治标不治本的方法。
彻底的解决办法应该是透过现象看本质，找到问题的根源。
众所周知，除了一些不可抗拒的自然规律外，人类社会面临的几乎所有问题都与人类有关。
甚至气候变化等自然现象也与人类行为密切相关。
例如，近年来全球气温的逐渐上升与人类肆意破坏自然有关。
无论社会的进步还是问题的出现，都离不开人的推动。
人是这一现象背后的本质。
人是进步或问题的根源。
人是最重要的。
在经济领域，大家熟悉的是产品的生产与销售，能够看到的是产品的流通，然而，处在经济活动各个环节中的“人”，才是主角。
从小的方面看，“人”制造了产品，创造了市场，同时也成为产品的销售对象。
企业之间的竞争，表面上是产品与产品的竞争，实质上是人与人之间的竞争，说得更彻底一点，是企业人为了争夺消费者心理认同的意志较量；从大的方面来说，各种经济政策和法律条款的出台是为了规范市场。
究竟是规范谁呢？当然是规范市场中的人，制定这些政策条款也是人们意志的贯彻。
绩效管理系列培训第三讲《教练式辅导技巧》
只是行为达不到想要的效果。 相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。
成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
客观分析
能力方面
观察入微
灵活沟通
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
Байду номын сангаас
能接受员工出错,相信若再次 给予机会,员工在下次能做得 更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
教练成长三部曲
一.培养教练意识
• 指标——方法 • 结果——过程 • 指导——引导
二.调整管理行为
• 上对下告知——启发其思考 • 分享经验——激发潜能 • 我要你做——自己要做
三.利用现场强化
• 绩效要求——能力要求 • 只讲理论——实战总结 • 不止培训——行动学习
• “托付心态”——把自己生活中成功快乐的控制权托负给别人。 • 每个人照顾自己的人生，不假手他人。
• “没有办法”——固执于某种行为或处事模式而同时又对效果 不满。
• 凡事有至少三个解决方法，我总有选择。
教练技术原理
教练技术原理
教练做减法—排除干扰 教练做加法—催化能量
P =p — I
表现=潜能—干扰
• A 你为什么没有在约定的时间把报表交给我？! • B 你没有在约定的时间把报表交给我，是什么原因呢？ • C 你来分析一下报表没有按时完成，会造成什么后果？ • D 你没有按时交报表给我，遇到了什么困难吗？需要我怎
么支持你呢？
什么是教练技术
张高睿教练式管理案例分享
张高睿教练式管理分享：如何学会与员工交流？您办公室的门总是敞开吗？清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。
但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。
在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。
您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗？一项市场调查表明，90%以上的员工民意调查认为，他们可以提出有利于公司高效运转的好建议。
但是，只有38%的员工认为他们的老板会对这些建议感兴趣。
员工的抱怨更是如此。
除非您让他们明白，您很欢迎他们的“打扰”——您可以告诉他们，您确实很希望倾听他们的意见。
——如果您没有收到这些意见，那么您会成为一个很贫穷的经理人。
当然，仅仅敞开门还是不够的，起身走到办公室外面，走到员工可以轻松找到您的地方（这就称为“流动管理”）。
下面是使这些“偶遇”更有效的三个小贴士：积极地倾听：有时候，您会很着急地回到自己的工作，但只需耽误您几分钟的时间来倾听他们到底在说什么。
逐步询问问题：如果您对其中的某一点不了解，就要大胆承认，不要装着事事都清楚的样子。
既接受好消息又接受坏消息：如果员工认为您只希望“报喜不报忧”，那您就不会得到全面的信息。
通过倾听，认真地对待及奖励员工，您会得到很有价值的观点。
张高睿教练式管理分享：如何有效倾听？我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。
但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。
如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。
为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情——无论什么时候开始。
当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。
8090管理张高睿分享创造条件,培养更多的骨干
8090管理张高睿分享创造条件，培养更多的骨干骨干员工是企业生存与发展不可或缺的关键人物。
可是，骨干员‘工的培养不是一朝一夕所能完成的，正所谓“十年树木，百年树人”o许多大型跨国公司都有体系化培养人才的成功经验，但是这些成功经验都有其特殊的企业背景，对于我国大部分企业不能完全照搬套用。
结合我国当前中小企业的现状，我们认为，骨干员工的培养可以从以厂凡方面人手。
1．进行大盘点，选择好培养对象要培养骨干员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。
那么，在选人的过程中，我们要注意些什么呢？我们应从四个方面进行考虑：(1)要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员；(2)越专业越好；(3)学习性强、反应快、有一定创新能力；(4)必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神，敢于承认错误，能及时改进。
符合这些条件的员工，都可以作为骨干员工的培养对象。
选择好对象后，企业就要有计划地给予重点培养，逐步形成骨干队伍的老中青阶梯式结构，从而持续有效地对企业知识和人员进行更新换代，支持企业战略目标的实现。
2．建立完善企业内部人才培养机制平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。
另外，随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要。
企业应对培训需要进行科学地分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。
建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
3．定期进行专业和非专业化知识技能的培训现在科技发展可以用日新月异来形容，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前端，更好地为生产服务。
同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训，使员工能全面发展，成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
教练式TTT学员版—企业内部培训师进阶式技能提升2
孙汗青
1、不可或缺的培训
• 美国90%的公司有正式的培训预算； • 雇员每年平均接受___个小时的培训；每年美国用于培训的小 时数总计为____亿小时； • 大公司每年平均花费____万美元用于培训和开发，小公司平均 花费____美元； • 在全美范围内，每年花费____亿美元用于正式的培训方案； ____亿美元用于非正式培训； • 《商业周刊》的报道称，1998年，世界500强企业平均每年用 于人才培训的费用是______万美元 • 蓝色巨人IBM：员工每年必须接受不得低于____小时的培训。 • 对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，投入产出比 为1:50。
准备，比资历更重要
解压一：建立____
处方: • 摘下帽子,转变角色 • 提升能力,认真准备
解压二: 压力____
• 太不容易 • 极大挑战 • 高度紧张 更须努力 更大机会 全力以赴
减缓紧张情绪
谨记
看招
• 紧张是____ • 紧张实际不易被____ • 听众希望你____
• 稍作____、深呼吸 • 相信自己会____ • 练习、____、____
讨论法和讲授法比较
种类 讲授法 讨论法 目的 特征 方法 重点 答案 主体
角色扮演法
• 角色扮演
是最有效的现代销售培训方法 之一，人际关系的许多目标都能通过 角色扮演来实现。
角色扮演主要的几大功能：
• ____：通过观察和聆听表演者来____他们； • ____：给观察者（观看、聆听但不亲自扮 演角色的受训人员）以学习不同____的机 会； • ____：给表演者提供一个心理和行为的实 践____机会； • ____：为分析、评价各种行为____了一个 样品。
管理绩效教练张高睿老师kttuan
管理绩效教练张高睿老师k t t u a nThe document was prepared on January 2, 2021《管理绩效教练》——快速提升团队绩效当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工如何快速将目标变为成果在欧美，如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近 20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式（或知识经济企业管理新技术）。
新的管理模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。
这套新的管理模式就是管理教练技术 , 目前世界 500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
本课程帮助主管掌握以下管理技能：✧学会与下属之间的有效对话技术✧学会从目标到成果的教练架构技术✧学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练应用技术主讲老师张高睿培训对象中层管理者、部门经理第一模块：企业管理者的“教练”角色美国企业管理之父爱德华兹戴明（ Deming)博士认为：“现在所流行的管理制度，是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚，而非由智慧来牵引我们。
”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值！1、从科学管理到价值管理2、价值管理催生管理教练3、教练与辅导下属——企业管理者的必备技能4、从传统管理者走向管理教练第二模块：有效对话——用员工的智慧创造价值美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
管理教练最大的商业密秘就在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。
1、有效对话的基本定义2、聆听——员工的智慧3、发问——方向性的思考4、有效对话的对话技术5、醒觉能力与直觉能力第三模块：管理教练七步地图第1步——精准目标彼得德鲁克说过：“建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
用教练的方式辅导员工成长
和它相处和互动，进而掌握局面；而我们不知道的事情，我们无法做出清晰的判断，因此也就难以对其产生具体有效的影响。因此，作为员工绩效教练，经理首
先要关注员工的意识激发，经理要反思自己在与员工探讨绩效目标和行动计划的时候是否关注了员工的意识，是否通过有效的方法激发了员工的意识。什么叫激
如办公室、储藏室等，直到最终找到才能到领导面前复命，卸下心中的负担。这就是树立责任感的做法，简单地讲就是将命令改成提问，把主动权还给员工。当
然，员工会去做被经理要求的事情，因为这是上级的命令，其中暗含着不完成就会有麻烦，就会被批评、被扣钱，甚至被辞退。这实际上是为了避免惹麻烦而不
得不做的行为。但是为了避免麻烦而做事情是不会有好的结果的，员工只会做最低限度的努力，做做面子工程，保住基本利益，很难获得大的创新和突破。设想
用教练的方式辅导员工成长文/赵日磊随着绩效管理理论的发展和企业实践的日趋成熟，人们对绩效管理的关注点已经逐渐从硬件建设转向了软件打造，也就是
从关注绩效管理流程标准的建设上升到了关注绩效文化塑造和绩效领导力提升的层面。实际上，随着绩效管理理论的发展和知识的普及，对于什么是绩效管理人
们不再抱有神秘感，对于绩效管理的流程如何设计人们也不再手足无措。进一步对于如何梳理目标，如何分解目标，如何制定员工的业绩合同，如何组织考核数
据收集，如何组织考核打分，如何组织考核面谈，等等。一系列“硬件”方面的知识已经基本掌握，即便有些企业的管理者还缺少这方面的知识，也可以很方便
地通过书籍或者培训、管理咨询服务获得。但是，我们也看到，在绩效管理的实施上，非常多的企ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ还存在很多问题，高质量的绩效管理方案运行之后却无法得
课程大纲《辅导下属制定IDP》(1天)
《辅导下属制定IDP》【课程背景】一名优秀的管理者，是能够带领着自己的团队，目标一致，团结协作，不断完成并创造更高的绩效的。
如何能够准确地发现员工的特长与偏好？如何能够有效地激发员工的工作动机？如何能够在工作中清晰地传授技能？如何避免批评指责而运用积极的纠正的辅导方法来辅导下属？...... 以上问题将是本课程的重点内容；与大多课程不同的是，本课程引入教练式的工具与技巧，让管理者们学会准确了解下属的偏好，运用工具化的辅导与激励。
本课程为是罗老师花了十年心血自研而成的课程，也是融合通用电气、IBM、华为、腾讯、万科、华润、顺丰、赛格集团等知名企业的精华萃取，企业可以将本课程作为管理者和员工职业发展提升的必修课程，必将会对企业的更加成功做出贡献！【学习对象】企业带团队的各级管理干部【课程收益】通过培训，可以帮助学员：◆认识到辅导下属是管理者的责任；◆了解教练式管理的核心理念和本质；◆分享教练式辅导的技巧和流程；◆探讨如何帮助下属达成积极的提升和持续发展；◆课堂实践：在激励中辅导。
【课程优势】◆落地性——课程内容工具化，语言通俗易懂；案例贴近工作；课后无须二次转化，拿来即用；◆工具性——将辅导技巧工具化，引入国际最前沿管理工具，易于操作及掌握；◆针对性——为管理者度身定制的课程，内容100%贴合管理者的工作实际；◆实用性——培训突出实用效果，聚焦管理者工作实践，通过案例及课堂演练，及导师专业指导，学员们在课上直接掌握方法；◆生动性——采用研讨、案例、视频、教练体验等多种培训形式，突出课堂的生动性。
【课程时间】1天（6小时）【课程形式】理论讲解+视频赏析+案例研讨+分组研讨+演练点评+练习实操+讲师点评等【课程大纲】开始篇一、开班、破冰✓讲师介绍✓破冰活动二、团队组建✓分组活动✓奖惩措施✓培训公约及签字：以管理的方式上此课程，在课堂中学会科学管理理念篇一. 职业发展理念1. 成年人的螺旋式成长理念和721理念2. 认知自我：乔哈里视窗+SWOT3.“领导发展领导”的理念4. 员工职业成长的“齿轮”理论--辅导下属是管理者的责任实操篇一、认知下属的现状1.下属综合潜质测评报告解读（如已做）1.1 报告可参考性解读1.2 职业领域报告解读1.3 职业方向报告解读1.4 内在能力报告解读1.5 职业动机需求解读1.6 职业动机状态解读1.7 职业总体概况解读1.8 综合建议解读2.下属能力现状评价（如该企业有能力模型）3.下属IDP方向和内容解读（各异，依据实际剖析）3.1某国企集团案例3.2某民企集团案例二、教练式辅导1.课堂调研：对教练式辅导的认知？2.教练式管理介绍2.1 企业教练的起源2.2 教练的定义2.3 教练的核心与本质：启发和激励2.4 为什么用教练的方法辅导员工?2.5 主管、师傅与教练的区别2.6 小组讨论：✓教练的好处（三方面：教练/被教练者/团队）？✓教练(coach)与教学(teach)的不同点？✓哪些情况不适用教练式的管理方法？✓教练式的管理和辅导适用于哪些情况？2.7 教练的好处2.8 什么时候不适合进行教练式辅导？3. 教练式辅导的核心要素：GROW4.教练式管理/辅导4.1 恐惧式4.2 诱因式4.3 态度式5.教练技巧5.1有效提问5.2 积极聆听6. 教练式提问6.1 提问练习16.2 提问练习27. 教练式聆听7.1 级别1：向内聆听7.2 级别2：凝神聆听/关注对方7.3 级别3：全面聆听✓事实✓情绪✓动机✓假设8.教练流程与演练8.1GROW✓目标：SMART✓现实：从现状寻找突破口，从过去导向未来✓选择方案：鼓励；开放；信心✓意愿：获得行动和承诺；8.2实例演练✓模板：GROW提问清单✓从练习中学习每一步✓全班一起完成9.总结与下一步行动三、教练式辅导（重点，实战模拟）1. 下属的IDP计划框架1.1 Goal目标1.1.1 下属的职业发展兴趣和方向是什么？1.1.2 下属希望1年内达成什么样的目标？1.2 Reality 现实1.2.1 过去的经历和个人品牌✓请回顾自己的职业生涯经历，列出自己从事过的关键岗位并注明从中获得的关键能力和关键经验1.2.2 我怎样才能成为合格的XX岗位？✓对照自己设定的职业发展目标所需的关键能力及自己的现状，写下自己需要提升的关键能力；✓对照自己设定的职业发展目标所需的关键经验及自己的现状，写下自己需要提升的关键经验；1.2.3 避免脱离职业发展轨道✓可能阻碍职业发展的其他不足之处（脱轨因素）1.3 Options：探索成长路径及机会1.3.1 思考相应的短期、中长期提升活动（结合企业实际规划）✓培训✓历练✓曝光✓其他1.4 Will 行动意愿：下一步行动1.4.1 思考相应的短期、中长期提升活动✓请详细制定下属1年内的个人发展计划，并承诺（如果你选择的是调岗历练，请详细注明期望历练的岗位/项目类型、地点、时间段）2. 实战模拟2.1 谈话前的准备✓明确此次谈话的目标✓提前阅读相关材料✓收集潜在发展资源2.2 谈话中的准备✓简要开场✓提按照GROW模型进行辅导✓辅导总结2.3 填写并提交下属IDP评估部分✓直接上级填写IDP评估✓与下属进行沟通结束篇1、Q & A；2、课程总结;3、作业安排；说明：课程中涉及大量的经典工具、表格、模板、相关书籍均可提供。
张高睿职业素养与能力提升训练学员版
高
能 人才
力
人财
低
职业意识核心是“客户价值”
职业 心态
职业 形象
职业 能力
客户价值
职业化的三个关键要素 分别是职业心态、职业 形象、职业能力。通过 这三个关键要素，最终 为客户创造价值。
目录
第一部分：职业化是银行提升市场竞争力的关键 第二部分：银行团队的职业素养提升 第三部分：银行团队的自我管理能力提升
LOGO
职业素养与
能力提升训练
主讲：张高睿
目录
第一部分：职业化是银行提升市场竞争力的关键 第二部分：银行团队的职业素养提升 第三部分：银行团队的自我管理能力提升
职业和职业人
职业
职责
专业
职业：个人参与社会劳动，换取物质保障和财富分配，获得 社会地位及认可的一种劳动方式和渠道。“以此为生，精于 此道。”
商业—银行人的契约责任
“雇佣关系的本质是商业交换”
• 交换产生商业，商业产生职业 • 信任才有托付，托付才有责任
如何树立契约精神
观念上
• 要像商人一 样经营自己， 先付出，后 索取，你得 到的是持续 的利益
行动上
• “拿人钱财， 替人消灾”， 这是契约精 神最标准的 体现
心态上
• 在公司最需 要你的时刻， 即便不是你 的职责范围， 你也要勇于 承担，负起 责任。
理要的结果； 8、完成董事会确定的目标，就是总裁要的结
果。。。。。
• 企业靠结果生存，每个小结果的累积，最后成就了 公司的大结果。
什么是做结果，什么是做任务
• 发传真是任务，收到清晰完整的传真是结果 • 挖坑是任务，挖井是结果 • 投篮是任务，投中是结果
结果是三有，任务是三事
张高睿教练的本质分享
张高睿教练的本质分享高威准确地指出了教练的本质。
教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。
重点是帮助人们学习而不是给他们授课。
毕竟，你是如何学会走路的，你的妈妈教过你吗？我们都有内心的、自然的学习能力，实际上它会被后天的指导所破坏。
这并不是最新的观点：早在两千年前，苏格拉底就提出过相同的概念，但是他的这一理念光芒却在过去两个世纪的物质还原论中被湮没。
时光流转，苏格拉底曾经提到关于教练的理念今天又应用到了现实中，也许也会沿用一个世纪甚至三个世纪。
旧的行为主义者的观点认为，一个人好比可以被灌注任何东西的空容器，而高威的书恰恰支持一个更加乐观的人类心理模型。
这个新的模型认为人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。
我们需要汲取营养、鼓励和阳光，而那棵橡树的本质特征已然在我们体内。
或许这个模型还在被一些守旧的地球人所质疑，如果我们接受它，那么我们的学习方式，特别是我们教学和指导的方式也有必要被重新审视。
不幸的是，尽管我们大多数人都知道旧做法的局限性，但积习难改。
让我们进一步探索关于橡树种子的比喻。
你也许没有意识到，在野外，橡树种子成长为橡木树苗时，主要是通过其发丝般纤细的主根来吸收水分的。
当树苗只有30厘米高的时候，根系可以已经深入地下有1米了。
当在花圃中进行商业种植的时候，主根会在花盆的底部盘绕，当幼树被移植的时候，这些根系就会被破坏甚至截断，从而严重影响幼树的生长。
由于大多数种植者对此缺乏足够的认识，也就无从谈起对主根的保护了。
聪明的园丁在移栽树苗时，会展开稚嫩的主根，将尖端朝下，将其通过一个垂直的洞口小心放入，并在根茎的末梢系上一小块金属棒。
而在树的生命早期花一点时间完成这个过程就可以帮助小树更好地成活，它也因此能够比其他大量种植的树苗长得更快更茁壮。
聪明的企业领导者以教练的方式来效仿好的园丁。
新的教练方法是否成功很难被广泛验证，因为很少有人能充分了解并应用它，很多人一直不愿意放弃旧的、行之有效的方法来获得新方法的回报。
教练式员工辅导技巧
行动
能力
心智
教练式员工辅导技巧
如何成为一名合格的教练
n 各层面能力研讨
（1）分析辨识能力——掌握真相，对症下药 研讨：要能分析辨识什么？
➢ 对人：关注人、心、思想，分析行为背后思维、辨
识动机， 才能治本
➢ 对事：洞察问题，追本溯源，层层分析原因，辨识
根因，才能对症下药
教练式员工辅导技巧
如何成为一名合格的教练
只是行为达不到想要的效果。 相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。
教练式员工辅导技巧
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别一：管理身份
• 顾问 • 为下属提
供答案
• 教练身份 • 有效对话引发下属
思考 • 下属通过深入思考
找到解决问题答案
教练式员工辅导技巧
教练术与传统管理的区别
管理教练与传统管理者区别二：管理流程
针对每次重要的教练安排，最好能依下页工具（二）的指引，做 好教练前、中、后的规划，记录及追踪。
解析特质，明确需求，设定目标
你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。
——伽利略
教练式员工辅导技巧
教练式沟通策略
策略一：从问题框架到目标框架
过去
现在
未来
目标框架
• 焦点：想要什么
教练式员工辅导技巧
教练式沟通策略
策略二:从失败模式到反馈模式
教练式员工辅导技巧
倾听技术
（一）听的五个级别
教练式员工辅导技巧
倾听技术
（二）常见倾听障：
七步价值链教练地图
精
理
关
行
行
行
行
准
清
键
教练式管理完整版课件(张高睿)-中华讲师网
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管理教练四大能力
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聆听
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约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
回应
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回应的作用
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回应的定义
所有的一切都源于自己的体验 焦点放在当事人身上，贡献这个体验
贡献你的体验
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3、当时的情况是怎样的？
4、过去发生过这样的事吗？ 5、是什么令这件事发生的？ 6、你会怎么做呢？
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问题的功能分类
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案例： 李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责 此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500 万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万， 最保守也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有 参加此次会议。 本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后 ，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议 只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听 到这个消息，他大惑不解。 问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？
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聆听技巧
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同理心复述
ABC小组练习
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管理教练四大能力
区分
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张高睿分享基于360度反馈的教练模式
张高睿分享基于360度反馈的教练模式（一）360度反馈在教练技术中的运用一方面，360度绩效反馈在教练技术中的运用体现在提高绩效的辅导上。
在教练计划的最开始运用360度反馈，找出不理想的结果优先予以强调，为以后的辅导面谈指明方向。
这种方式的绩效辅导可以确保从个体和组织的需求出发，因舶辅导方针是建立在有效的“行为数据”的基础之上。
另一方面，360度绩效反馈在教练技术中的运用为教练对象管理技能的发展提供指导。
在领导力或管理技鹃皂发展项目的开始过程中，利用360度反馈工具来确定项目内容。
来自项目成员的数据可以汇总成一份评估报告，从综合的角度分析出项目成员的优势以及待发展环节。
这样，教练可以有效地定制项目内容来满足特定的需求。
当然，360度反馈还可以用于个人——一给项目成员提供反馈，告诉他们与岗位要求的差距，并帮助他们根据低分值项制定发展计划。
（二）利乐公司案例分析利乐集团（Tetra Pak）是世界上能够提供综合加工设备、包装和分销生产线以及为液态食品生产厂提供整体解移决方案的国际公司。
利乐食品加工系统是利乐集团三大经营领域的一个事业部，它专注于液体食物的加工，为消费者提供包括加工所需零件彦以及成套设备在内的产品。
茬芒过去的20年里，利乐公司面临着更加复杂的外部环境，所处市场发生了极大的变化。
这些改变使得知识型员工工以及他们的胜住壬力对于组织的发展来说至关重要。
1998年以前利乐公司的组织结构采用矩阵制，直线经理负责监督员工的工作、发展生产技术以及拥有本部门资源的分配权。
每当开始一个新项目时，项目经理需要向直线经理要求资源。
在这种结构下，狭隘的部门主义会造成项酉目小组的低效率，同时多头领导也会引起员工的困惑。
1999年夏天，利乐公司决心进行组织结构变革，将跨部门的项目小组作为组织总体运行的主要单位，打破原有的职能部门的限制，建立起固定和高效的项目团臥。
在新的组织结构中，最初仍然由原来的直线经理担任项目团队的经理，但是他们拥有的更多的只是技术专家，而缺乏人际沟通协调的技巧，这样不利于整个项目团队的建设以及有可能造成团队的低绩效。
张高睿《教练式下属辅导》_学员版XXXX0322
• 建立信任和理解 • 可信任的行为 • 倾听
• 识别下属的差距 • 有效反馈激发承诺 • 提供有价值的辅导 • 集中重点
• 成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 • 确保学以致用
1 教练式辅导原理及认知 2 四大核心教练辅导技能 3 教练式辅导的六大步骤 4 教练式辅导的综合技法
教练式辅导的四大步骤
厘清 目标
反映 真相
迁善 心态
行动 计划
行动 实施
行动 跟进
第一步：厘清目标
清晰当事人想做到什么,基于什么原因。
检视： ❖ 共同明确对事件的目标 ❖ 共同明确想教练怎样支持
SMART原则
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound
下属教练模型
高 能 力
低 能 力
低意愿
高意愿
传统管理者 vs 教练型领导
比较 分别 焦点 方式 作用
职责
管理者 给
答问题 寻找
提供答案
监控/监管
教练 取
问问题
探索
引发对方发现 答案
引发/支持
教练技术原理
表现 = 潜能 - 干扰
摘自“企业教练之父”—添美·高威《工作的内在决窍》
教练技术理念
从问题区域到 目标区域
谢谢大家！
态度 开放 坦城 直接
方式 明确的 平均的 即时的
下属的负面反应
选择性 接收
抗拒
辩驳
解释
保护
教练应避免的态度
否定 指责
不理 会
继续回 应
解释 争执
处理下属负面反应技巧
保持情绪 镇定
包容下属
自我焦点 检视
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他人知道 关于我的事情
公开
盲点
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他人不知道 关于我的事情
隐私
隐藏潜能
张高睿《教练式下属辅导》学员版 XX0322
测试你的聆听能力（1-10分）
1、能够预料别人要说什么 2、常有先入为主的概念 3、把不想听直接过滤掉 4、不等对方说完就考虑如何回答 5、听别人说话很难专心集中注意力 6、听别人说话觉得很无聊 7、自然环境常妨碍聆听 8、不愿意接收不相关的信息 9、常存有偏见听别人说话 10、常打断别人的说话
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下属教练模型
高 能 力
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低 能 力
低意愿
高意愿
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传统管理者 vs 教练型领导
比较 分别 焦点 方式 作用
职责
管理者 给
答问题 寻找
提供答案
监控/监管
教练 取
问问题
探索
引发对方发现 答案
引发/支持
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辅导的内容: 知识
—做什么？ —为什么做？
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习惯
技能
—怎样做？
意愿
—想要做！
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培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心
……
知识
行业知识 产品知识
……
技能
专业技能 办公技能
……
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成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
能接受员工在学习期间出错, 相信若再次给予机会,员工在 下次能做得更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
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正面
要采取乐观态度,相学员版 XX0322
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回应的出发点
“我” VS
“对方”
“我是对的， 对方是错的”
VS
“我贡献我的 体验，与对/错 无关”
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回应的禁忌
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如何做出回应
从失败思维到 反馈思维
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从受害者角色 转换责任者角 色
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“教练” 如……
指南针
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催化剂
一面镜子
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成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
客观分析
能力方面
观察入微
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灵活沟通
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说明
示范
认可
技能辅导
跟踪
练习
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辅导的四种方法
方法一
我示范 你观察
你总结
方法二
我指导 你试做
我总结
方法三
你试做 我指导
你再做
方法四
你汇报 我跟踪
我评估
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辅导口诀
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辅导员与被辅导者的关系
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辅导员
信任 平等 互动 支持
被辅导者
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配合员工需要的领导风格
员工成长阶 新员工 段
培训生 熟练员工 高效员工
領导风格 指挥型 辅导型 支持型 授权型
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留意对方 • 姿势 • 面部表情 • 眼睛 • 声音
➢ 发问来加强理解
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教练式辅导的四大能力
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区分
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区分的作用
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区分的方向
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教练式辅导的四大能力
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回应
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回应的作用
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回应的定义
➢ 所有的一切都源于自己的体验 ➢ 焦点放在当事人身上，贡献这个体验
贡献你的体验
问题的功能分类
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发问出发点
批判性
已产生负面看法 证明我的观点是对的
指责 情绪容易被影响
引发对抗关系
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启发性
愿意探索新事物 更多不同的观点
支持 保持中立的态度 创造共赢关系
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发问的技巧
张高睿《教练式下属辅 导》_学员版XX0322
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2020/11/14
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教练技术模型
教练工具 六大步骤 四大能力
信念
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•AB教练模式 •逻辑层次教练模式 •5R醒觉系统 •厘清目标 反映真相 迁善心态 •行动计划 行动实施 行动跟进
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辅导不是在任何時候都适合的
下列情況下, 你都不应进行辅导: • 你与对方沒有相互尊重、信任的关糸 • 你对情況感到愤怒 • 对方非常忙
➢ 确定被辅导者愿意接受辅导
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技能辅导的一般结构
态度 开放 坦城 直接
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方式 明确的 平均的 即时的
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下属的负面反应
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教练应避免的态度
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处理下属负面反应技巧
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聆听作用
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聆听的五个层次
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听 VS 聆听
听些什么
内容 音量 音调 节奏
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聆听什么
出发点 情绪 假设
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聆听的干扰
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聆听时的态度
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聆听技巧
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同理心复述的四个层次
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关键: 留心、理解
有效问话三个特性
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发问的形式
封闭性问题 是不是、是否 愿意还是不愿意
好不好
开放性问题 什么 怎样 如何
多用开放性，少用封闭性！
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发问的基础架构
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教练式辅导的四大能力
演绎事实
聆听 区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
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教练式辅导的四大能力
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聆听
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约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
——《管子.心术篇》
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辅导的益处:
1
2
管理者
1、 2、 3、 ……
下属
1、 2、 3、 ……
3
公司
1、 2、 3、 ……
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1 教练式辅导原理及认知 2 四大核心教练辅导技能 3 教练式辅导的六大步骤 4 教练式辅导的综合技法
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教练式辅导的四大步骤
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第一步：厘清目标
清晰当事人想做到什么,基于什么原因。
检视： ❖ 共同明确对事件的目标 ❖ 共同明确想教练怎样支持
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SMART原则
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound