岗位任职资格标准

岗位任职资格标准说明

前言

任职资格就是现代人力资源管理体系得一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要得知识、技能、价值观与工作经验。通过这四个层次得指引，可以正确引导员工达到公司所需要得工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间就是有严密得内在逻辑关系得.首先，知识就是人才发挥作用得基础要求，没有良好得知识底蕴,专业化得程度会大大降低,这就就是我们在工作中经常瞧见得有些人满腔热情，但就是缺少方法，最后得工作成效并不理想；技能就是在知识得基础上，综合运用知识得能力,就是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识得综合运用能力——技能,知识就不能够发挥作用,这也就就是我们经常瞧见得高学历、低能力得现象；工作经验侧重于经验证据,就是指能证明绩效得工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要得就就是价值观，价值观简单得说就就是态度.虽然有了良好得知识基础、技能与经验,但并不一定就能符合公司战略目标发展得要求。通常,当员工价值观与公司价值观不一致时,其在工作中也将难于达到工作目标,甚至会带来更大得负面效果。这就就是说,良好得知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求得价值观发挥出来。

在绩效考核中，我们经常瞧见有能力、态度得考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度得考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。

任职资格得认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度得考察，了解员工对知识得掌握程度;通过对绩效证据得记录与申报,掌握员工得技能得状况;制订行为标准，有效得考察员工得态度—-既价值观。通过这三种方式，可以正确得引导员工成长与发展,另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好得结合在以目标为中心得公司战略体系中。

设计岗位任职资格体系得主要目得有：

1、引导建立起**＊*公司得“能力库";

建立符合＊＊**公司战略发展所需要得能力库,对于公司得战略目标得实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要得知识，而且还定义了所必须得技能与价值观。

如果公司未来得战略重点发生变化与转移,由于能力库与公司战略有紧密得逻辑关系,能力库自然而然地要发生变化，使公司得能力库始终支持战略得发展.

2、了解每个岗位得培训需求,指引培训；

任职资格应指引员工与公司一同发展.任职资格可以比较好得将公司发展与个人发展有机得结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己得技能,进而在一定范围内提高自己得收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就就是说，员工得培训会紧密支持公司发展战略。

3、指引公司得招聘工作；

在公司招聘得过程中参考任职资格,可以从各个方面对应聘者进行评价，有效得避免招聘得随意性与不确定性;另外，可以塑造公平得招聘环境，使得只瞧能力,不重学历成为了可能.

4、建立公司选拔合格专业化人才得管理体系与机制。

在员工得晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引,使员工能够对个人得未来发展做适当得定位.员工可以通过资格得指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发展需要得人才;

5、提高了薪酬得合理性

通过建立能力库,引入资格管理，使得即使在相同得岗位上，由于员工能力、知识、态度得差别,从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好得氛围，形成学习型组织.

由于时间比较短，以下只就是对各种资格标准做了简单得定义。如要具体操作,需要花费大量得时间与精力对每一条,每一字做详细得定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列得任职资格，花费了三年得时间还未完成。虽然工作量大，难度高,但就是如果想成为一流企业，实现公司10０亿得销售目标。一定需要对公司所需要得能力库做出详细得定义，因为这就是支持公司发展得基础,

就是培训内容得基础，就是建立合理、公平得薪酬体系得基础，就是招募人才、培养人才、留住人才得基础。

公司应正确认识任职资格体系得构成及其作用，并在今后工作中灵活运用,有效完善****公司得能力库。使任职资格有效支持整体战略.

一、知识要求：

1、知识分为基本知识与专业知识,专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识.1ﻫ)

基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。

一级:中专以下;ﻫ二级：大专以上;ﻫ三级:本科以上；

四级：硕士研究生以上。

2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要得专门知识。根据＊＊＊*公司得特点具体

＊ ERP （K/3）知识：

章制度)

一级：熟悉员工手册;

二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程；

三级：全面了解公司得历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程;

四级：熟悉公司整体运作流程、制度,了解公司整体战略规划以及战略步骤；

二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题得某一方面能力。包括：计划、领导、沟通、创新、理解、决策。

1、计划：计划就是对所追求得目标以及有效得实现该目标得有效途径进行设计得一个连续得行为过

Ｓtｅp1:估量机会(根据：市场、竞争、顾客需求、我们得优势、我们得弱点）

Ｓｔｅｐ2:确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现）

Sｔep３：确定计划得前提条件（我们得计划在什么样得内外部环境下实施）

Step4：拟定可供选择得方案（为了实现目标最有希望得备选方案就是什么)

Ｓtep5:根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低得成本与最高得效益实现目标)

Sｔｅp6:选择方案(选择我们要采取得行动方案)

Step７:编制辅助计划（诸如:设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产品开发计划）

Sｔep8:编制预算使计划数量化（形成如下预算:产量与销售价格、必要得运营支出、设备得资金支出)

计划得方法：

①、预测:a、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法;c、数量

经济分析模型

②盈亏平衡分析

③甘特图、金字塔图

④滚动计划

⑤作业计划（时间)网络图

a、计划评审技术(PＥRＴ）

b、关键路径法(CPM）

２、决策：决策就就是在特定得条件内在一些可能得备选方案中有意识地选择一个行动方案得活动过程。决策就就是找出要求制定决策得条件；寻找、拟定可供选择得行动方案，选择特定得行动方

a、确定型(可准确预测结果）

b、风险型(信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计.概率估计分客观概率与主观

概率）

c、不确定型（无法估计备选方案或结果得概率）

决策步骤