房地产企业工程与项目部人员配置标准

产品、技术、管理的创新，是否有利于质量管理等。
员配置数量是否合理。
、新开发项目人员配置规划、项目之间人员动态规划和调配、工资总额预算、年度招聘计划制定等方面，对实际工作有指导意
部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。
工作有指导意义。
4
工程总监 工程副总监 总工程师 副总工程师（土建） 安装总工 小计 质检高级经理 质检部经理 质检副经理 质检主管 质检员 小计 高级经理 经理 主管 装饰工程师 景观工程师 小计
2 7 1
4 4
1 2
2 2 5
13
3 3 7
18
4 4 11
27
20 岗位 21 编制 ≤10万㎡
单项目规模 备注 10~20万㎡ 20~30万㎡ ≥30万㎡
存在制约高效配置的因素。理想配置是在合作方配合默契、采购体系成熟、开发流程标准化、产品系列标准化、人员能力强且
括人员配置的复制，这相对于其它企业更具有可行性。因此，参考万科、龙湖、万达、招商等标杆企业或其他同行业人员配置
房标准为毛坯房；第三，项目地段无特别复杂的地理条件；第四，项目在产品创新、进度要求等方面没有特殊定位和要求。
工程中心人员配置基准
在建面积（或项目数？） 序号 部门 岗位 编制 ≤50万㎡ 1 2 3 总工办 4 5 6 7 8 9 质检部 10 11 12 13 14 15 景观装饰部 16 17 18
19 合计
备注 50~100万㎡ 100~150万㎡ 1 1 1 1 ≥150万㎡ 1 2 2 1 1 1 3 1 1 4 1 1 4 4 2 0 5 7 9 1 1 1 1 1 3
1、论证阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，策划师，项目拓展，行政人事，
2、项目策划阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，高级策划师，策划师，报建
3、设计管理阶段：项目总经理，高级建筑设计师，建筑设计师助理，电气设计师，水暖设计师，
4、工程管理阶段：项目总经理，建筑设计师，结构设计师，景观设计师，工程经理，电气工程师
多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模 （二）管控模式
对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地 （三）业务外包
房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包 （四）开发阶段
（二）潜在前提假设的澄清
理想情况下的人员配置是最高效的配置，但在企业经营管理过程中，也不可避免的存在制约高效 （三）参考标杆企业的人员配置标准
标杆企业积累了多年的项目开发经验，对项目的复制，不仅包括产品的复制，也包括人员配置的 三、项目人员配置标准及应用 （一）前提条件
第一，项目同期设计或开工建筑面积为10万平米；第二，物业类型不超过三种，交房标准为毛坯 （二）项目人员配置标准 结合项目开发人员配置经验，在上述条件下，六大开发阶段的人员配置标准如下：
22
高级项目经理
1
23
项目经理
1
1
24
项目副经理（土建）
1
1
1
25
项目副经理（安装）
1
1
1
26
土建主管
1
27
土建工程师
2
2
3
4
28 项目部 29
助理土建工程师
1
2
3
安装主管
1
30
电气工程师
1
1
1
2
31
助理电气工程师
1
1
32
水暖工程师
1
1
1
2
33
助理水暖工程师
1
1
34
技术员
2
35
工程内业
1
1
1
36
见习生
，会计，出纳，按揭，各1人；策划师2人，客服2人，置业顾问6人，共19人。
经理，各1人；客服2人，共8人。
人员配置应参考工程进度将其前置。
设计、工程、成本管理、营销类的专业人员也可适当成倍增加，高级管理类人员以及行政人事、报建配套、财务、后勤服务类
各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。
，行政人事，财务经理，各1人，共7人。
策划师，报建配套，行政人事，财务经理，各1人，共8人。
水暖设计师，景观设计师，结构设计师，成本经理，土建预算工程师，安装预算工程师，招投标工程师（含合同管理），报建
，电气工程师，水暖工程师，资料员，安装预算工程师，招投标工程师（含合同管理），营销经理，策划师，行政专员，报建
优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和
位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程
物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适
业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很
阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体
各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。
见，了解他们理想配置的数量和结构。如减少人员是否会导致项目延期、质量标准降低，是否有其他解决方式；或是增加人员
、后勤服务类可根据实际需要酌情增加人员。项目人员配置标准可用于房地产企业人力资源盘点、人力资源规划、新开发项目
对项目管控方式的建议，确定总部和项目负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。
过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目
人员能力强且敬业等潜在的ห้องสมุดไป่ตู้设前提下的配置结果。在试算人员配置时，应综合评估企业的管理水平后再判断人员配置数量是
行业人员配置标准及配置模型，可对项目人员配置标准查漏补缺。
位和要求。
管理），报建配套，行政人事，司机，财务经理，各1人，共15人。
政专员，报建配套，人事专员，司机，会计，出纳，各1人；土建工程师3人，土建预算工程师2人，共23人。
5、营销管理阶段：项目总经理，营销经理，销售主管，行政专员，人事专员，司机，会计，出纳
6、入伙阶段：项目总经理，土建工程师，电气工程师，营销经理，行政人事，财务经理，各1人
房地产企业一般在工程管理阶段开始期房预售，此时营销管理阶段提前，营销类的人员配置应参 （三）应用
本文研究的项目人员配置标准以10万平米开发面积为基准，开发面积成倍增加时，设计、工程、
房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。其中设 （五）人员职责
各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他 二、项目人员配置标准的试算 （一）试算理想情况下的人员配置
首先，总结已开发项目中人员配置有哪些经验和教训；其次，征询各专业负责人意见，了解他们
2
37
合计
6
9
13
21
通常集团类地产公司人员配置如下： 1、 总经理，1人； 2、 副总经理，2至3人； 3、 开发部，2至3人； 4、 设计部，3至4人； 5、 工程部，6-8人； 6、 预算部，4-6人； 7、 营销部，6-8人； 8、 财务部，3-6人； 9、 行政人事部，4-8人。
人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的 一、项目人员配置标准的影响因素 （一）项目特点
配置的影响程度。
将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方
外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。
及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段
或是增加人员是否能缩短项目周期，如能缩短一个月是否在财务上带来收益或可提前启动下一项目，是否有利于产品、技术、