管理绩效教练张高睿老师kttuan
张高睿教练技术讲解
张高睿教练技术讲解----db010ad4-6eb1-11ec-93b2-7cb59b590d7d张高睿教练技术讲解：人本概念在我们的生活中，我们经常听到这样一句话：正确的事情不是正确的人。
这句话的意思很明显，就是我们关心问题的原因和相应的解决办法；我们只关注问题。
在处理问题的过程中提到的观点和意见不是针对某人，而是针对问题本身。
表面看起来，这的确是很好的解决方法，问题得到了解决，而且不会因为问题的处理而伤了和气。
所以，在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中，“对事不对人”是比较流行的开场白。
“正确的事情，而不是人”真的是一个好的解决方案吗？当我们扩大观察范围时，我们会发现解决的问题在几个月或几年内会出现相同的“复制品”。
由于不同的事件或时间的推移，这些看似无关的问题往往彼此独立，这使得人们很容易忽视他们的内部关系。
是什么制造了问题现象之间的高度相似性？是什么导致了同样的问题多次出现？理由可以找到很多，真正的答案只有一个：人。
在教练技术中，“正确的事情，而不是人”只是一种治标不治本的方法。
彻底的解决办法应该是透过现象看本质，找到问题的根源。
众所周知，除了一些不可抗拒的自然规律外，人类社会面临的几乎所有问题都与人类有关。
甚至气候变化等自然现象也与人类行为密切相关。
例如，近年来全球气温的逐渐上升与人类肆意破坏自然有关。
无论社会的进步还是问题的出现，都离不开人的推动。
人是这一现象背后的本质。
人是进步或问题的根源。
人是最重要的。
在经济领域，大家熟悉的是产品的生产与销售，能够看到的是产品的流通，然而，处在经济活动各个环节中的“人”，才是主角。
从小的方面看，“人”制造了产品，创造了市场，同时也成为产品的销售对象。
企业之间的竞争，表面上是产品与产品的竞争，实质上是人与人之间的竞争，说得更彻底一点，是企业人为了争夺消费者心理认同的意志较量；从大的方面来说，各种经济政策和法律条款的出台是为了规范市场。
究竟是规范谁呢？当然是规范市场中的人，制定这些政策条款也是人们意志的贯彻。
张高睿分享教练的实践
张高睿分享教练的实践之主张一旦小组的大多数成员感受到融合感，另一个动态因素就出现了，我们称之为主张，这是中间阶段。
这是一个展现能力和扩大边界的阶段。
动物也可以做到这一点：它们划定自己的领土（当然只是雄性），谁胆敢进入，就让它遭殃。
这也是确立长幼强弱次序的阶段。
好听儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段，但实际行动要更残酷些。
此时团队内的竞争很激烈，这可能会导致出色的个人表现，但有时也会以牺牲他人为代价。
这这一阶段，人们尝试和发现自己的长处，团队则可以获得增强凝聚力需要的生产力。
这是一个重要和宝贵的发展阶段，但对领导者来说这可能是个困难时期，因为会出现对领导权威的挑战。
团队成员在愿意认同之前，才能在将来应用于团队外部时更有效。
一个好的领导者应当提供并鼓励团队成员承担职责，并因此满足他们的主张需求。
领导者允许挑战是很重要的，但令人遗憾的是，许多领导者觉得受到威胁，蓄势待发并主张自己的权威，以控制整个过程。
这需要一个平衡的过程。
团队教练机构经常会遭遇这一阶段，比如为期五天的团队教练中，总会有一天“教练倒霉日”，通常从第二天傍晚开始。
但一个好的领导者往往可能在第三天成功“复活”管理。
如果这一阶段碰巧有位外来演讲者，他很可能会经历一次不友好的体验，而自己却莫名其妙！这是团队动态因素中必要的，甚至是健康的组成部分，但这些情况发生得比较频繁，特别是在比较保守的英国，相互作用常常被表面迹象所掩盖，因此他们需要更长的时间来解决。
正如我曾说过的，在这个阶段团队是非常富有成效的，这一点也许会阻碍对未来更大潜力的认识。
事实上，大多数商业或运动团队很少提前超越这个阶段，很多程度是因为这个阶段对应了目前我们整个西方工业社会能实现的最高程度。
超越这个阶段就意味着超越规范，但如果通过教练，超越就不会像人们普遍认为的那样难以实现了。
张高睿分享教练的实践任务绩效据说经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。
管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。
8090管理张高睿老师分享新型领导者的三大修炼
8090管理张高睿老师分享新型领导者的三大修炼第一项修炼：改善心智模式。
“心智模式”是根深蒂固于心中，为我们如何了解这个世界，以及如何采取行动设置1多前提、成见，甚至是图像、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
例如，对于常说笑话的人。
我们可能认乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。
在管理的许多决策模式中。
决定什么可以俄或二种根深蒂固的心智模式。
，如果你无法掌握市场的契机，推行组织的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。
壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪70—80年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善（在20世纪70年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中排名最后；到80年代末，它已经成了最强的一家）。
壳牌石油公司退休的企、划主任德格说：“要在变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。
因此我们把企划看成学习，而把公司整体企划看作组织化的学习）”把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第二项修炼：建立共同愿景。
如果有仕倒一坝钡哥刑殿芯，儿千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。
一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。
IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”，福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标。
这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
张高睿《团队沟通与激励艺术》学员版
管理身份
• 教练 有效对话 引发思考 自找答案
张高睿《团队沟通与激励艺术》学员 版
传统管理者与教练式管理区别(续)
• P（计划） • D（执行） • C（检查） • A（调整）
管理流程
• 以成果为 导向的价 值管理模 式
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张高睿《团队沟通与激励艺术》学员 版
传统管理者 vs 教练型领导
——弗朗西斯（C. Francis）
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张高睿《团队沟通与激励艺术》学员 版
所有行为都受激励而产生
受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加 上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色 业绩。
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张高睿《团队沟通与激励艺术》学员 版
什么是激励
• 激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。
张高睿《团队沟通与激励艺术》学员 版
跨部门沟通
1、树立“内部顾客”的理念 2、知己知彼，多了解其他部门的运行情况 3、倾听而不是急于叙述，避免情绪化 4、换位思考，尊重和欣赏 5、选择准确的沟通形式 6、举办各种团体活动，增进了解、互通情感
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张高睿《团队沟通与激励艺术》学员 版
职场沟通应避免听众错位
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张高睿《团队沟通与激励艺术》学员 版
有效的沟通建立在信任基础上
人际关系通过在情感帐户不断存款来建立高度信任
情感帐户对帐单
存款
取款
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结余
xxxxx
张高睿《团队沟通与激励艺术》学员 版
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信息
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信息
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者
解码
“理解”了
张高睿教练式管理案例分享
张高睿教练式管理分享：如何学会与员工交流？您办公室的门总是敞开吗？清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。
但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。
在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。
您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗？一项市场调查表明，90%以上的员工民意调查认为，他们可以提出有利于公司高效运转的好建议。
但是，只有38%的员工认为他们的老板会对这些建议感兴趣。
员工的抱怨更是如此。
除非您让他们明白，您很欢迎他们的“打扰”——您可以告诉他们，您确实很希望倾听他们的意见。
——如果您没有收到这些意见，那么您会成为一个很贫穷的经理人。
当然，仅仅敞开门还是不够的，起身走到办公室外面，走到员工可以轻松找到您的地方（这就称为“流动管理”）。
下面是使这些“偶遇”更有效的三个小贴士：积极地倾听：有时候，您会很着急地回到自己的工作，但只需耽误您几分钟的时间来倾听他们到底在说什么。
逐步询问问题：如果您对其中的某一点不了解，就要大胆承认，不要装着事事都清楚的样子。
既接受好消息又接受坏消息：如果员工认为您只希望“报喜不报忧”，那您就不会得到全面的信息。
通过倾听，认真地对待及奖励员工，您会得到很有价值的观点。
张高睿教练式管理分享：如何有效倾听？我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。
但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。
如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。
为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情——无论什么时候开始。
当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。
教练技术讲师张高睿分享企业教练之锚定文化
教练技术讲师张高睿分享企业教练之锚定文化不同的文化需要不同的“锚定”不同的“锚定”寻求不同的文化。
有一位日本的,以睡大师曾说过这样一句话:心理变,态度亦变;态度变,行为亦变;行为变,习惯亦变;习惯变,人格亦变;人格变,命运亦变。
锚定企业文化的结果不就如此吗?锚定企业文化的最终结果和意义,就是培养企业和员工逐渐养成一种稳定的心理、态度和行为倾向—寸企业习惯。
那么,我们该怎样对企业文化进行锚定呢?首先,企业文化最重要、最直接的锚定是对企业价值观、企业精神、企业道德.等的引导和控制,而企!妙价值观、企业精神、企业道德则是所有企业文化锚定的基础,有什么样的企业价值观、企业精神、企业道德,就有什么样的锚定反应。
其次,企业文化因其独特的价值观念一思维方式和行为方式,形成了具有自己特色的组织文化。
通过企业文化锚定不仅要使员工对企业及企业文化表示认可或认同,成为特有的心锚,还要使员工在考虑自己利益的同时关注企业的利益,并由此形成一种稳定的心理和行为倾向——习惯。
第三,通过规章制度规范企业及其成员的行为,是企业文化锚定的最重要的途径。
因为企业的规章制度即是企业文化的内在反映,也是企业文化锚定的“明寸棚定”。
第四,企业形象体系是企业文化理念的物化表现,也是企业文化锚定的重要内容,通过企业视觉识别系统建设,营造良好的工作环境和生活环境,创造和谐、融洽的文化氛围等,有效地对企业和员工进行全方位的企业文化锚定。
最后,企业文化锚定,一方面要注意对企业员工的心理、思想、态度和行为的取向进行锚定;另一方面还要注意对企业的整体心理、整体思想、整体行为进行锚。
教练技术讲师张高睿分享企业教练之设置心锚不同层次和内容的企业文化有不同的需要需求,不同需要需求的企业文化必定有不同的“心锚”。
1、诚信——最有价值的心锚。
企业无信不立。
讲诚信的企业最终不吃亏,而且可以使自己强大。
诚信是企业最重要的“金字招牌”,是企业成功的奠基。
首先,要树立正确的诚信观,真正把诚信作为企业的生存之本,经营之魂,不是用作招牌,欺骗顾客,搞信用投机。
8090管理张高睿分享创造条件,培养更多的骨干
8090管理张高睿分享创造条件，培养更多的骨干骨干员工是企业生存与发展不可或缺的关键人物。
可是，骨干员‘工的培养不是一朝一夕所能完成的，正所谓“十年树木，百年树人”o许多大型跨国公司都有体系化培养人才的成功经验，但是这些成功经验都有其特殊的企业背景，对于我国大部分企业不能完全照搬套用。
结合我国当前中小企业的现状，我们认为，骨干员工的培养可以从以厂凡方面人手。
1．进行大盘点，选择好培养对象要培养骨干员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。
那么，在选人的过程中，我们要注意些什么呢？我们应从四个方面进行考虑：(1)要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员；(2)越专业越好；(3)学习性强、反应快、有一定创新能力；(4)必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神，敢于承认错误，能及时改进。
符合这些条件的员工，都可以作为骨干员工的培养对象。
选择好对象后，企业就要有计划地给予重点培养，逐步形成骨干队伍的老中青阶梯式结构，从而持续有效地对企业知识和人员进行更新换代，支持企业战略目标的实现。
2．建立完善企业内部人才培养机制平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。
另外，随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要。
企业应对培训需要进行科学地分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。
建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
3．定期进行专业和非专业化知识技能的培训现在科技发展可以用日新月异来形容，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前端，更好地为生产服务。
同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训，使员工能全面发展，成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
张高睿《卓越领导力》
因成就他人而成功 用提问来解决问题
卓越领导力
主讲：张高睿
张高睿介绍
动力沟通六力模型创始人 三力团队模型创始人 清华总裁班教练技术特聘讲师
职业指南频道 特约讲师
九型人格与企业绩效教练
曾任：维美思乳业有限公司副总、一正药业集团黑龙江区副总
你看到了什么？
1 2
从管理者到领导者的角色转型
教练型领导者的九大执行步骤
摘自添美· 高威《工作的内在决窍》Inner Game of Work
教练型领导与下属的关系
领导
信 任 平 等
下属
互 动 支 持
教练模型
高 能 力
教练
授权
低 能 力
指令
低意愿
合作
高意愿
1 2
从管理者到领导者的角色转型
教练型领导者的九大执行步骤
教练型领导者的九大步骤
挖 掘 愿 景
设 定 目 标
认知性程序——对于公司外部环境和内部能力进 行理性理解。
社会和组织化程序——为形成一致性的意见，必 须进行内部沟通。 行政化程序——确定组织内部权利产生，保留和 调任方法。
第四步：资源整合
确定优质 资源
策略性整 合资源
优化资源 配置
系统思维 方式
第五步：贯彻执行
一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢 一个一流的执行，三流的创意。 —— 马云
• 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 ；迪斯尼公司 使命：使人们过得快活 • 迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创 造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保 持迪斯尼“魔力”的形象 • 波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色 ，把世界带入喷气式时代 • 波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大 挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“ 吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
华师盟老师信息
管理类讲师
讲师：张耀升
【培训纪实】 培训纪实】
管理类讲师
讲师：秦 国
中国著名团队执行力专家 香港光华管理学院 特聘讲师 国资委人力资源研究会 特聘高级讲师 职业经理人资质评介中心 特聘讲师 团队建设与团队机制设计专家 联合利华集团经营管理顾问
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讲师：秦 国
【授课风格】 授课风格】 为了让授课内容更实际更有效，秦老师在不断的走访全国各地企业，比如广 东的企业和浙江的企业，深入企业了解调研，长期致力于企业咨询式培训服务。 授课内容通俗、易懂，案例与故事相结合，课程轻松愉快,幽默中让人领悟真谛。 【品牌课程】 品牌课程】 《团队执行力》、《创造卓越领导力》、《管理者的职业素质》等 【培训代表客户】 培训代表客户】 民生银行、戈尔服饰、浙江重工阀门集团、浙江豪康钢业集团、浙江巨龙光学、 广州珠江灯光音响、广东五星太阳能股份有限公司、深圳嘉泰集团、重庆涪陵榨 菜、重庆希尔安药业集团、重庆五斗米集团、重庆富丰水泥等多家企业。
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讲师：秦 国
【培训纪实】 培训纪实】
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讲师：马诚骏
清华管理学硕士 中小型企业实战讲师 华北电网特聘讲师 华师盟核心讲师 香港光华管理学院 特聘讲师 马诚骏老师认为二十一世纪是极速发展的时代、是信息的 时代、是管理的时代、是人才的时代。当今科技日新月异，商 业繁荣企业众多，竞争压力巨大。谁能够掌控信息就可以把握 时代脉搏，接触前沿的思想和市场。谁能懂得管理，就可以运 筹帷幄决胜千里，制定行之有效的战略和战术，打造企业核心 竞争力和企业文化。使企业在市场竞争中增大市场份额。谁能 懂得知人善用，量才用之就可以打造职业化团队。拥有团队的 竞争力、凝聚力、执行力和影响力，长期致力于企业咨询式培 训服务。从而创造企业长久品牌。
中华讲师网-张高睿：后80-90后员工管理
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后80-90后员工引发的管理挑战
员工流失严重
过往成功的管
理经验遭遇困
境
团队管理难度 增加
情绪与态度的
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管理需求增大
后80-90后的管理误区
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3号性格特征
基本恐惧: 基本欲望:
重视名利,生命的中心思想就是获取成功；会从实用价 值的角度去衡量人际关系，一旦认清目标，就会义无 返顾地勇往直前，行动力特强；在意自己在別人面前 的表现,尽量让人看到最好的一面,自信，有活力，喜 欢出风头。
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5号性格特征
基本恐惧: 基本欲望: 热衷于寻求知识,喜欢分析事物及探讨抽象的观念, 从而建立理论架构；做事深思率专注于工作事件， 内心不喜欢与人打交道；喜欢时间上，空间上的 自我独处。
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找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 讲师选想和情感在个人或群体间传 递，达成共同协议并行动的过程。
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问问题
探索 引发对方发现 答案 引发/支持
教练型领导与下属关系
教 练
信 任 平 等
下属
支 持 互 动
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张高睿分享管理者能否成为教练
张高睿分享管理者能否成为教练管理者决定他人的工资、晋升以及解聘。
于是便有了矛盾。
这其实可以理解，只要你相信激励唯一的方式是明智地运用胡萝卜加大棒的政策。
然而，让教练发挥其最大作用，教练和客户必须努力达成一种信任、安全且压力最小的伙伴关系。
在这种关系中，没有所谓的管理者控制，因为它们只会抑制我们想要建立的关系。
那么，管理者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，但是教练需要管理者表现出极高的素质：同理心、正直和客观，以及在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。
这也要求经理人必须找到属于他自己的路，或者说他自己的方法。
因为对他来说，很少有行为榜样可以模仿，他甚至还不得不应对某些因员工的怀疑、与传统管理存在偏差而产生的初期的阻力。
他们也许会担心在管理过程中教练过程带来的附加责任感。
这些问题是能够被预见并且通常很容易通过教练来解决的。
我们所熟悉的管理和沟通风格存在两极，一端是专制的方法、另一端是放任，并希望达到最好。
张高睿分享教练技术之传统的命令的弊端当我还是个小男孩，我的父母告诉我该做什么，如果没有做到时就训斥我。
上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果没有做到就鞭笞我。
加入军队后，中士告诉我该做什么，如果没有做到，没有人会帮助我，所以我必须做到！得到第一份工作后，我的老板也告诉我该做什么，因为这是我所有的行为榜样所做的。
对我们中大多数人而言这是事实：我们是在被告知的方式中成长的，而且非常精于此道。
告知或命令的吸引力除了快捷方便之外，还给予发号施令者尽在掌握的感觉，但这是一个谬论。
发号施令者让他的下属失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为他们反正不会听到。
结果是，发号施令者在的时候他们表现服从，但他一转身，他们的表现就不同，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。
发号施令者根本就没有处在控制地位，他在自欺欺人。
传统的管理命令这一端还有另一个问题：记忆力。
简单来讲，我们不能很好地记下被告知的东西。
张高睿教练的本质分享
张高睿教练的本质分享高威准确地指出了教练的本质。
教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。
重点是帮助人们学习而不是给他们授课。
毕竟，你是如何学会走路的，你的妈妈教过你吗？我们都有内心的、自然的学习能力，实际上它会被后天的指导所破坏。
这并不是最新的观点：早在两千年前，苏格拉底就提出过相同的概念，但是他的这一理念光芒却在过去两个世纪的物质还原论中被湮没。
时光流转，苏格拉底曾经提到关于教练的理念今天又应用到了现实中，也许也会沿用一个世纪甚至三个世纪。
旧的行为主义者的观点认为，一个人好比可以被灌注任何东西的空容器，而高威的书恰恰支持一个更加乐观的人类心理模型。
这个新的模型认为人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。
我们需要汲取营养、鼓励和阳光，而那棵橡树的本质特征已然在我们体内。
或许这个模型还在被一些守旧的地球人所质疑，如果我们接受它，那么我们的学习方式，特别是我们教学和指导的方式也有必要被重新审视。
不幸的是，尽管我们大多数人都知道旧做法的局限性，但积习难改。
让我们进一步探索关于橡树种子的比喻。
你也许没有意识到，在野外，橡树种子成长为橡木树苗时，主要是通过其发丝般纤细的主根来吸收水分的。
当树苗只有30厘米高的时候，根系可以已经深入地下有1米了。
当在花圃中进行商业种植的时候，主根会在花盆的底部盘绕，当幼树被移植的时候，这些根系就会被破坏甚至截断，从而严重影响幼树的生长。
由于大多数种植者对此缺乏足够的认识，也就无从谈起对主根的保护了。
聪明的园丁在移栽树苗时，会展开稚嫩的主根，将尖端朝下，将其通过一个垂直的洞口小心放入，并在根茎的末梢系上一小块金属棒。
而在树的生命早期花一点时间完成这个过程就可以帮助小树更好地成活，它也因此能够比其他大量种植的树苗长得更快更茁壮。
聪明的企业领导者以教练的方式来效仿好的园丁。
新的教练方法是否成功很难被广泛验证，因为很少有人能充分了解并应用它，很多人一直不愿意放弃旧的、行之有效的方法来获得新方法的回报。
中华讲师网-张高睿：高效沟通技巧与艺术
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目录
第一单元：高效沟通基本原则
第二单元：沟通障碍及化解
第三单元：高效沟通能力与技巧 第四单元：人格特质与高效沟通
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沟通是个人成功的关键因素
聆听的五个层次
同理听 注意听 选择听 假装听 忽视听
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发问——不断挖掘真相的能力
两种类型问题的优劣比较
优势
封闭式问题 可以节省时间、控制 谈话的气氛。
劣势
不利于收集信息。
开放式问题
收集信息全面、谈话 气氛轻松。
浪费时间，容易偏 离主题。
阐述
观点
处理
异议
达成
协议
共同
实施
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1、充分准备
沟通目
沟通计
标
沟通对
划
沟通底
象的了
解
限
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2、确认需求
有效发问
• 探寻 • 引发
积极聆听
沟通漏斗导致了信息的失真
我所知道的 我所想说的 我所说的 他所想听的 100% 90% 70%
他所听到的
他所理解的
他所接受的 他所记 住的
40%
10-30%
而且他还会向别人转述…... 找讲师，就上中华讲师网
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化解沟通障碍
真相
事实
假设
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4、解决异议
教练式管理完整版课件(张高睿)-中华讲师网
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管理教练四大能力
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管理教练四大能力
聆听
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约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
回应
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回应的作用
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回应的定义
所有的一切都源于自己的体验 焦点放在当事人身上，贡献这个体验
贡献你的体验
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3、当时的情况是怎样的？
4、过去发生过这样的事吗？ 5、是什么令这件事发生的？ 6、你会怎么做呢？
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问题的功能分类
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案例： 李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责 此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500 万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万， 最保守也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有 参加此次会议。 本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后 ，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议 只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听 到这个消息，他大惑不解。 问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？
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聆听技巧
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同理心复述
ABC小组练习
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管理教练四大能力
区分
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张高睿分享基于360度反馈的教练模式
张高睿分享基于360度反馈的教练模式（一）360度反馈在教练技术中的运用一方面，360度绩效反馈在教练技术中的运用体现在提高绩效的辅导上。
在教练计划的最开始运用360度反馈，找出不理想的结果优先予以强调，为以后的辅导面谈指明方向。
这种方式的绩效辅导可以确保从个体和组织的需求出发，因舶辅导方针是建立在有效的“行为数据”的基础之上。
另一方面，360度绩效反馈在教练技术中的运用为教练对象管理技能的发展提供指导。
在领导力或管理技鹃皂发展项目的开始过程中，利用360度反馈工具来确定项目内容。
来自项目成员的数据可以汇总成一份评估报告，从综合的角度分析出项目成员的优势以及待发展环节。
这样，教练可以有效地定制项目内容来满足特定的需求。
当然，360度反馈还可以用于个人——一给项目成员提供反馈，告诉他们与岗位要求的差距，并帮助他们根据低分值项制定发展计划。
（二）利乐公司案例分析利乐集团（Tetra Pak）是世界上能够提供综合加工设备、包装和分销生产线以及为液态食品生产厂提供整体解移决方案的国际公司。
利乐食品加工系统是利乐集团三大经营领域的一个事业部，它专注于液体食物的加工，为消费者提供包括加工所需零件彦以及成套设备在内的产品。
茬芒过去的20年里，利乐公司面临着更加复杂的外部环境，所处市场发生了极大的变化。
这些改变使得知识型员工工以及他们的胜住壬力对于组织的发展来说至关重要。
1998年以前利乐公司的组织结构采用矩阵制，直线经理负责监督员工的工作、发展生产技术以及拥有本部门资源的分配权。
每当开始一个新项目时，项目经理需要向直线经理要求资源。
在这种结构下，狭隘的部门主义会造成项酉目小组的低效率，同时多头领导也会引起员工的困惑。
1999年夏天，利乐公司决心进行组织结构变革，将跨部门的项目小组作为组织总体运行的主要单位，打破原有的职能部门的限制，建立起固定和高效的项目团臥。
在新的组织结构中，最初仍然由原来的直线经理担任项目团队的经理，但是他们拥有的更多的只是技术专家，而缺乏人际沟通协调的技巧，这样不利于整个项目团队的建设以及有可能造成团队的低绩效。
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管理绩效教练张高睿老师
k t t u a n
The document was prepared on January 2, 2021
《管理绩效教练》
——快速提升团队绩效
当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工如何快速将目标变为成果在欧美，如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近 20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式（或知识经济企业管理新技术）。
新的管理模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。
这套新的管理模式就是管理教练技术 , 目前世界 500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
本课程帮助主管掌握以下管理技能：
✧学会与下属之间的有效对话技术
✧学会从目标到成果的教练架构技术
✧学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练应用技术
主讲老师张高睿
培训对象中层管理者、部门经理
第一模块：企业管理者的“教练”角色
美国企业管理之父爱德华兹戴明（ Deming)博士认为：“现在所流行的管理制度，是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚，而非由智慧来牵引我
们。
”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值！
1、从科学管理到价值管理
2、价值管理催生管理教练
3、教练与辅导下属——企业管理者的必备技能
4、从传统管理者走向管理教练
第二模块：有效对话——用员工的智慧创造价值
美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
管理教练最大的商业密秘就在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。
1、有效对话的基本定义
2、聆听——员工的智慧
3、发问——方向性的思考
4、有效对话的对话技术
5、醒觉能力与直觉能力
第三模块：管理教练七步地图
第1步——精准目标
彼得德鲁克说过：“建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
”
1、目标的精准性与可操作性
2、表现目标的五个关键要素
3、精准目标有效对话架构
4、精准目标的教练步骤
5、精准目标示范案例
第2步——理清现状
全球第一CEO杰克韦尔奇在自传写道：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的经验或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。
”
1、理清现状的关键点
2、理清现状有效对话架构
3、理清现状的教练步骤
4、理清现状示范案例
第3步——关键价值链
哈佛大学商学院教授迈克尔波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争力决定企业的竞争力。
在这个基础上笔者提出“价值公式”及“关键价值链”技术。
1、什么是关键价值链
2、关键价值链的教练步骤
3、关键价值链有效对话架构
4、关键价值链示范案例
第4步——行动目标
企业中真正具有操作性的是行动目标，行动目标是关键价值链上的过程目标，与表现目标的区别是行动目标是价值链环节上阶段性目标，而表现目标始终指向最终的成果，行动目标的依据是各种数据，数据越是真实、准确，行动目标的订立就越准，可操作性就越强。
1、什么是行动目标
2、行动目标的依据
3、订立行动目标的三步技巧
4、订立行动目标的有效对话架构
5、行动目标的教练步骤
6、行动目标示范案例
第5步——行动计划
调查数据显示，如果没有一份合适的行动计划，无论当事人的承诺有多动听，决心有多大，目标也很难被实现。
一份合适的行动计划，可以保证教练在正常的轨道上进行，并为行动后的教练跟进提供了一个参考的框架。
1、行动计划的三个前提条件
2、行动计划的五个基本元素及有效对话架构
3、行动计划示范案例
第6步——行动
为什么计划做得很好但并没有得到想要的成果问题往往出在行动过程，员工行动的有效性及行为的弹性往往决定了计划的成败，TOTE的教练策略就是确保员工计划行动的有效性与行动过程中的弹性。
1、行动有效性与行为选择性
2、行动中教练策略——TOTE
3、TOTE有效对话架构
4、TOTE示范案例
第7步——行动后跟进
传统的管理者对下属的跟进更多是检查与监督，管理教练对下属的跟进更多是一次教练辅导的机会，管理教练会跟进下属的ABC：A(Action goal)行动目标、B (Behavior)行为、C (Consequence)结果，并且在跟进中常常给下属必要的回应(feedback)。
1、什么是行动后跟进
2、ABC跟进教练技术
3、ABC跟进教练技术有效对话架构
4、跟进中的回应技巧
第四模块：管理教练技术应用技巧
体育教练的目标就是让运动员获得运动项目的金牌, 管理教练的目标就是协助企业管理者获得商业金牌, 具体地说，就是协助企业增加利润（Profitability）、改善效益（Effectiveness）、提升业绩（Turnover）,简称PET。
1、如何增加利润
2、如何改善效益
3、如何提升业绩。