机械院集团3-5年战略规划
北京起重运输机械设计研究院有限公司 2020年度工作视频会议顺利召开
20/ 2020年第5期CONFERENCE REPORT北京起重运输机械设计研究院有限公司2020年度工作视频会议顺利召开2020年3月13日，北京起重运输机械设计研究院有限公司（以下简称北起院）2020年度工作视频会议在多功能会议室召开。
会上，公司董事长、总经理、党委副书记唐超带领与会人员认真学了习近平在统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上的重要讲话精神、上级公司有关会议精神,并作《北起院2020年工作部署》报告；党委书记、董事、副总经理孙吉泽代表公司党委作《传达学习中央及上级党委有关精神以及部署北起院2020年党建工作》的报告，党委副书记、纪委书记张朝臣作《2020年北起院党风廉政建设和反腐败工作安排》的报告，副总经理黄越峰作《2020年年初工作会上对生产经营、安全生产有关情况的通报》，副总经理王顺亭、刘继东出席会议。
会议首先由公司董事长、总经理、党委副书记唐超组织与会人员学习“习近平在统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上的重要讲话”有关精神，并传达了国机集团、中工国际、中国中元的会议精神以及对于防疫、复工复产的有关要求，并希望大家认真学习领会会议精神，贯彻落实会议要求。
党委书记、董事、副总经理孙吉泽随后向与会人员传达了中央政治局常务委员会会议精神，以及国机集团、中工国际、中国中元视频CONFERENCE REPORT会议关于党建的有关精神及要求。
孙吉泽表示，北起院党委将持续深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大和十九届历次全会精神，以巩固“不忘初心、牢记使命”主题教育成果为重心，开展好2020年北起院各项党的建设工作。
提出要凝聚初心使命，推进中心工作；强化党的意识，坚定理想信念；发扬创新精神，增强履职本领；强化务实担当，促进改革发展；持续加强党建，提升工作质量；恪守为民之责，全力服务群众；夯实清廉之基，争当纪律表率；丰富群团工作，构建幸福北起。
IT战略规划咨询项目最终汇报
对IT的需求 的需求
建议系统
•高度支持离散型、项目制造的ERP-生产系统 高度支持离散型、项目制造的 高度支持离散型 生产系统 •EAM（资产管理）系统 EAM（ EAM 资产管理） •质量管理系统 质量管理系统 •供应链管理系统 供应链管理系统 •项目管理软件 项目管理软件
2003年1月9日
保密文件、版权所有
首航IT战略规划咨询项目
首航IT应用战略目标及核心需求 首航IT应用战略目标及核心需求 IT
首航IT战略目标： 首航IT战略目标：利用先进的信息技术，结合先进的制造技术及项 IT战略目标 目管理技术，实施流程再造，引入先进的管理模式，建立具备快速 研制、批生产及批生产快速转换能力的柔性制造体系，培养并增强 首航的核心竞争力，将首航建立成为国际一流的航天制造企业。 核心需求： 核心需求 1. 设计与生产的一体化应用 2. 业务（生产、采购、库存）与财务的一体化应用
第四周
IT需求分析 需求分析 •理解首航战略 •调研访谈、资料收集 •管理诊断及IT需求 分析 •IT应用现状及差距 分析
IT战略规划 战略规划 •IT应用架构设计 •IT基础技术架构设计 •投资收益测算 •行动方案
启动会
中期汇报
最终汇报
2003年1月9日
保密文件、版权所有
第2页
首航IT战略规划咨询项目
解决方向 • 实现生产和设计部门的 并行作业 • 实现从设计到工艺、生 产准备、生产管理各环 节统一的产品数据录入 和共享
2003年1月9日
结构分析与设计 工艺方案设计 并行工程 任务协同 工装设计、 工装设计、制造 技术状态管理 构型管理 生产制造 定型, 定型,批产 保障、支持、更新、 保障、支持、更新、改型 全寿命服务 设计与生产一体化需求 资源的组 织与共享
2023年机械工作计划六篇
2023年机械工作计划六篇机械工作计划篇1机械工业是国民经济的装备部门，是科技成果产业化的基础，也是为提高人民生活质量服务的重要行业。
国家"十五"计划纲要将发展装备制造业作为经济结构战略性调整的重点。
跨入新世纪，浙江机械工业进入一个新的发展时期。
把握机遇，迎接挑战，把机械工业培育成为全省国民经济的主导产业，促进现代化建设，是"十五"期间浙江机械工业的战略任务。
一、浙江机械工业现状"九五"期间，浙江机械工业持续较快发展，取得了突出成就。
主要表现在五个方面：（一）发展成为全省工业第一大产业至__年末，全省机械工业拥有国有企业和年销售收入500万元及以上非国有企业（下称"规模以上企业"）4673个，职工总数万人；当年完成工业总产值亿元，工业增加值亿元，销售收入亿元，利税总额亿元,其中利润总额亿元。
在全省工业中，机械工业企业数占32%，工业增加值占27%，利税总额占％，利润总额占%。
（二）在全国同行的地位稳步提高"九五"期间，浙江机械工业发展较快，在全国机械工业的地位不断提高。
机械工业系统经济总量在30个省市区中的位置：工业总产值和销售收入由1978年的第15位、1990年的第10位上升到目前的第4位；利税和利润总额由1990年的第7位上升到目前的第3位；工业增加值居第4位；出口交货值居第2位。
（三）涌现了一批特色优势产品产品结构调整取得明显成效，形成了一批"人无我有、人有我优"、竞争力较强的特色优势产品。
其中空分设备、工业汽轮机、电除尘器和气力输灰装置、余热锅炉、真空获得与应用设备、平面磨床等产品处于全国同行的"排头兵"地位，其控制系统均已运用高新技术进行改造，实现了机电一体化；摩托车、船用齿轮箱、工业链条、手动葫芦、电能表、低压电器、中小型轴承、水表、密封件等机械产品，雨刮器、万向节、方向机、制动器、机油冷却器、汽车仪表、起动电机等汽车和摩托车零部件，在经济总量上居全国前茅；发展了车削中心，数控机床、pc控制锻压机床，加工中心等一批机电一体化的基础机械；开发了干法脱硫、半喂入联合收割机等一批具有较大发展前途的新兴产品。
三一重工五年计划
第一章规划概要三一重工“五年规则”（2002-2006）是在对公司未来五年即将面临的外部和内部环境进行认真分析后制定的纲领性文件，重点对公司未来五年的使命和任务、战略业务的定位及所采取的战略进行框定。
规划期末主要指标为：实现销售收入60亿元，资产收益率在国内同行业中处于领先水平。
本规划分五章，其中：第一章：规划概要。
第二章：战略规划目标，明确了公司五年规划的任务与使命：以高新技术发行传统机械装备工业，在保证新开发产品毛利率不小于40%的原则下，率先促使所经营产品升级换代至世界一流水准，成为中国机械装备工业的标志性企业，销售收入达到60亿元。
第三章：战略规划依据，主要对企业所面临的外部环境，如国家的宏观政治、经济形势，顾客、竞争者、供应商的嬗变进行了机会与威胁的分析，对企业的内部环境主要从企业发展中存在的问题和取得的成绩进行了认真的总结和剖析。
第四章：总体战略及战略定位，第一节概括性地提出了公司今后五年的总体战略，第二节主要对公司未来五年中“我们的顾客、我们的核心竞争力、我们竞争的市场地理范围、我们的竞争对手、我们的竞争战略、我们的增长战略”进行了明确定位。
第五章：战略业务定位及发展目标，本章重点利用波士顿咨询集团分析法，对公司的现有业务进行了重新定位分析，对在规划期内是否开展新业务进行了明确，并提出各业务单位在规划期末的相关目标。
后记。
第二章战略规划目标企业使命三一重工的使命：以高新技术改造传统的机械装备工业，率先促使所经营的产品升级换代于世界一流水准，全面满足客户显性和隐性需求。
指导方针维护好行业秩序，避免恶性竞争，目的不是击败竞争对手，而是把自身做强做大，从而提高行业整体水平，实现产业报国的宿愿；在发展中注意处理好规模、效益、品牌三者之间的关系；走科技创新之路，向科技要发展，向管理要效益。
重点工作及目标公司的总体目标是成为中国机构装备工业的标志性企业。
1.规划末期，实现销售收入60亿元，其中国内市场占90%，国外市场占10%，在国内同行中处于领先水平。
7月26日和李院长、王西峰沟通的记录
老 干 部 管 理
京 内 物 业
以经济合 同为纽带
王西峰改制方案的修改意见
• 目前机科发展将有28个事业部，到2004年年底， 形成15个左右的事业部 • 个人股权设计2005年5月31日是个时间窗口， 那时有两个小股东要退出，大概有300－600万 股份可以转让给机械院的个人持股者，但这些 股票只够自动化所和机电所的员工持股 • 整体改制方案必须有时间推进步骤，以时间顺 序推进 • 京外董事会的控制问题：提出用制度对外派董 事的权限进行限制，并设计相应的监控体系
和机械院高层沟通记录
集团整体改制目标
院集团员工持股机构 第三方战略投资者 国资委
以经济合 同为纽带
社 会 化
•完善的公司治理结构 •健全的管控模式
机械院（控股）集团公司京 外 物 业机 科来自发 展上 市 公 司 二
子 公 司
京 外 子 公 司
行 业 服 务 子 公 司 一
中 央 研 究 院
协 会 等 行 业 资 源
李新亚的意见
• 蚌埠一院同意参股3：3：3 • 工程承包是战略发展的重点 • 京内产业整体上市，可以采用海外上市， 也可以采用国内上市 • 中央研究院放在机械院集团的管理之下
机械制造与自动化专业建设与发展规划
机械制造与自动化专业建设与发展规划TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-机械制造与自动化专业建设与发展规划（2016-2020年）贵州装备制造职业技术学院机械工程系2016年5月一、机械制造与自动化专业建设背景和建设基础我校于2012年9月至2015年3月间，通过实地走访、座谈与问卷调查、网络调查、文献资料搜集等手段，对贵州省内33家大中型国有及民营企业、600余名中高职毕业生及省内外72所中高职院校进行了多项调研，对机械制造与自动化专业人才需求完成预测调研。
装备制造业是为国民经济各行业提供技术装备的战略性产业，产业关联度高、吸纳就业能力强、技术资金密集，是各行业产业升级、技术进步的重要保障和国家综合实力的集中体现。
经过多年发展，我国装备制造业已经形成门类齐全、规模较大、具有一定技术水平的产业体系，成为国民经济的重要支柱产业。
机械制造及自动化技术是装备制造业主体组成部分，是一个传统而又日新月异、朝气蓬勃的行业，是国民经济重要的支柱行业，其人才构成极大地影响了行业企业的发展。
（一）机械制造与自动化专业人才需求状况《国家十二五人才发展规划纲要（2010-2020）》提出：走新型工业化道路和产业结构优化升级，以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师为重点，形成一支门类齐全、技艺精湛的高技能人才队伍。
到2015年，高技能人才总量达到3400万人。
到2020年，高技能人才总量达到3900万人，其中技师、高级技师达到1000万人左右。
表1 国家人才发展主要指标注：ⅰ.人才贡献率数据为区间年均值，其中2008年数据为1978－2008年的平均值，2015年数据为2008－2015年的平均值，2020年数据为2008－2020年的平均值。
ⅱ.数据来源：《国家十二五人才发展规划纲要（2010-2020）》根据国家人才发展主要指标（表1）显示，国内高技能人才需求量呈现逐年上升趋势。
企业五年战略规划
XXXXXXX有限公司（以下简称“XXX”）五年战略发展规划 (2016年-2020年）二零一六年3月目录第一章战略总则与分析 (3)一、战略总则（一）规划编制背景（二）规划编制原则（三）规划时限二、战略分析（一）近阶段中国外贸出口形势分析（二）企业分析第二章战略实施与控制 (4)一、战略实施（一）品牌战略（二）外贸营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制第一章、战略总则与分析一、战略总则企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。
有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。
（一）规划编制背景于2016年3月21日在工商局正式注册成立。
注册资金1000万元整，主要经营五金机械，电子电气设备，船舶设备及配件等进出口业务。
现结合自身实际和国内外市场经济形势，为了不断推进企业可持续发展，特拟此发展规划。
（二）规划编制原则通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在国内外树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
（三）规划时限五年规划（2016——2020年）二、战略分析（一）近阶段中国外贸出口形势分析全球经济复苏状况尚未明显改善，各个国家及地区的经济走势出现分化，美国就业数据持续向好，希腊债务危机的暂时缓解使欧洲经济步入缓慢的复苏阶段，而新兴经济体此时正处在资本外流、货币贬值、股市动荡和经济下滑的痛苦阶段。
与此同时，我国正处于“三期叠加”阶段，产业结构调整正在积极进行中，经济逐渐步入新常态。
面对国际和国内等多种因素的影响，我国对外贸易也进入新常态。
（二）企业分析1、企业概况美丽的江南水乡苏州，依傍于国际金融商贸型海港大都市-上海的西北角。
高层访谈党委副书记兼纪委书记王露霞访谈记录
5.人员安置
a)安置人员不会太多，不会超过总人数的10％。
b)首先应该对服务部门进行独立核算，这是一个不激烈又很成熟的办法
6.院所的分配制度采用课题承包制，就是工资由基本工资＋效益工资组成
7.院管理的档案馆，现在还保存事业单位的编制
2.96－97年，做过一次战略，主要是战略梳理。今年德成院长做了一次战略。都不太满意。主要是适用性和可操作性太差。
3.集团改制
a)集团改制的总体模式各个二级单位可以认可，但实施的积极性不足。
b)改制的最大障碍在于:观念的转变
c)二级单位的领导对待改制的态度比较消极
d)改制时，对全员进行“身份置换”的方案，国资委可能不会批准，农机院的方案就被叫停。
16院管理的档案馆，现在还保存事业单位的编制
17机科易普：院方51％，骨干参股49％，目前运行情况良好，发展不错
核心观点提炼：
1.院集团是通过行政命令、行政划拨捆绑形成的。各个二级单位都是独立的法人主体，院里的控制力非常弱。上一届领导班子解决了集团用人权的问改造成三个二级单位
496－97年，做过一次战略，主要是战略梳理。今年德成院长做了一次战略。都不太满意。主要是适用性和可操作性太差。
5事业单位和企业单位德管理差别很大。制度建设是院管理上的弱点，特别是在制度的监督和执行上更弱。
6集团改制
6.1集团改制的总体模式各个二级单位可以认可，但实施的积极性不足。
6.2改制的最大障碍在于:观念的转变
6.3二级单位的领导对待改制的态度比较消极
6.4改制时，对全员进行“身份置换”的方案，国资委可能不会批准，农机院的方案就被叫停。
中国铁建三年发展战略规划
中国铁建三年发展战略规划一、本公司的业务发展目标本公司将在巩固发展工程承包传统和核心主营业务的同时，大力培育海外经营、房地产开发、设计与工程咨询、装备制造、资本运营和物流贸易等六大创效业务板块，形成新的经济增长点和利润增长点，在巩固公司在我国建筑业领军地位的同时，努力把公司发展成为全球最具竞争力的大型建设集团。
在未来的2～3年内，本公司将以打基础、上台阶、提升企业整体素质为主线，以增强盈利能力为目标，全力推进“四个转变”，即：由劳动密集型向管理技术资本密集型转变，由粗放管理向精益生产、集约经营转变，由单一国内建筑施工为主向海内外六大创效板块并重、协调发展转变，由传统企业制度向现代企业制度转变。
二、本公司的业务发展战略与计划本公司相信，以下战略与计划有助于增强本公司的核心竞争力：（一）进一步巩固、发展工程承包业务，强化核心主营业务的市场领导地位，保持在国内市场的强劲增长本公司相信，当前和今后的一个时期，国际国内基础设施建设市场将持续活跃，总量巨大。
本公司将抓住发展的重大机遇，进一步做优做强主业，推进由“大”到“卓越”的转变，继续保持国内建筑市场特别是铁路、公路市场的领先地位，深度开发国内市场，积极拓展海外业务。
本公司将抓住当前机遇，深度开发国内市场，保持在国内市场的强劲态势和领军地位，充分运用本公司强大的技术能力和装备优势，继续拓展技术复杂、盈利水平和回报率高、更具有竞争力的大型高、难、新型工程总承包项目，强化市场领导地位。
此外，本公司计划稳健地运用BT、BOT、BOO及PPP等方式运作基础设施项目，创造稳定的现金流和较高的收益。
本公司将充分发挥企业在工程承包领域的技术、规模、资本与品牌的既有优势，优化产业结构，向更高层次、更大范围、更广领域积极拓展：细分市场方面，本公司将在巩固既有铁路尤其是高速铁路、高速公路、隧道、桥梁、港口与机场等优势市场的同时，进一步扩大在城市轨道交通、房建、市政、水利水电等其他建筑市场的市场份额，并积极拓展环保、能源等新兴业务。
集团公司编制未来5年经营发展规划稿
xxxx有限公司未来五年经营发展规划（2023-2027）第一章前言Xx公司自组建以来，始终围绕xxx发展理念（本企业的发展理念），开展落实好经营发展、深化改革、保障服务等各项具体工作，实现了预期既定目标，同时为集团下一阶段高歌猛进的发展奠定了坚实基础。
2023-2027年五年是集团实现精细管理、打造集团自身品牌的重要时期，是抢占项目市场与产业链向中上游延伸的重要阶段，是明确核心业务发展方向推动经营发展极为关键的五年。
要做好科学审视目前所处的发展阶段，深刻剖析存在的问题，准确把握核心产业的发展方向，合理布局产业结构，高质量编制好集团未来五年的经营发展规划，关系到集团长远的可持续发展，对于集团在新时期开创科学发展新局面，加速推动集团做强做大做优具有重要意义。
第二章发展基础xx集团自组建成立以来，重点围绕“xxx”战略定位，潜心谋划创业发展，经营收入稳步增长，服务城市建设发展的作用日益凸显。
集团荣获省五一劳动奖状、省文明单位等荣誉，对社会的影响力、市场的竞争力得以大幅提升。
（一）经营业绩稳中向好在xxx政府的正确指引和鼎力支持下，集团努力克服新冠疫情带来的不利影响，坚持“项目为王”，积极拓展业务，做大支柱产业，强化经营管理，集团系统总体经营状况延续良好发展势头。
2022年，集团预计实现营业收入xx亿元、利润总额xxx亿元，继续保持连涨递增，有效提高资本营运效益，实现了资产保值增值且效益增长的高质量发展。
二、支柱产业基本形成经过近五年的整合培育，集团形成了以xx板块、xx板块、xx板块、xx板块为支柱，xx产业、xx产业、xx产业为补充的多元化产业格局，特别xx业务板块已形成了较为完整的链条，可以为我市项目建设提供优质服务。
三、重点工程项目全部完成一是xxx工程如期竣工，城区主要河流水域环境得到根本性改善；二是xxx建设项目如期建成，百姓出行停车更加便捷；三是老旧小区维修改造工程、化工棚户区改造项目实施建设，老城区百姓生活环境和居住条件有了明显改善。
战略规划管理制度
战略规划管理制度总则为加强机械院集团的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的快速发展，特制定本制度。
本制度中的机械院集团战略规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团拥有控股权的二级公司（改制后，主要针对新设的股份公司）。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的企业。
本制度对机械院集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展战略规划工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。
战略规划管理机构机械院集团战略规划的管理机构包括机械院集团高层办公会、机械院战略管理委员会和机械院集团战略发展部机械院集团高层办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：1.审批机械院集团战略规划；2.审批机械院集团战略规划年度调整提案；3.审议机械院集团权属公司战略规划，形成决议；4.审议机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；5.对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行决策。
机械院集团战略管理委员会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：1.审核机械院集团战略规划，形成意见；2.审核机械院集团战略规划年度调整提案，形成意见；3.审核机械院集团权属公司战略规划，形成意见；4.审核机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；5.对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
机械院集团战略管理委员会通过战略质询会的方式审议集团战略规划和权属公司战略规划。
机械院集团战略发展部是集团战略规划的执行机构，在机械院集团院长领导下开展工作，其职责包括：1.组织制订机械院集团各项战略规划管理制度；2.组织制订机械院集团战略规划，对机械院集团战略规划进行年度调整；3.建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；4.组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；5.监督集团和权属公司战略规划的实施。
公司人才5年战略规划
公司人才5年战略规划公司人才发展五年规划一、指导思想本规划旨在全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住引进、培养、使用、留住人才四个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为公司快速发展提供人才支持。
二、公司现状截止2013年10月，公司共有员工150人（加上聘用人员近200人），其中专业技术人员131人（高级57人、中级38人、初级36人），硕士27人、大学本科91人。
截止2018年12月，共有27人将退休。
三、未来五年人才发展预测随着各项工作步入正轨，发展方向的确定，公司将面临各专业人才短缺、人员年龄老化等深层次问题，人力资源工作不仅要加大劳动力资源的合理配置，而且要加大所需各类人才的引进培养，加快人才结构优化的进度。
公司的人力资源工作形势严峻，人才工作任重道远。
截止2014年底，公司计划招聘100人，其中开发项目招聘20人，工程总承包项目招聘20人，电动车项目招聘40人，其他专业招聘10人，行政管理类招聘10人。
职工总数达到300人。
按照以后每年招聘20%的人数，及综合离职率5%计算，至2018年底，职工总数达到550人。
四、未来五年人才规划目标根据公司发展目标，基于现有人才现状分析，未来五年，公司对人才的需求，无论是在数量上、质量上，还是结构上都体现出高标准，严要求。
一）目标任务1、经营管理人才培养30名中青年经营管理人才，能够适应公司发展需要，提升企业竞争力，成为懂技术、会管理、善经营、能拓展市场、起领头羊作用的管理人才。
2、专业技术人才引进培养200名左右的中青年专业技术人才，以机械、建筑、工程等专业为主，具有较高专业水平和较强创新能力，适应生产发展要求和产业结构调整，成为专业技术带头人。
3、基层管理人才建设一支30人的基层管理人才队伍，整体素质高、业务能力强、服务意识水平高，工作责任心和大局观念强，结构合理，适应集团化快速运作和生产发展。
郑州机械研究所发展战略规划交流材料
郑州机械研究所发展战略规划交流材料郑州机械研究所是研究机械工业基础技术、基本工艺的多专业综合研究所，主要从事齿轮传动、机械强度与振动、焊接材料与装备、精密铸锻制品、机电一体化技术与工程装备、工程分析软件的研究、产品开发和制造。
2002年在机械院的领导和支持下，按照我所改革总体方案的部署，进一步深化所科技体制改革，加大经营力度，加快科技创新步伐，团结奋斗，开拓创新，取得了较好的成绩。
现将我所情况及发展战略汇报如下：第一部分所情况简介一、2002年我所生产经营情况2002年全所新增横向合同13471万元，比2001年增长4%，到款13426万元，与2001相比增加1670万元，增长14%，连续几年保持高速增长态势，再创历史最好水平。
从客户所在行业来看，我所产品涉及的领域主要有：冶金（占全所销售总额的26%）、机械（占全所销售总额的18%）、纺织（占全所销售总额的13%）、煤炭（占全所销售总额的10%），涉及合同额总值9000万元；从销售地域来看，我所产品主要销售往河南省（占全所销售总额25%）、陕西省（占11%）、山东省（占9%）、辽宁省（占8%），仅与这四个省份签订的合同额总计已经达到7800万元。
二、我所主要产业及现状我所是一个多专业的综合研究所，尤其在近几年，我们利用自有积累，先后投资近3000万元，用于新建改建厂房、增添关键设备，既有产业规模扩大，又有新的产业项目投入，使产业基地建设更加完善，得到了更加快速的发展。
目前我所先后建成了高参数齿轮传动、热加工、机电一体化装备等多个产业化基地及机械强度研究中心，这些基地已成为支撑我所经济的重要支柱，并保持着较好的发展态势。
1、高参数齿轮产品生产基地主要产品有：⑴、工业通用硬齿面减速器：主要系列产品有：KA系列、ZDY、ZLY、ZSY系列、DBY、DCY系列减速机等；⑵、各种高速齿轮箱及齿轮副: 主要产品是GS系列高速齿轮箱（齿轮副），年产值达2000万元左右。
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机械科学研究院（集团）3～5年战略规划2004年8月目录前言错误!未定义书签。
第一章集团愿景和使命 (1)1.1.机械院集团愿景 (1)1.2.机械院集团使命 (1)1.3.机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标..... 错误!未定义书签。
第二章机械院集团总体目标和阶段目标 (2)2.1.机械院集团未来可能发展模式定义 (2)2.2.三种不同的发展模式各有优缺点 (3)2.3.机械院集团未来可能的发展路径分析 (5)第三章机械院集团战略措施 (7)3.1.集团管控模式定位 (7)3.2.集团各下属单位分类和定位 (8)第四章战略计划实施表 (10)4.1.当前各体系关系状况 (10)4.2.各功能体系战略定位......................... 错误!未定义书签。
4.3.各功能体系发展定位......................... 错误!未定义书签。
4.4.战略分析框架图 (11)第一章集团愿景和使命本章主要明确集团的愿景和使命。
1.1. 机械院集团愿景机械院集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的产业集团。
通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平为目标。
1.2. 机械院集团使命机械院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。
以提升制造类企业的竞争力为己任。
机械院集团的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。
第二章机械院集团总体目标和阶段目标由于机械院集团不同于普通的企业，是由科研院所转制而来，所以自身具有相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。
2.1. 各功能体系定位我们认为机械院应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（见图2－1）。
图2—1 机械院集团功能体系关系定位图同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。
这就需要对原有的科研、产业和行业进行重新定义，机械院未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产品开发，而机械院未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年以下）产品开发，以及技术服务和咨询，机械院未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公证性的认证、检测业务。
图2—2 机械院产业、科研和行业战略演进图2.2. 机械院集团的总体目标机械院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表2－1）。
技术创新目标是经过5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。
表2－1 机械院集团的总体目标体系目标分类目标内容技术创新目标成为中国装备制造业技术创新的领跑者产业化目标五年内，产业销售收入突破32亿行业目标成为中国制造业中小企业成长的助推器2.3. 机械院集团的阶段目标为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图2－3）。
院（集团）发展战略阶段目标产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。
集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。
另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。
产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。
中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。
具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。
而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
2.4. 机械院集团未来可能的发展路径分析三种发展模式按照组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能的发展路径（见图2－2）。
第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接转变为完全企业模式； 第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件成熟后，逐步过渡到完全企业模式；第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变； 第四条路径：近期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政策在近期脱离机械院集团，回到原来的事业性质的研究单位；第五条路径：远期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在远期脱离机械院集团，回到原来的事业性质的研究单位。
图2－2 机械院集团未来可能的五条发展路径当前近期远期企业性强事业性强组织性质时间对这五条发展路径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度状况三个因素进行评估（见表2－3），综合看来，机械院未来走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大。
另外，按照新华信总结的转制科研院所发展模式研究模式（见图2－3），在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋。
刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式A状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。
这种状态下，需要回到四个关键问题。
国家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？新华信对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。
这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方向的一致性。
但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的内耗。
而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，国家还是倾向于将经费投降于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。
只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。
图2－3 转制科研院所发展模式演进图第三章 机械院集团战略措施3.1. 集团管控模式定位从管控模式来看，目前的机械院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式是机械院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。
一般企业集团的管控模式按照分权和集权（见图3－1）可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而机械院集团这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收益权，没有财务控制权，也没有进行战略管理。
新华信项目组的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。
图3—1 四种主要的管控模式事业性强企业性强分权集权数据来源：机械院访谈3.2. 集团各下属单位分类和定位另外，从品牌依赖度对比中也可以看出各单位对自身品牌依赖度普遍高于对机械院品牌的依赖度，在一定程度上表明了二级单位的相对独立性（见图3－2），所以近期从集团层面进行业务重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个可行的方式。
所以，需要对机械院集团的二级单位进行分类和定位。
新华信项目建议从三个维度对各下属单位进行分类和定位（见图3－3）。
纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析，也就是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况出发进行评价。
横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。
低中高对自身品牌依赖度对机械院品牌依赖度机科股份武汉所沈阳所郑州所一院机电所哈尔滨所自动化所数据来源：机械院访谈最后，在从各二级单位与集团战略的匹配程度进行分类和定位。
图3—3 各下属单位控制力度和重要程度分布图从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到机械院集团的核心层、紧密层和松散层公司（见图3－4），从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了核心层。
图3—4 各下属单位分类图自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、实验场、沈铸所、郑州所核心层公司紧密层公司松散层公司武行所、哈焊所、一院、第四章 战略计划实施表4.1. 当前各体系关系状况当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异（见图4—1），有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。
图4—1各二级单位行业地位和产业化程度对比图数据来源：机械院访谈、机械院内部资料012345试验场生产力中心哈焊所武汉所沈铸所机科股份机电所郑州所自动化所一院12345高低低高没有很好利用行业优势较好地利用了行业优势产业化程度4.2. 战略分析框架图最后需要说明的是，在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照下面的框架进行分析（见图4－5）。
第一，要回答我们企业的客户是谁？也就是要明确自身业务定位的细分市场是什么； 第二，要回答我们为客户提供什么样的产品或服务？也就是对自身已有和将要进行的业务进行很好的选择和定位，根据客户导向和战略导向，明确哪些业务是要集中资源大力发展的，哪些业务是要维持发展的，哪些业务是要重组或放弃的； 第三，要回答我们如何为客户提供产品或服务？也就是要明确自己的业务发展模式和将要采取的战略措施。
按照战略分析框架图，我们需要在当前、中短期和中长期都要回答这三个问题。