某公司人力资源审计报告(PPT 118页)
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9
B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性
10
优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本
“如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为 一家平庸的公司。”
— Bill Gates，微软公司
“如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我 会重新建立起另外一个通用。”
— Alfred Sloan, 通用公司
8
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（3/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
薪酬体系： -目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级 -缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈” -现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来 -公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意 -对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉
0-2年
16
2-5年
58
5-10年 71
10年以上 62
总计
207
1）不包括外派的中层管理人员 2）不包括临时工人
4
对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系 统
人力资源管理的内容
战略层面
人力资源管理愿景/ 管理原则/管理策略
策略层面
涉及的人力资 源管理子系统
吸引人才
•能够获得企业 发展最需要的员 工
高层管理 12 人员
中层管理 73 人员1）
普通员
122
工2）
总计
207
技术系统 40 销售系统 65
生产系统 40
职能系统 62
总计
207
30以下
100
30-40
73
40-50
24
50-60
10
总计
207
不同学历
调查人员 调ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ数量
大专以下 33
大专
45
本科
106
硕士、
博士
23
总计
207
不同年资
调查人员 调查数量
1
研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源管理 直接相关的
成长的基础
• 资金 • 培训 • 技术 • 外包
位居前10位的成功要素
1. 可以考核的行动 2. 实施 3. 吸引人才 4. 销售/市场战略 5. 承诺 6. 新产品 7. 广泛的主动行为 8. 保留人才 9. 成长计划 10. 文化创新
页码
5
19 133
2
在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他 企业研究四种分析方法
内部访谈
• 高层：4 人 • 中层：14人 • 基层员工：4 人 • 离职员工：1 人
内部讨论会
• 新员工（2年内）： 10 人
问卷调查
• 总计发放 230份 • 总计回收 207 份，回收
率达到90%
7
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（2/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
招聘体系： -缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏 培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用 绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
组织和人员： -宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题 -组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题
其他企业研究
• 厦门金龙 • 苏州金龙 • 北汽福田 • 江淮集团/江淮汽车股份
有限公司 • 马世基物流
3
调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、 各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
不同级别
不同系统
不同年龄段
调查人员 调查数量 调查人员 调查数量 调查人员 调查数量
宇通人力资源管理战略层面主要问题
•宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展 、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整 •但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战： -人力资源战略愿景和规划：缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划
-人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念 -人力资源管理策略： 人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回 报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略） 使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技 能差距的系统分析；绩效管理 留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才
•招聘系统
发展/管理人才
•能够提高员工 的能力和绩效， 从而最终提升企 业的经营业绩
•培训系统 •绩效管理系统
留住人才
•能够保留企业 最希望拥有的员 工
•激励系统 •职业发展系统
5
A. 管理概要
6
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（1/3）
通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现 企业的持续性增长
第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化
人力资源管理体系诊断报告
郑州宇通客车股份有限公司
中国，郑州 200X年10月
1
内容
A. 管理概要 B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 C. 内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统 D. 宇通人力资源管理战略层面的核心问题 E. 宇通人力资源管理操作层面的核心问题 F. 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路
B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性
10
优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本
“如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为 一家平庸的公司。”
— Bill Gates，微软公司
“如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我 会重新建立起另外一个通用。”
— Alfred Sloan, 通用公司
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（3/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
薪酬体系： -目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级 -缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈” -现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来 -公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意 -对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉
0-2年
16
2-5年
58
5-10年 71
10年以上 62
总计
207
1）不包括外派的中层管理人员 2）不包括临时工人
4
对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系 统
人力资源管理的内容
战略层面
人力资源管理愿景/ 管理原则/管理策略
策略层面
涉及的人力资 源管理子系统
吸引人才
•能够获得企业 发展最需要的员 工
高层管理 12 人员
中层管理 73 人员1）
普通员
122
工2）
总计
207
技术系统 40 销售系统 65
生产系统 40
职能系统 62
总计
207
30以下
100
30-40
73
40-50
24
50-60
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总计
207
不同学历
调查人员 调ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ数量
大专以下 33
大专
45
本科
106
硕士、
博士
23
总计
207
不同年资
调查人员 调查数量
1
研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源管理 直接相关的
成长的基础
• 资金 • 培训 • 技术 • 外包
位居前10位的成功要素
1. 可以考核的行动 2. 实施 3. 吸引人才 4. 销售/市场战略 5. 承诺 6. 新产品 7. 广泛的主动行为 8. 保留人才 9. 成长计划 10. 文化创新
页码
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19 133
2
在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他 企业研究四种分析方法
内部访谈
• 高层：4 人 • 中层：14人 • 基层员工：4 人 • 离职员工：1 人
内部讨论会
• 新员工（2年内）： 10 人
问卷调查
• 总计发放 230份 • 总计回收 207 份，回收
率达到90%
7
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（2/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
招聘体系： -缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏 培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用 绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
组织和人员： -宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题 -组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题
其他企业研究
• 厦门金龙 • 苏州金龙 • 北汽福田 • 江淮集团/江淮汽车股份
有限公司 • 马世基物流
3
调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、 各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
不同级别
不同系统
不同年龄段
调查人员 调查数量 调查人员 调查数量 调查人员 调查数量
宇通人力资源管理战略层面主要问题
•宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展 、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整 •但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战： -人力资源战略愿景和规划：缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划
-人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念 -人力资源管理策略： 人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回 报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略） 使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技 能差距的系统分析；绩效管理 留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才
•招聘系统
发展/管理人才
•能够提高员工 的能力和绩效， 从而最终提升企 业的经营业绩
•培训系统 •绩效管理系统
留住人才
•能够保留企业 最希望拥有的员 工
•激励系统 •职业发展系统
5
A. 管理概要
6
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（1/3）
通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现 企业的持续性增长
第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化
人力资源管理体系诊断报告
郑州宇通客车股份有限公司
中国，郑州 200X年10月
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内容
A. 管理概要 B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 C. 内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统 D. 宇通人力资源管理战略层面的核心问题 E. 宇通人力资源管理操作层面的核心问题 F. 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路