研发项目管理(RDPM)方法简介 ppt
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研发项目管理PPT课件
·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的 目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的 市场成功。
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
某研发项目管理教材(PPT课件)(PPT41页)
• 周密而严谨的计划=项目成功了一半 包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
研发项目管理(RDPM)方法简介
商 业 目 标
项目生命周期模型
项目组织模型
知识域 工具 模板 术语
项 目 文 化
定义：目标成本管理是指分析项目所交付产品的成本要求，明确产品目标成本 定义：价值管理是指分析、定义、管理项目的价值，包含项目产出的价值以及 的构成，选择并定义目标成本的实现方案，构建有成本竞争力的交付产品。 项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对组织带来的价值。
பைடு நூலகம்RDR4 RDR5
颜色: R153 G0 B0 内部使用字体 : FrutigerNext LT Medium 外部使用字体 : Arial 中文标题:30-32pt 颜色: R153 G0 B0 字体:黑体
客户 其他项目 竞争对手
项目管理流程
项目管理职能
项目经理 项目管理团队 项目管理支撑人员 子项目经理
项目相关的角色和团队， 及其职责、权力和活动
阶段、活动 、评审点
•研发项目 衡量标准 •与商业目 标对齐的原 则和方法
商 业 目 标
项目生命周期模型 项目组织模型 知识域 工具 模板 术语
项 目 文 化
基于华为 核心价值 观的项目 文化
十大项目管理知识域
以上架构将项目管理的目标、流 程、组织、方法、文化等相关要 素系统地贯穿起来，呈现了一个 完整的项目管理知识体系
• 项目管理能力是PSST的核心能力，急待提升
– 目前承载PSST体系开发项目交付责任的主体是开发代表、版本经理、PM，整 个PSST体系有近3000人，他们的项目管理能力决定了PSST的交付能力。目前这 部分人的项目管理能力建设非常薄弱，急待提升！
项目管理能力是PSST的核心能力，这个能力是长期的，是基本的。 我们的低效率与项目管理能力有很大的关系。我们要思考如何提升他们的效率？09年要系统建设项目 管理能力。 ---------------徐直军
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
研发项目管理的方法与工具
风险评估
螺旋模型在每个迭代周期结束时进行风险评 估，确保项目顺利进行。
逐步完善
螺旋模型通过逐步完善和迭代优化，降低项 目风险并提高产品质量。
03
研发项目管理的关键具
Jira
总结词
Jira是一款功能强大的项目管理工具，适用于研发团队进行任务跟踪、问题管理和缺陷跟踪。
详细描述
Jira提供了灵活的工作流程和自定义字段，允许用户根据项目需求进行配置。它支持与第三方工具集成，如Git、 Bitbucket和Jenkins等，方便团队成员进行代码审查、构建和测试。
，并确保代码的完整性和可追溯性。通过 Git，团队可以更高效地管理代码库，提高
开发效率。
实践三
总结词
Jira和Confluence是两个流行的研发项目管理工具， 通过集成它们可以更好地提高团队协作和项目管理效 率。
详细描述
Jira用于跟踪和管理项目任务、问题和风险，而 Confluence用于记录和共享项目文档。通过集成Jira 和Confluence，团队可以更好地组织信息、提高沟通 效率并简化知识管理。
提高企业竞争力
通过有效的研发项目管理，企业能够不断推 出新产品和技术，提高市场竞争力。
研发项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的项目管理方法到现代的 敏捷开发、DevOps等新型项目管 理方法的演变。
发展趋势
未来研发项目管理将更加注重敏 捷性、持续集成、持续交付等方 面的发展。
技术支持
随着信息技术的发展，项目管理 软件和工具在研发项目管理中发 挥着越来越重要的作用。
Trello通过可视化的看板展示任务的不同阶段，方便团队成员了解任务进度和优先级。 它还支持与Jira、Git等工具集成，方便团队成员进行任务关联和信息共享。
研发项目管理工具与模板培训PPT
Promoting Innovation™
研发成熟度不同阶段的关注工作重点
研发生产率时代 阶段五
研 发 管 理 的 成 熟 度
阶段一
•非正式项 目管理 •成功依赖 于英雄
快速上市时代
阶段四
产品成功时代
阶段三
阶段二
•职能关注 型项目管 理 •部门墙很 厚，无法 跨部门协 调
•成立核心 项目小组 •开始跨部 门协调 •构建结构 化流程 •推行项目 管理
全职
Promoting Innovation™
矩阵式管理模式的沟通
总裁办
rwx：任我行
项目管理部 xwt: 向问天
研发中心 fqy：风清扬
ybq:岳不群 lhc：令狐冲
软件部
硬件部
测试部
独孤九剑
lpz：林平之 ryy：任盈盈
Promoting Innovation™
其他中心
PAC、PDT、LMT
时间
•企业级项 目管理
•网络化小 组
•分布式研 发计划管 理
•增强型阶 段评审流 程
Promoting Innovation™
•集成财务 计划
•分布式计 划管理
•合作开发 •情景化知 识管理
研发管理能力的级别
Promoting Innovation™
青铜器RDM全方位实现研发业务信息化
Promoting Innovation™
项目管理行政 事务人员
兼职
兼职
矩阵型组织
平衡矩阵型
低—中等
15-60%
全职 Project Manager / Project Officer
兼职
强矩阵型
中等-高
50-95%
研发成熟度不同阶段的关注工作重点
研发生产率时代 阶段五
研 发 管 理 的 成 熟 度
阶段一
•非正式项 目管理 •成功依赖 于英雄
快速上市时代
阶段四
产品成功时代
阶段三
阶段二
•职能关注 型项目管 理 •部门墙很 厚，无法 跨部门协 调
•成立核心 项目小组 •开始跨部 门协调 •构建结构 化流程 •推行项目 管理
全职
Promoting Innovation™
矩阵式管理模式的沟通
总裁办
rwx：任我行
项目管理部 xwt: 向问天
研发中心 fqy：风清扬
ybq:岳不群 lhc：令狐冲
软件部
硬件部
测试部
独孤九剑
lpz：林平之 ryy：任盈盈
Promoting Innovation™
其他中心
PAC、PDT、LMT
时间
•企业级项 目管理
•网络化小 组
•分布式研 发计划管 理
•增强型阶 段评审流 程
Promoting Innovation™
•集成财务 计划
•分布式计 划管理
•合作开发 •情景化知 识管理
研发管理能力的级别
Promoting Innovation™
青铜器RDM全方位实现研发业务信息化
Promoting Innovation™
项目管理行政 事务人员
兼职
兼职
矩阵型组织
平衡矩阵型
低—中等
15-60%
全职 Project Manager / Project Officer
兼职
强矩阵型
中等-高
50-95%
研发项目管理(RDPM)方法简介
PMO PO 组织
管理者 要求
PM任职 与资源 池
PMDP
项目组 合管理 （含预 核算、 管道管 理）流 程
项目组 合及项 目群管 理
项目评 估及绩 效考核
项目经 理交流 平台
项目管 理流程
项目管 理方法
组织级项目管理成熟度模型（TPM）
人
流程
方法
项目群 及组合 管理平 台PPM
单项目 管理工 具
作为项目管理 工具 能力货架的一
项目指导团队OSG
职责： •任命项目管理团队，分配项目 任务书。 •确保项目目标与组织业务目标 完全一致 •关注项目资源的可用性，支持 项目的组合管理。 •关注项目状态。 •管理项目管理团队的绩效和行 为，对项目团队的成绩进行合适 的奖励。 •……
项目管理能力是PSST的核心能力
按照PMI（美国项目管理协会）定义，企业的工作可抽象为两件事情：项目交付，例 行工作； PSST体系每年要交付成千上万个项目（产品开发项目、技术开发项目、平台开发 项目、解决方案交付项目、管理变革项目，Top N改进项目等）； 项目交付的质量，决定了PSST体系工作的质量。
制造导入项目 维护导入项目 市场导入项目
强调研发项目目标与商业目标的上下 对齐，确定了研发项目绩效导向，提 供了如何保证与商业目标对齐的方法。
职责：产品经营 考核：投资回报率（ROI）
产品管理
职能管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累 考核：人均效率、技术 竞争力
研发项目管理
职责：研发交付 考核：项目进度、 质量、成本
个组件
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
研发项目管理计划及控制(ppt 42页)
PDT=负责推出产品的基本单位 • 跨部门的重量级项目团队 • 负责将产品推向市场
项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹， 以致很难把有经验的人留任项目经理。 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力； 项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当； 团队管理不力； 缺乏有效的沟通； 跨部门协作不得力； 关心创新而不关心费用和风险。
2020/9/9
8
研发项目管理中存在的常见问题—项目计划方面
产品开发中的四种基本的团队结构
投资评审委员会/公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMT Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team
产品线集成组合管理团队PL-IPMT PL-Integrated Portfolio Management Team
行：
❖ 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 ❖ 项目需求没有提前计划 ❖ 予合同管理不严格
技术方案变化频繁
未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。 ❖ 技术问题没有得到及时解决； ❖ 资源配备、供给不及时；
2020/9/9
10
PIRB/C-IPMT=多个IPMT需要一修补样的团队 • 跨部门高层团队 • 负责跨IPMT的战略和投资管理
产品开发团队PDT Product Development Team
PL-IPMT=负责某个事业部的基本单位 • 跨部门高层团队 • 负责管理业务组合
功能部门团队 Functional Teams
2020/9/9
2
目录
1、产品开发和项目管理的分层结构
软件研发项目管理PPT课件
2.8 获得所需资源
[dur = 0.5 days]
2.9 分析工作完成
行为需求分析 [2.1] [dur = 5 days]
审阅初步的软件规范 [3.1]
[dur = 2 days]
审阅功能规范 [4.1] [dur = 1 day]
3 设计 3.1 审阅初步的软件规范 3.2 制定功能规范 3.3 根据功能规范开发原型
软件研发的分类和组成
软件基本过程：软件获取、供应、开发、运行和维护 的过程，包括需求分析、软件设计、编码等过程。
软件支持过程：对软件主要过程提供支持的过程，包 括文档编制过程、配置管理过程、质量保证过程、验 证和确认过程（测试过程）、评审过程等。
软件组织过程：对软件主要过程和支持过程的组织保 证过程，包括管理过程、基础设施过程、改进过程和 培训过程。
总纲与规范
六为法
• 需求必为准 • 团队必为本 • 计划必为纲 • 绩效必为证 • 质量必为出 • 变化必为形
总纲与规范
七定法
• 兵马未动、合约先行（定需求） • 可行的做可行事（定技术方案） • 谋定而后动（定计划） • 专业的人做专业的事（定人员） • 沟通无止境、共识促发展（定共识） • 死亡之地不可不察也（定风险） • 应对随形、修道保法（定变更）
获得核心资源 [1.4] [dur = 1 day]
工作组共同审阅软件规 范/预算 [2.4] [dur = .5 days]
审阅功能规范 [3.4] [dur = 2 days]
编写代码 [4.4] [dur = 15 days]
4.4 编写代码 4.5 开发人员测试(初步调试) 4.6 开发工作完毕
计划管理
项目估算
令人烦恼的项目估算：
研发项目管理计划及控制(ppt 42页)
2019/11/27
4
什么是项目（PROJECT）？
根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是“为 形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。
在这个定义中，有几个关键点：
“临时（Temporary）”——意味着项目将有明确的开
始和结束时间。
“独有（Unique）” ——意味着该产品或服务是新的，
或者不同于所有以 以致很难把有经验的人留任项目经理。 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力； 项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当； 团队管理不力； 缺乏有效的沟通； 跨部门协作不得力； 关心创新而不关心费用和风险。
2019/11/27
9
研发项目管理中存在的常见问题—项目计划方面
行：
需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 项目需求没有提前计划 予合同管理不严格
技术方案变化频繁
未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。 技术问题没有得到及时解决； 资源配备、供给不及时；
2019/11/27
11
产品开发中的四种基本的团队结构
投资评审委员会/公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMT Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team
产品线集成组合管理团队PL-IPMT PL-Integrated Portfolio Management Team
3、IPMA和PMI区别：
IPMA非常注重于实践方面的能力； PMI虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加 并通过包括200个问题的考试。
2019/11/27
研发项目管理
课程名称研发项目管理（R&D Project Management ）参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
课程背景面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；8. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……我们的讲师团队在过去的四年中曾经为近400家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，对本课程作了大量的优化，我们咨询团队认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
课程在对研发项目和研发项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实的研发项目的生命周期为轴线，从研发项目的启动、研发项目计划的制定、研发项目计划的执行和控制、研发项目的收尾来全面讲解一个研发项目管理的全流程；在这条轴线上又贯穿研发项目的团队管理、研发项目的需求管理、研发项目的质量管理、研发项目的风险管理等内容，并总结研发项目成功的关键因素。
研发项目管理课件
研发项目管理
5
组织机构
药物研究院
项
质注
医
药
科 研
目 量册学理 管
发 管事事事 理
展 理务务务 办
部
部部
部
部
公 室
南京研究所
吸 氘博共
连云港研究所
入 送
药
中
心
代 药 物 中 心
士 后 工 作建 实 验Fra bibliotek站室化
学 部
制分中
剂析药 部部室
新 药 筛 选 室
生 物 药 物 室
植生
化化 室室
化化 学学 12 部部
研发项目管理
17
质量研究与质量控制
– 过程控制和杂质谱分析
• 在工艺参数研究过程中，结合分析检测人员的杂质 追踪结果，从起始原料开始逐步分析杂质谱，建立 和完善过程控制；
• 杂质谱分析：反映从起始原料至中间体直至成品的 杂质衍化和去除途径，包括降解杂质的分析；
• 过程控制：应包括原辅料质量控制、工艺参数控制、 设备操作控制、反应过程监控、后处理监控、中间 体质量控制、粗品质量控制、成品质量控制。
研发项目管理
12
原料药研究
研发项目管理
13
原料药研究内容
• 工艺开发 • 中试放大 • 工艺验证 • 质量研究及质量控制
研发项目管理
14
工艺开发
– 路线设计
• 查阅文献，确定拟开发原料药的名称和化学结构； • 对文献报道的各种合成路线的优缺点进行分析、比
较，设计或选择合成路线，要求避开专利、成本可 控、操作简易、便于工业化。
研发项目管理
21
– 杂质追踪
• 基本确立申报路线后，工艺人员需按步骤提供反应 原料、反应液、粗品、精制品、精制母液供分析， 以确定工艺过程的杂质衍化和去除途径，并列表总 结。对单杂大于0.5%，并在下步发生转化的杂质， 必须解析其结构，推测并验证转化途径。
相关主题
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PMO O 组织
管理者 要求
PM任职 与资源 池
PMDP
项目组 合管理 （含预 核算、 管道管 理）流 程
项目组 合及项 目群管 理
项目评 估及绩 效考核
项目经 理交流 平台
项目管 理流程
项目管 理方法
组织级项目管理成熟度模型（TPM）
人
流程
方法
项目群 及组合 管理平 台PPM
单项目 管理工 具
作为项目管理 工具 能力货架的一
制造导入项目 维护导入项目 市场导入项目
强调研发项目目标与商业目标的上下 对齐，确定了研发项目绩效导向，提 供了如何保证与商业目标对齐的方法。
职责：产品经营 考核：投资回报率（ROI）
产品管理
职能管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累 考核：人均效率、技术 竞争力
研发项目管理
职责：研发交付 考核：项目进度、 质量、成本
项目指导团队OSG
职责： •任命项目管理团队，分配项目 任务书。 •确保项目目标与组织业务目标 完全一致 •关注项目资源的可用性，支持 项目的组合管理。 •关注项目状态。 •管理项目管理团队的绩效和行 为，对项目团队的成绩进行合适 的奖励。 •……
我们的低效率与项目管理能力有很大的关系。我们要思考如何提升他们的效率？09年要系统建设项目
管理能力。
---------------徐直军
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
项目管理能力建设总体框架
建设项目管理能力体系，支撑项目及时高质 量低成本交付
阶段、活动 、评审点
项目相关的角色和团队， 及其职责、权力和活动
•研发项目
商
衡量标准
•与商业目
业
标对齐的原
则和方法
目
标
项目生命周期模型 项目组织模型
知识域 工具 模板 术语
项 基于华为
核心价值
目
观的项目 文化
文
化
十大项目管理知识域 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
以上架构将项目管理的目标、流 程、组织、方法、文化等相关要 素系统地贯穿起来，呈现了一个 完整的项目管理知识体系
支撑PM 的单项目 作战和学 习发展
项目指导流程
Project Work Model
RDR0
RDRP1LCM RDR2
RDR3
项目管理流程
项目使能流程
(IPD-SE、IPD-CMM、 IPD-HCMM、IPD-PTM
敏捷开发流程）
RDR4 RDR5
其他利益干系人
英文标题:32-35pt 颜色: R153 G0 B0
项目经理
项目管理团队
项目管理支撑人员
子项目经理
What When
产品及 技术规划团队
执行小组
……
执行小组
客户或者合 伙伴的标志 在右上角.
配色参考方 建议同一页 内不超过四 颜色，以下 ９组配色方 案，同一页 内只选择一 使用。 （仅供参考
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客户
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字体:黑体
其他项目 竞争对手
项目指导职能
项目组合Owner 项目运作指导团队 项目Sponsor 职能部门经理
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项目管理职能
What How much
• 项目管理能力是PSST的核心能力，急待提升
– 目前承载PSST体系开发项目交付责任的主体是开发代表、版本经理、PM，整 个PSST体系有近3000人，他们的项目管理能力决定了PSST的交付能力。目前这 部分人的项目管理能力建设非常薄弱，急待提升！
项目管理能力是PSST的核心能力，这个能力是长期的，是基本的。
项目管理能力是PSST的核心能力
• 按照PMI（美国项目管理协会）定义，企业的工作可抽象为两件事情：项目交付， 例行工作； – PSST体系每年要交付成千上万个项目（产品开发项目、技术开发项目、平台开 发项目、解决方案交付项目、管理变革项目，Top N改进项目等）； – 项目交付的质量，决定了PSST体系工作的质量。
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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研发项目管理方法的特点(2/5)
商
项目生命周期模型
项
业
项目组织模型
目
目
文
标
化
知识域 工具 模板 术语
通过项目生命周期模型和项目组织模型，提供通用的项目管理分层运作方 式。
支撑PO 的多项目 管理
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研发项目管理方法的特点(3/5)
商
项目生命周期模型
项
业
项目组织模型
目
目
文
标
化
知识域 工具 模板 术语
明确定义项目指导流程、以及项目指导团队OSG的职责，为 OSG运作提供了指导
研发评审点RDR
定义：IPD研发项目管理及研发 交付质量评审点，由研发领域产 品部（PDU）中的项目指导团队 进行。 目的：通过RDR评审机制，建立 起了PDT开发代表（或研发项目 经理）与研发领域各功能部门的 互动机制，确保研发各功能部门 的充分参与和评审、研发项目资 源和项目活动的充分落实，保证 研发交付质量，支撑开发代表真 正代表开发；……
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职能部门经理
顾问/专家组 供应商 接收人
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项目执行职能
个组件
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研发项目管理方法(RDPM)
研发项目管理方法是结合华为研发业务特点，开发的一套专门用于指导研 发领域项目管理实践的方法。 RDPM旨在提供一种较为通用的框架或模型，以帮助研发领域的项目管理 者能够容易、迅速地理解项目管理的理念和方法。
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研发项目管理方法的特点(1/5)
商
项目生命周期模型
项
业
项目组织模型
目
目
文
标
化
知识域 工具 模板 术语
聚焦研发项目，将业界项目管理方法 和华为研发的现实场景结合起来，描 述项目管理方法及其应用，使项目管 理方法真正产生作用
V/R/C版本开发项目 研发项目 系统设计项目 软件开发项目 硬件开发项目 资料开发项目 集成验证项目