通讯业务人员技能培训

副总经理
副总经理
纪检/ 工会主席
人力 资源
网络 管理
市场 经营部
策划 发展
基建 办公室
计划 财务
审计
综合 办公室
党群 工作 安全 事务 纪检 督察 特点： • 主要按 业务及 专业组 织 • 网络建 设与维 护分包 给第三 方 • 专设大 客户部 及相应 的绿色 通道以 满足市 场需求
网管中心 传输中心 动力中心 接入网中心 GIS项目 长线站 电报业务中心
• 流程概述及关键点
• 小结
1
组织架构调整的目的——解决原有组织架构的主 要问题
主要问题
• 本地网定位与整体职责不明确 • 以职能管理为主线，以行政区
域层层分割的架构难以支持以 客户为中心，市场为导向及效 益为目标的业务流程 困难，也缺乏对资源的总体了 解与调度 利难以统一
可能的主要举措
• 明确本地网准利润中心的
组织架构培训内容
• 背景
–调整目的 –组织架构存在的问题 –组织架构设计的原则 –关键点一:本地网的定位 –关键点二:前后端架构的选择
• 流程概述及关键点
• 小结
–实施效果 –要点
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本地网组织架构设计的原则
•支撑新的以市场为导向的业
务和管理流程
•组织架构扁平化,建立对市场
联动配合、快速反应的运作机 制
财务、计 划两条线， 网管中心 计建缺乏 财务管控 电力空调中心 长线维护分局 交换传输维护中心 微波站 安全检查科 网络技术支援中心 质量监督站
工程管理科 规划设计所
计划为省 市二级管 理，建设 为省市县 三级管理， 管控不力
市县组织架 构层次复杂， 行事效率低
• 市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流
* 调整中
• •
程化管理较弱 通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量 有一定程度的综合集中维护基础
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昆明本地网组织架构和存在的主要问题
1. 公司负责人兼管公司运作 （如营销，网管等）以及 总部职能部门职责（如人 事,基建等）难以集中资源， 且难以设定其关键业绩指 标
举例
省数据局 总经理 2.多管/双管部门汇 报关系复杂，权责 划分和业绩考核关 系不明晰 副总经理
• 组织架构不扁平，管人管事分开，责
所有流程
•
•
权利不一致，市场反应慢 本地网对县局营销管理及建设维护缺 乏力度 现考核指标不能支持新的业务及管理 流程、本地网架构及运维
• 进一步推进县市一体化；业务及维护 •
部门直接向分公司汇报；县局保留一 定的监管责任 引入一套适合BPR要求的指标体系， 适用于准利润中心的定位及前后端式 的架构
较长，决策效率低
• 在后端建立客户响应中心，
• 建立清晰明确的前后端接
2
组织架构调整的目的——支持关键流程运行
支持的流程 大客户获取 与保留 针对主要问题 主要建议
• 大客户界面多（多头对外） • 对客户缺乏深入的了解
• 合并原大客户部及多媒体局的大客户
•
界面，同时明确本地网与上级部门的 大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组织方式以 加强行业的专业化管理（结合区域管 理） 投资）合并，成立网络公司（网络中 心）；理清资源调度和利用率的责任 及指标落实
百度文库
财务部
会计 帐务室
信息网络 集成中心 常熟电信局 张家港电信局 昆山电信局 太仓电信局 吴江电信局
宽带网接入发展部 跨经营、建设、运 维各职能 多媒体通信局负责 数据网络的运维， 与运维部职能重叠
集团客户部 宽带网接入发展部 多媒体通信局 计算机管理中心 客户营业科计费中心 号簿广告公话公司 号线管理室 声讯服务中心 1000号电话服务中心 计费处理中心
定位，本地网只要对收入 增长率和净营运资产贡献 率负责 变职能管理为流程化管理 组织架构，人员结构向前 端倾斜 作为连接前后端的纽带， 提高市场响应速度 口，明确部门权责
• 建立前后端型的组织架构， • 依据客户分类建立前端的
• 部门之间缺乏沟通，资源共享
• 职责交叉重叠明显，责、权、
• 组织结构不够扁平，管理链条
收入，准成 本中心
• 需要对市场做出快速反应，有
相对分散的责任中心，但其投 资项目相类似，大部分资源可 共享，且涉及的投资规模、影 响面较大，能进行统一规划 • 总公司的战略性投资及管理费 用难于或没必要在子公司进行 分配
• 上级对投资有直接的有效
的管控 • 收入和费用预算管理机制
鉴于XX电信目前的 成本核算体系未完 全建立及本地网目 前的投资要求特别 是大量的滚动性网 络投资项目，建议 本地网在近期采用 准利润中心的定位
•明确各部门和各岗位的责、
权、利，并通过KPI的层层分 解加以保证
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关键点一:本地网的定位选择
适用情况 成本中心 实施前提条件
• 职责在于用一定的成本（主要
是营运成本和费用）去完成规 定的具体任务 • 适用于不形成或不考核收入的 责任中心，如网络维护
• 上级能够直接并有效地实
施市场营销及投资管理 • 费用预算管理机制
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苏州本地网组织架构和存在的主要问题
总经理 副总经理 综合 办公室 法律 事务部 党群 办公室 工会 办公室 监察 审计室 与纪委合 署办公 人力 资源部 培训 中心 市场 经营部 副总经理 运行 维护部* 吴中、相 安全 城区局 保卫部 计划 建设部
举例
副总经理 副总经理 兼工会主席 多经 企业
数据局
大客户部
4. 传统的职能体系组织 结构难以支持以客户 为中心的业务流程
计量
客户服 务中心
业务调 度中心 新业务 招展 （宽带）
服务质量 检察中心
公话 磁卡局
工程 质量 监督
工会 多元化
帐务中心 3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向 的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂
17个区县局 5
• 网络资源调配的责任及指标（如
网络资源调配 响应时间及资源利用率）无法合 理地落实
• 将原运维职能及计划建设职能（项目
滚动性网络投资 及效益评价
• 网络投资回报率的责任无法
有效地落实
• 将滚动性网络投资项目的决策权放至 • 原计划部门将着重支持战略性投资及
针对滚动性投资的总盘、比例控制、 以及实施监控 建议新设立的网络中心
业务技能培训
• BPR概述 • 大客户管理 • 网络资源调配流程（SLA） • 市场预测
• 滚动性投资管理
• 组织架构 • 关键业绩指标体系 • 业绩理念
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组织架构培训内容
• 背景
–调整目的 –组织架构存在的问题 –组织架构设计的原则 –关键点一:本地网的定位 –关键点二:前后端架构的选择 –实施效果 –要点