做教练型领导干部(张高睿)-中华讲师网
张高睿分享教练的实践之目的和意义的教练
张高睿分享教练的实践之目的和意义的教练人对生命意义的追求是生活的主要动力，而非次要的本能驱动力的合理化形式。
自我实现者寻求生命的目的和意义，常常在为他人、社区、社会做出贡献时才会找到。
越来越多的人正在表现出他们像关心自己一样关心社会正义及别人的困境。
这些正在出现的无私倾向使他们对道德基金投资快速增加；过去职场流行的性别歧视、种族主义现在普遍受到谴责；企业的社会责任、三重底线报告越来越得到采纳。
这些变化的动力来自普通人，他们需要更多的发言权以决定自己应该受到企业的何种对待。
不仅如此，气候变化也向我们，尤其是企业，转达全球环境下有关价值观、行为、责任的残酷信息。
另外，集约农业、化石燃料以及农作物基因改良的潜在后果也使人们对于那些“自然爱护者”之外的农业生产方式重新进行评估。
那么人类的下一个阵地是什么？那必将是可持续发展问题，但我们不知道它会从何而来，因为大自然的控制系统正在瓦解，我们现在已经走过了自然界反应可预测性的节点。
下一个将是无法返回的节点，它远比一些短视的、不当的政治和企业回应严重得多。
随着这一切的发生，关于生命目的和意义的问题在教练课上越来越多地被提起，这并不令人感到奇怪。
一方面，它来自人们摆脱所谓无意义的企业世界，走向独立的愿望。
另一方面，在这种环境下教练是一种无价的工具，可以帮助员工整理思维，因为如果他们一直处于困惑、失落的状态，他们就不可能发挥其潜能。
受求稳心理的影响，有些人可能一段时间内原地不动，但其不满会不断困扰着他们。
有些人可能离开组织，而大多数人则会发现如何在其现有工作、兼职兼职慈善或社区工作中找到人生意义，从而以更高的意愿和满意度维持其绩效。
张高睿分享教练的实践之不同反馈下的效果迄今，我们已经将教练作为一种工具，用以处理目前在规划、解决困难、检查、技能培养等方面存在的问题，我们可以确认普遍使用的五级反馈，如A（效果最小的反馈）到E（效果最好而且也是五级当中唯一能够促进学习和绩效的一级）。
张高睿教练式管理
《教练式管理》——充分挖掘下属潜能课程背景如何提高员工的工作表现？如何让下属勇于面对挑战？如何纠正下属的错误行为？如何能提升员工的责任感？如何迅速提升下属的能力？以上可能是每个管理者关心的问题。
教练技巧是最快最有效的发展下属的手段。
好的教练和绩效管理方式能够激发下属的雄心、使下属勇于面向挑战和进行持续改善。
本课程帮助管理者向管理教练转换，将教练技巧融入其领导风格。
通过充满乐趣的学习，让经理人掌握做为一名教练型管理者应拥有的工具和技能。
课程目标1、提升管理团队的整体领导力和影响力2、在日常管理中运用教练技巧改善员工的态度和行为3、提升管理团队的整体领导胜任素质和能力培训方式视频观赏+小组研讨+互动游戏+案例分析+情景模拟+讲师示范课程时间2天（12小时）主讲老师张高睿培训对象中基层管理者课程大纲课程导入：视频案例：1、视频引入：“经理的烦恼”2、学员思考：管理当前现状？3、小组研讨：在管理中遇到的问题？第一模块：从管理者到管理教练美国企业管理之父爱德华兹•戴明（W.Edwards Deming)博士认为：“现在所流行的管理制度，是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚，而非由智慧来牵引我们。
”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值！一、为何要成为管理教练？1、使下属尽责，让管理者从烦乱中解脱出来2、充分激发下属的意愿，不断提升下属能力是管理者的首要职责3、世界500强的先进管理理念二、什么是管理教练？1、四种管理风格认知2、教练式管理与传统管理本质区别3、管理教练的定义三、如何成为管理教练？1、教练的工作核心及原理2、教练的信念原则3、教练与被教练者的关系4、教练的三大角色定位小组研讨：“如何成为一名被下属认可的领导”第二模块：管理教练的四大能力美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
管理教练最大的商业密秘就在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。
张高睿教练式管理案例分享
张高睿教练式管理分享：如何学会与员工交流？您办公室的门总是敞开吗？清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。
但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。
在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。
您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗？一项市场调查表明，90%以上的员工民意调查认为，他们可以提出有利于公司高效运转的好建议。
但是，只有38%的员工认为他们的老板会对这些建议感兴趣。
员工的抱怨更是如此。
除非您让他们明白，您很欢迎他们的“打扰”——您可以告诉他们，您确实很希望倾听他们的意见。
——如果您没有收到这些意见，那么您会成为一个很贫穷的经理人。
当然，仅仅敞开门还是不够的，起身走到办公室外面，走到员工可以轻松找到您的地方（这就称为“流动管理”）。
下面是使这些“偶遇”更有效的三个小贴士：积极地倾听：有时候，您会很着急地回到自己的工作，但只需耽误您几分钟的时间来倾听他们到底在说什么。
逐步询问问题：如果您对其中的某一点不了解，就要大胆承认，不要装着事事都清楚的样子。
既接受好消息又接受坏消息：如果员工认为您只希望“报喜不报忧”，那您就不会得到全面的信息。
通过倾听，认真地对待及奖励员工，您会得到很有价值的观点。
张高睿教练式管理分享：如何有效倾听？我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。
但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。
如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。
为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情——无论什么时候开始。
当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。
教练技术讲师张高睿分享企业教练之锚定文化
教练技术讲师张高睿分享企业教练之锚定文化不同的文化需要不同的“锚定”不同的“锚定”寻求不同的文化。
有一位日本的,以睡大师曾说过这样一句话:心理变,态度亦变;态度变,行为亦变;行为变,习惯亦变;习惯变,人格亦变;人格变,命运亦变。
锚定企业文化的结果不就如此吗?锚定企业文化的最终结果和意义,就是培养企业和员工逐渐养成一种稳定的心理、态度和行为倾向—寸企业习惯。
那么,我们该怎样对企业文化进行锚定呢?首先,企业文化最重要、最直接的锚定是对企业价值观、企业精神、企业道德.等的引导和控制,而企!妙价值观、企业精神、企业道德则是所有企业文化锚定的基础,有什么样的企业价值观、企业精神、企业道德,就有什么样的锚定反应。
其次,企业文化因其独特的价值观念一思维方式和行为方式,形成了具有自己特色的组织文化。
通过企业文化锚定不仅要使员工对企业及企业文化表示认可或认同,成为特有的心锚,还要使员工在考虑自己利益的同时关注企业的利益,并由此形成一种稳定的心理和行为倾向——习惯。
第三,通过规章制度规范企业及其成员的行为,是企业文化锚定的最重要的途径。
因为企业的规章制度即是企业文化的内在反映,也是企业文化锚定的“明寸棚定”。
第四,企业形象体系是企业文化理念的物化表现,也是企业文化锚定的重要内容,通过企业视觉识别系统建设,营造良好的工作环境和生活环境,创造和谐、融洽的文化氛围等,有效地对企业和员工进行全方位的企业文化锚定。
最后,企业文化锚定,一方面要注意对企业员工的心理、思想、态度和行为的取向进行锚定;另一方面还要注意对企业的整体心理、整体思想、整体行为进行锚。
教练技术讲师张高睿分享企业教练之设置心锚不同层次和内容的企业文化有不同的需要需求,不同需要需求的企业文化必定有不同的“心锚”。
1、诚信——最有价值的心锚。
企业无信不立。
讲诚信的企业最终不吃亏,而且可以使自己强大。
诚信是企业最重要的“金字招牌”,是企业成功的奠基。
首先,要树立正确的诚信观,真正把诚信作为企业的生存之本,经营之魂,不是用作招牌,欺骗顾客,搞信用投机。
张高睿《卓越领导力》
因成就他人而成功 用提问来解决问题
卓越领导力
主讲：张高睿
张高睿介绍
动力沟通六力模型创始人 三力团队模型创始人 清华总裁班教练技术特聘讲师
职业指南频道 特约讲师
九型人格与企业绩效教练
曾任：维美思乳业有限公司副总、一正药业集团黑龙江区副总
你看到了什么？
1 2
从管理者到领导者的角色转型
教练型领导者的九大执行步骤
摘自添美· 高威《工作的内在决窍》Inner Game of Work
教练型领导与下属的关系
领导
信 任 平 等
下属
互 动 支 持
教练模型
高 能 力
教练
授权
低 能 力
指令
低意愿
合作
高意愿
1 2
从管理者到领导者的角色转型
教练型领导者的九大执行步骤
教练型领导者的九大步骤
挖 掘 愿 景
设 定 目 标
认知性程序——对于公司外部环境和内部能力进 行理性理解。
社会和组织化程序——为形成一致性的意见，必 须进行内部沟通。 行政化程序——确定组织内部权利产生，保留和 调任方法。
第四步：资源整合
确定优质 资源
策略性整 合资源
优化资源 配置
系统思维 方式
第五步：贯彻执行
一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢 一个一流的执行，三流的创意。 —— 马云
• 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 ；迪斯尼公司 使命：使人们过得快活 • 迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创 造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保 持迪斯尼“魔力”的形象 • 波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色 ，把世界带入喷气式时代 • 波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大 挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“ 吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
中华讲师网-张高睿：后80-90后员工管理
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后80-90后员工引发的管理挑战
员工流失严重
过往成功的管
理经验遭遇困
境
团队管理难度 增加
情绪与态度的
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管理需求增大
后80-90后的管理误区
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3号性格特征
基本恐惧: 基本欲望:
重视名利,生命的中心思想就是获取成功；会从实用价 值的角度去衡量人际关系，一旦认清目标，就会义无 返顾地勇往直前，行动力特强；在意自己在別人面前 的表现,尽量让人看到最好的一面,自信，有活力，喜 欢出风头。
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5号性格特征
基本恐惧: 基本欲望: 热衷于寻求知识,喜欢分析事物及探讨抽象的观念, 从而建立理论架构；做事深思率专注于工作事件， 内心不喜欢与人打交道；喜欢时间上，空间上的 自我独处。
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找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 讲师选想和情感在个人或群体间传 递，达成共同协议并行动的过程。
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沟通过程及障碍
编码 信息 解码
比较 分别 管理者 给 教练 取
焦点
方式 作用 职责
答问题
寻找 提供答案 监控/监管
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问问题
探索 引发对方发现 答案 引发/支持
教练型领导与下属关系
教 练
信 任 平 等
下属
支 持 互 动
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8090管理张高睿分享如何提高员工参与管理的有效性
8090管理张高睿分享如何提高员工参与管理的有效性强调员工参与的重要性，主要是员工参与管理对员和企业双方都有益处。
对员工自身而言，可发挥其聪明才智，改善人际关系，锻炼自身能力，实现自我价值；对企业而言，员工参与管理可降低成的本，提高效率，增强企业效益。
员工参与管理的不同形式体现了不同的权利，效果也有所差异式而同一种员工参与管理形式在不同的组织内部也有着不同的参与效果，这就涉及员工参与管理的一个关键性问题，即员工参与管理的有塞效性。
员工参与管理的有效性对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。
如何提高员工参与管理的有效性，我们可以从以下几个方面考虑。
1．调整组织结构不同形式的组织结构将对组织内部沟通交流的效果有着重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。
有研究表明：分权化、富有弹性的组织结构比集权化、等级制的组织结构更能减少高层管理…者与基层员7夕田的摩擦，也更能提高员工的工作效率和员工参与意识。
同时适当减少管理层级和管理宽度，可促进沟通渠道畅通，促使员工直接参与，提高工作效率和管理效益。
因此，越来越多的组织倾向于将管理者的权力分散，授予中层管理人员和普通员工。
2．选择适宜的参与方式在影响员工参与管理的8个因素中，其中有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。
因此企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式，还是全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。
3，注重对员工的引导员工参与管理意识具有一定的自发性，但要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有冷弛传达企业内外部信息，注重对员工进行适当引导，让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点，使其明确参与管理的意义。
4．重视对员工的培训员工参与管理不仅仅需要员工有强烈的参与意识，更需要员工具备一定的参与能力和相应的知识水平。
张高睿教练的本质之提升觉察力分享
张高睿教练的本质之提升觉察力分享教练的第一个关键要素是觉察力，它是专注、专心和澄清的产物。
让我们先回到《简明牛津词典》，觉察力的定义是“有意识地，而不是无意识地拥有知识”。
《韦氏词典》中描述：“觉察力意味着通过观察和诠释一个人看到、听到、感觉到的事物时的警醒而拥有的对某事物的知识，等等。
”我们的视觉和听觉较高的基准，我们每日的觉察力的基准较低。
一个放大镜或扩音器可以使我们的视力和听力阈值高于正常水平。
同样，觉察力也可以通过集中注意力和练习大幅地提升，而不必求助于街角药店。
提升的觉察力令我们的感知超出正常的清晰度，就好像放大镜的作用。
虽然觉察力包括工作中看到、听到的，但它包含的内容远不止于此。
它是收集并清晰地感知有关的事实和信息，以及确定事物之间的关联能力。
这种能力包含事物和人之间的系统、动态和关系的理解，并包含一些对心理学的了解。
觉察力还包括自我觉察力，特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。
在身体技能的发展过程中，对身体感觉的觉察力是关键的。
比如，在大多数的运动中提升个体体能效率最有效的方法是让运动者在某项活动期间提升对身体感觉的觉察力。
大多数体育教练对此知之甚少，他们坚持从外部来加强他们的技术。
当运动知觉觉察力专注于一个动作时，就会减少直至消除该动作当下产生的不适。
其结果是更加流畅和完美的外在表现，重要的是它针对每一名运动者的身体而不是书中涉及的“一般”身体。
老师，指导或经理都会试图演示或告诉其他人按他的教导的方式来做事，或者按“书”中所说的应该采取的方式。
换句话说，他教学生或下属他的方法会在初期表现出优势，执行者个体的喜好和特点被压制，经理的工作变得更加简单；执行者对专家的依赖得到延续，这提升了经理的自尊和对权力的错觉。
提升觉察力的另一种教练方法是关注每个个体身体和心灵的独特性，不需要另一个人的指示，也可以增加力量与信心。
它树立了自力更生、自我信念、自信和责任感。
教练不应该混淆为“工具在这里，自己去寻找答案”的做法。
张高睿分享管理者能否成为教练
张高睿分享管理者能否成为教练管理者决定他人的工资、晋升以及解聘。
于是便有了矛盾。
这其实可以理解，只要你相信激励唯一的方式是明智地运用胡萝卜加大棒的政策。
然而，让教练发挥其最大作用，教练和客户必须努力达成一种信任、安全且压力最小的伙伴关系。
在这种关系中，没有所谓的管理者控制，因为它们只会抑制我们想要建立的关系。
那么，管理者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，但是教练需要管理者表现出极高的素质：同理心、正直和客观，以及在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。
这也要求经理人必须找到属于他自己的路，或者说他自己的方法。
因为对他来说，很少有行为榜样可以模仿，他甚至还不得不应对某些因员工的怀疑、与传统管理存在偏差而产生的初期的阻力。
他们也许会担心在管理过程中教练过程带来的附加责任感。
这些问题是能够被预见并且通常很容易通过教练来解决的。
我们所熟悉的管理和沟通风格存在两极，一端是专制的方法、另一端是放任，并希望达到最好。
张高睿分享教练技术之传统的命令的弊端当我还是个小男孩，我的父母告诉我该做什么，如果没有做到时就训斥我。
上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果没有做到就鞭笞我。
加入军队后，中士告诉我该做什么，如果没有做到，没有人会帮助我，所以我必须做到！得到第一份工作后，我的老板也告诉我该做什么，因为这是我所有的行为榜样所做的。
对我们中大多数人而言这是事实：我们是在被告知的方式中成长的，而且非常精于此道。
告知或命令的吸引力除了快捷方便之外，还给予发号施令者尽在掌握的感觉，但这是一个谬论。
发号施令者让他的下属失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为他们反正不会听到。
结果是，发号施令者在的时候他们表现服从，但他一转身，他们的表现就不同，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。
发号施令者根本就没有处在控制地位，他在自欺欺人。
传统的管理命令这一端还有另一个问题：记忆力。
简单来讲，我们不能很好地记下被告知的东西。
中华讲师网-张高睿：高效沟通技巧与艺术
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目录
第一单元：高效沟通基本原则
第二单元：沟通障碍及化解
第三单元：高效沟通能力与技巧 第四单元：人格特质与高效沟通
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沟通是个人成功的关键因素
聆听的五个层次
同理听 注意听 选择听 假装听 忽视听
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发问——不断挖掘真相的能力
两种类型问题的优劣比较
优势
封闭式问题 可以节省时间、控制 谈话的气氛。
劣势
不利于收集信息。
开放式问题
收集信息全面、谈话 气氛轻松。
浪费时间，容易偏 离主题。
阐述
观点
处理
异议
达成
协议
共同
实施
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1、充分准备
沟通目
沟通计
标
沟通对
划
沟通底
象的了
解
限
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2、确认需求
有效发问
• 探寻 • 引发
积极聆听
沟通漏斗导致了信息的失真
我所知道的 我所想说的 我所说的 他所想听的 100% 90% 70%
他所听到的
他所理解的
他所接受的 他所记 住的
40%
10-30%
而且他还会向别人转述…... 找讲师，就上中华讲师网
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化解沟通障碍
真相
事实
假设
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4、解决异议
张高睿分享教练的本质之赢的心态
张高睿分享教练的本质之赢的心态十几年前，体育教育关注的是技术能力与体能训练，人们还没有普遍意识到心态的重要性。
人们认为心态是选手与生俱来的，教练很难做什么。
错！教练可以影响选手的心理状态，但他们大多在不知不觉中运用专横的手段，对选手造成了不良影响，并且只执著于技术。
这些教练只是告诉他们的运动员该做什么，从而否定了他们作为运动员应该具有的责任感；他们告诉选手自己看到了什么而否认选手的觉察力。
他们压制了责任感并抑制了觉察力。
一些被称为教练的人依然和许多管理者一样，他们限制了选手或是员工的成功。
问题是他们仍从管理对象身上得到了合理的结果，因此他们没有动力来尝试任何其它的理念，因而不了解或是相信他们可以通过其它方式得到什么新成果。
近年来，体育界已经发生了很多改变，大多数顶级球队聘请体育心理学家为选手提供态度训练。
然而，如果老的教练方法保持不变，教练会经常无意地否定心理学家的努力。
开发和维护心态的最好方式，是通过日常实践和技能获取建立持续的觉察力和责任感的流程。
这就需要教练方法的转变，即从指令转变为真正的教练。
教练不是一个解决问题的能手、老师、顾问、讲师，甚至专家；他是一位引导师、咨询师、觉察力提升者。
张高睿分享教练的本质之知识的陷阱理想情况似乎是专家教练也拥有很高水平的技术知识，但是让专家有效抑制他们的专业而很好地教练是很难的。
让我们一个网球的例子做进一步说明。
许多年前，我们几个“内心网球”的课程被超额预定，以致我们缺少培训“内心网球”的教练。
我们让两个“内心滑雪”的教练身着网球教练的制服顶替，在他们臂下放一个球拍，并向他们承诺他们不会在任何情况下使用使用球拍，从而让他们放松。
意料之中的是，他们从事的教练工作与网球教练的水平在很大程度上没有区别。
而且，在一些值得注意的情况下他们甚至做得更好。
通过反思，原因很明显。
网球教练能看到参与者的技术错误，而滑雪教练看不出这些问题，他们能看到的是参与者使用自己身体的效率。
教练式管理完整版课件(张高睿)-中华讲师网
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管理教练四大能力
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聆听
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约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
回应
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回应的作用
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回应的定义
所有的一切都源于自己的体验 焦点放在当事人身上，贡献这个体验
贡献你的体验
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3、当时的情况是怎样的？
4、过去发生过这样的事吗？ 5、是什么令这件事发生的？ 6、你会怎么做呢？
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问题的功能分类
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案例： 李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责 此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500 万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万， 最保守也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有 参加此次会议。 本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后 ，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议 只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听 到这个消息，他大惑不解。 问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？
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聆听技巧
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同理心复述
ABC小组练习
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管理教练四大能力
区分
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张高睿分享基于360度反馈的教练模式
张高睿分享基于360度反馈的教练模式（一）360度反馈在教练技术中的运用一方面，360度绩效反馈在教练技术中的运用体现在提高绩效的辅导上。
在教练计划的最开始运用360度反馈，找出不理想的结果优先予以强调，为以后的辅导面谈指明方向。
这种方式的绩效辅导可以确保从个体和组织的需求出发，因舶辅导方针是建立在有效的“行为数据”的基础之上。
另一方面，360度绩效反馈在教练技术中的运用为教练对象管理技能的发展提供指导。
在领导力或管理技鹃皂发展项目的开始过程中，利用360度反馈工具来确定项目内容。
来自项目成员的数据可以汇总成一份评估报告，从综合的角度分析出项目成员的优势以及待发展环节。
这样，教练可以有效地定制项目内容来满足特定的需求。
当然，360度反馈还可以用于个人——一给项目成员提供反馈，告诉他们与岗位要求的差距，并帮助他们根据低分值项制定发展计划。
（二）利乐公司案例分析利乐集团（Tetra Pak）是世界上能够提供综合加工设备、包装和分销生产线以及为液态食品生产厂提供整体解移决方案的国际公司。
利乐食品加工系统是利乐集团三大经营领域的一个事业部，它专注于液体食物的加工，为消费者提供包括加工所需零件彦以及成套设备在内的产品。
茬芒过去的20年里，利乐公司面临着更加复杂的外部环境，所处市场发生了极大的变化。
这些改变使得知识型员工工以及他们的胜住壬力对于组织的发展来说至关重要。
1998年以前利乐公司的组织结构采用矩阵制，直线经理负责监督员工的工作、发展生产技术以及拥有本部门资源的分配权。
每当开始一个新项目时，项目经理需要向直线经理要求资源。
在这种结构下，狭隘的部门主义会造成项酉目小组的低效率，同时多头领导也会引起员工的困惑。
1999年夏天，利乐公司决心进行组织结构变革，将跨部门的项目小组作为组织总体运行的主要单位，打破原有的职能部门的限制，建立起固定和高效的项目团臥。
在新的组织结构中，最初仍然由原来的直线经理担任项目团队的经理，但是他们拥有的更多的只是技术专家，而缺乏人际沟通协调的技巧，这样不利于整个项目团队的建设以及有可能造成团队的低绩效。
张高睿分享教练的实践
张高睿分享教练的实践之主张一旦小组的大多数成员感受到融合感，另一个动态因素就出现了，我们称之为主张，这是中间阶段。
这是一个展现能力和扩大边界的阶段。
动物也可以做到这一点：它们划定自己的领土（当然只是雄性），谁胆敢进入，就让它遭殃。
这也是确立长幼强弱次序的阶段。
好听儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段，但实际行动要更残酷些。
此时团队内的竞争很激烈，这可能会导致出色的个人表现，但有时也会以牺牲他人为代价。
这这一阶段，人们尝试和发现自己的长处，团队则可以获得增强凝聚力需要的生产力。
这是一个重要和宝贵的发展阶段，但对领导者来说这可能是个困难时期，因为会出现对领导权威的挑战。
团队成员在愿意认同之前，才能在将来应用于团队外部时更有效。
一个好的领导者应当提供并鼓励团队成员承担职责，并因此满足他们的主张需求。
领导者允许挑战是很重要的，但令人遗憾的是，许多领导者觉得受到威胁，蓄势待发并主张自己的权威，以控制整个过程。
这需要一个平衡的过程。
团队教练机构经常会遭遇这一阶段，比如为期五天的团队教练中，总会有一天“教练倒霉日”，通常从第二天傍晚开始。
但一个好的领导者往往可能在第三天成功“复活”管理。
如果这一阶段碰巧有位外来演讲者，他很可能会经历一次不友好的体验，而自己却莫名其妙！这是团队动态因素中必要的，甚至是健康的组成部分，但这些情况发生得比较频繁，特别是在比较保守的英国，相互作用常常被表面迹象所掩盖，因此他们需要更长的时间来解决。
正如我曾说过的，在这个阶段团队是非常富有成效的，这一点也许会阻碍对未来更大潜力的认识。
事实上，大多数商业或运动团队很少提前超越这个阶段，很多程度是因为这个阶段对应了目前我们整个西方工业社会能实现的最高程度。
超越这个阶段就意味着超越规范，但如果通过教练，超越就不会像人们普遍认为的那样难以实现了。
张高睿分享教练的实践任务绩效据说经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。
管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。
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被教练者有效达到目标。
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管理教练通过有效对话，引发员工的智慧
，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员 工绩效的管理技术。
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第四步：行动计划
令当事人提出达至目标的具体行动方案 检视： 清晰自己要达到的成果是什么
自行提出了下一步的具体行动
自行制定出行动的具体时间检视
自行提出具体的检视方法
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能力方面
观察入微
灵活沟通
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成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容 开放
能接受员工在学习期间出错, 相信若再次给予机会,员工在 下次能做得更好。
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
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要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
问题：根据以上情况请进行区分
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区分的形式
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
区分
发问
挖掘真相
回应
产生行动
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
区分
回应
产生行动
发问
挖掘真相
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区分的作用
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区分的方向
事实
演绎 目标 成果
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从管理者到管理教练
管理教练的四大能力
管理教练的六大步骤
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
发问
挖掘真相
区分
回应
产生行动
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自行制定出行动的具体时间检视
自行提出具体的检视方法
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因成就他人而成功 用提问来解决问题
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清晰看到自己关于事件的盲点 清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰
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第三步：迁善心态
令当事人在心态方面做出积极调整
检视： 清晰心态对于达成目标的关系
清晰心态上需要调整的具体方面
开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念
心态上已经明显表现出正面积极的调适
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有效问话三个特性
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发问的形式
封闭性问题 是不是、是否 愿意还是不愿意 好不好 开放性问题 什么 怎样 如何
多用开放性，少用封闭性！
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发问的基础架构
发问的作用
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案例研讨：
案例：经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门
口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小
王说：“压力特别大，快支撑不了了”。 问题：如果你是这位经理，下一步 你会怎么问？
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1 管理者 2 下属 1、 2、 3、 …… 1、 2、 3、 …… 3 公司
1、 2、 3、 ……
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培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心 ……
知识
行业知识 产品知识 ……
技能
专业技能 办公技能 ……
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教练型干部的四大能力
演绎事实 拓宽信念
聆听
区分
发问
挖掘真相
回应
产生行动
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回应的作用
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回应的出发点
“我” VS “对方” “我贡献我的 体验，与对/错 无关”
双向沟通
双向沟通
聆听
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配合员工需要的领导风格
员工成长阶 段 新员工 培训生 熟练员工 高效员工
領导风格
指挥型
合作型
教练型
授权型
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下属教练模型
高 能 力
低 能 力
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低意愿
第五步：行动实施
令当事人做出行动的承诺并开始行动 检视： 清晰自己行为的有效性
发挥行为的选择性作用
自行提出具体的检视方法
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第六步：行动跟进
令当事人清楚自己行动后的表现 检视： 清晰自己达成行动目标的情况
自行提出了改进的具体行动
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发问出发点
批判性
已产生负面看法 证明我的观点是对的
启发性
愿意探索新事物 更多不同的观点
指责
情绪容易被影响 引发对抗关系
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支持
保持中立的态度 创造共赢关系
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发问的技巧
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员工成长阶段
新员工 受训员工 熟练员工 高效员工
对工作热诚
学习掌握技术
能干
高效
需要紧密督导
希望有多些参 与
态度易变
尽责
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领导风格
指挥型 督导 培训 合作型 辅导 支持 教练型 授权型 授权 放手
支持
鼓励
单向沟通
“我是对的， 对方是错的”
VS
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如何做出回应
态度 开放 坦城 直接 方式 明确的 平均的 即时的
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下属的负面反应
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传统管理者 vs 管理教练
比较 分别 焦点 方式 作用 管理者 给 答问题 寻找 提供答案 教练 取 问问题 探索 引发对方发现 答案 引发/支持
职责
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监控/监管
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教练式管理的益处:
做教练型干部
——培养打胜仗的团队
主讲：张高睿
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从管理者到管理教练
管理教练的四大能力
管理教练的六大步骤
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管理就是“通过他人之力将事情一一完成”
。（你自己把事情完成，那只是个技术员；
当你通过别人的力量完成工作时，你才是个 管理者） ——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）
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无代马走，使尽其力。 无代鸟飞，使弊其翼。
——《管子.心术篇》
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什么是教练技术
教练技术理念
从问题导向到 目标导向
从失败思维到 反馈思维
从受害者角色 到责任者角色
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“教练” 如……
催化剂
指南针
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一面镜子
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成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
客观分析
演绎
真相 渴望 障碍
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案例区分
1、下属对你讲： “领导你安排给A组主管一个能力强的助手，又拨给B组后备 资金比我们多20%，我们的这组当然做不好了！”
2、常迟到员工跟你讲： “不好意思领导，我时间观念不好，下一次不会迟到了。”
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3、基层主管跟你抱怨： “我的那些员工，你叫他们做什么就做什么，就像做一天和 尚撞一天钟！”
4、开会下属不发表意见，事后他对你讲： “领导我的沟通能力不好，所以我就不发言了。”
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案例：小李的自白 我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较 随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有一 段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处 处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作 的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老 客户。 起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算 了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。 经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。
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高意愿
管理教练与下属的关系
管理教练
信 任 平 等
下属
互 动
支 持
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教练技术原理
表现 = 潜能 - 干扰
摘自“企业教练之父”—添美· 高威《工作的内在决窍》
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第一步：厘清目标