企业人效提升解决方案 刘建华

绩效专员 源
培训专员
二级 二级 二级
网络课程编辑 二级
部门文员 一级
小计
目前
人数 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1
1
1 1 1 18
编制
计划
1 1 1 1 1 1 2 4 2 1 1 1 1 1 2 1 1 23
2014年人员编制计划
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
人效提升项目实施逻辑
人效诊断
岗位梳理
人员评价
提升方案
1 人效分析
•公司整体人效 分析 •部门人效分析 •行业标杆人效 数据对比
2 价值链开发
•模块梳理 •关键工作项目 设计 •工作细化/标 准化
3 明确岗位要求
•优化职务序列 •明确岗位说明 •明确岗位任务 •设计编制
4 工作量分析
•建立分析模板 •工时统计 •工作划分及优 化
2-3家标杆/主要竞争对手 公司整体业绩/部门组织结构/岗位设置 数据收集（上市公司年报）/内部信息收集 整理数据，设计分析报告
高人效公司的核心表现
客户
ୱ঑ஐలଝ客户۷ 高੖ၞ公Ԫଝའܴ ໧现，औҙ۷高ą 客户，औҙ෗۷ĵ 数据客户，营销ï ȇ۷关键
Ѽ务
Ѽ务标లက，ઞ஻ ‫܉‬客户Ѽ务，降ૹ Ѽ务੖员М෸.
Microsoft
Oracle
737 371.2
217 99,139 99.8 108,429
74.34 34.23
21.89 9.20
用友/金蝶/广联达数据均来自于其2012年上市公司年报 Microsoft/Oracle金额均为美元
互联网行业人效分析
公司名称 2012收入（亿）2012净利润（亿）人数 人均收入 人均利润
于差异化产品创造，服 务自主化/简单化
产品/ 服务
运营 模式
营销
利用技术手段实现，尽
量减少对人员依赖程 度，网络化/大数据，非 核心业务外包
弱化销售，强化品牌建 设，由推销到吸引策略
重新定义核心岗位和组织模式
项目
操作要点
备注
关注核心职能
岗位以部门核心职能实现为设计依据
合并同类岗位
同类岗位标准化（如部门助理/秘书等 职位）
员工业绩达标情况评估
人数
16 14 12 10
8 6 4 2 0
业绩优秀 达标 不达标 人数合计
工人 3 15 4
组长
值班长
工艺员
统计员 设备管理员 化验员
出纳
行政文员
评估员工专业能力水平
简易版
• 主管评价 • 简单评审标准 • 背对背评价 • 面谈
任职资格版
• 专业划分/等级设定 • 标准开发 • 评审小组评价 • 面谈
数 年度平均人数=12月期 末人数/12 •业务单元评估
按产品
核心产品
客户定位
服务模式
按地域
按部门 按客户类别/级别 人均效率
竞争能力
员工层次
行业标杆/竞争对手人效收集与整理
公司名称 竞争对手1 竞争对手2 我公司3 行业标杆1 行业标杆2
销售收入
净利润 员工数 人均收入 人均净利润
选取标杆/竞争对手 选择评估要素 竞争对手数据收集 数据整理与分析
企业人效提升解决方案
HR Bar人力资源学院 刘建华 2013.11.30
软件行业人效分析
公司名称 2012收入（亿）2012净利润（亿） 人数 人均收入 人均利润
用友
42.35
4.26 13075 32.39 3.26
金蝶
17.65
-1.4 7755 22.76 -1.81
广联达
10.13
3.08 4000 25.33 7.70
根据2013及公司业绩实现设计福利政策
备注： 实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款
员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税
三个人干五个人的活，拿四个人的工资
实施人力资源盘点
个人专业水平如何？能否 匹配岗位等级要求？
实际完成业绩
如何？从数量 到结果!
能力
业绩
工作动机
最底层：价值观评价 个人是否高度认同并遵守公司核心价值观
检验专业 质检员/检验员/在线QA
6
助理专业 总办秘书/部门内勤/前台/销管内勤 25
样例！
客服专业
网络客服/电话客服专员/客服专员/物 10 流客服
渠道专业 渠道专员
14
售后工程师专业 售后工程师
2
研发专业 研发专员/研发助理/标准专利专员
3
24
开发岗位等级标准
专业划分完毕后，由惠智汇才顾问讲师对涉及专业人员进行2天的封闭式培训指导，培训各个标准开 发组成员实施标准开发，顾问专家将提供以下管理工具的培训咨询服务：
11111 1 11111111111 1
11111 1 11122222222 2 11111111111 1 11111111111 1 18 18 18 20 20 20 23 23 23 23 23 23
优化薪酬激励模式
应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励 年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数
要素项 影响因素
计算逻辑
固定工资
个人岗位类型
根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比
个人奖金基数 年薪总额
以市场薪酬对比设计年薪总额
年度公司净利润
根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利
达成比例
公司年度净利润指标 润基数
考核系数
个人年度考核结果 按照A/B/C/D四个维度进行评价
福利
福利政策
设计岗位专业等级
专业名称
覆盖职务
人数 一级 二级 三级 四级 五级
客户经理(销售代表)客户经理(销售代表)
111
专业
市场推广专业 市场专员/网络推广专员/公关专员 11
设计专业 设计师
5
统计专业 数据统计专员/生产统计专员
9
技术服务专业 技术服务专员
8
产品开发专业 产品开发专员
5
库管专业 库管员
10
（含必修和选修）集合，并与晋升、薪酬
根据公司发展 门店晋级流程及
度
培训流程制
专业类
4项
年
流
等挂钩通过正式途径发布，建立培训课程
更新岗位标准 各岗位考核表
度
程
开发标准
建立内部讲师管理规范，明确内部讲师选
拔条件、晋级标准、激励措施等，确保内 专业类 根据工作绩效 任职资格标准 2 次 36 年
部讲师管理规范化
华为的人效分析
年份 收入（亿） 净利润（亿） 员工数 人均收入 人均净利润
2012 2011 2010 2009 2008 2007
2202 2039 1825 1466 1231
922
153.8 116 247 190 79 126
15 14.6
11 9.5 8.6 6.7
146.80 139.7 165.9 154.3 143.1 137.6
5 设计评价方案
•等级划分 •行为及知识标 准开发 •设计考核方案
6 人员盘点 •业绩评价 •专业能力评 价 •价值观评价
7 人员引进/调整
•人才引进方案 •人员调整方案 •人员优化方案
能力提升
8
•规划课程 •策划项目 •实施培训/培养 •效果评价
诊断你公司的人效
自我诊断
•公司整体评估 年度收入/年度平均人
项目
项目内容
专业级别、申报条件设计 培训
任职资格项目基础知识培训 专业级别、申报条件设计培训（现状确定）
行为标准开发培训
设计任职资格各个专业各级别行为标准 设计基于关键行为的任职资格评审标准及权重
辅导开发知识标准
开发各个行为模块知识要求
设计知识点（必备项和选修项）
在培训结束后二周内，由咨询顾问对各开发组开发的行为标准进行评审辅导，保证开发标准能够达到行业标准，能 够落地进行认证，具体包括：
岗位工作同级协同 明确岗位名称
同一岗位工作内容上，难度系数保持同 步
统一规范名称：工作性质+职务等级
如培训主管职位， 工作内容不涉及到 培训助理工作内容
明确岗位职责和任职要求
基本素质要求
• 学历 • 性别（特殊岗位） • 年龄 • 专业 • 职称
工作经验要求
• 行业经验要求 • 职务经验要求 • 项目经验要求 • 特殊经验要求
– 评审三级行为标准开发成果，指导修订 – 二次评审修订后的行为标准，定稿 – 分配各个行为标准权重 – 统一修订格式/正式发布
25
实施人员专业能力评审
在认证起始阶段，由咨询顾问提供对申报员工、各个评审小组成员进行认证实施前 辅导，帮助各类人员熟悉评审认证规则和要点，教会各个评审委员会成员进行评审， 具体项目包括：
设计员工等级要求 构建特种部队
梳理核心岗位工作任务/目标
•明确2014年部门/岗位工作目标 •5-8项目标 •量化具体目标值
控制部门编制
部门
岗位 级别
经理 四级
主管 三级
前台
一级 二级
档案管理员 二级 行政
水电维修工 二级
司机 二级
门卫 二级
保洁员 二级
部门文员 二级
主管 三级
招聘专员 二级
薪酬专员 人力资
产໬
高͉ʦ产໬۷公Ԫ 竞争ïȇଝ关键， 控஡产໬数Ǵ，ந 高产໬͉ʦٞ，顶 ൈ公Ԫ构建ઞ6ଝ ࡲʦ͇‫܉‬
੖员
੮ʄଝ产໬/营销/Ѽ 务‫ڦ‬औ顶ൈ高‫ٻ‬设 计/执ཥ.
高ą客户/ĵ数 据客户
ฒൔѼ务
高͉ʦ产໬/ࡲ ʦ͇‫܉‬
高‫ك‬质团队
人效提升第一步-优化价值链设计
重新定义梳理组织核心能力
控制产品数量，核心在
知识/能力/人格要求
• 知识要求 • 胜任能力要求 • 人格特质要求
只有顶级战队才能创造顶级奇迹！
分析岗位工作量
工作频次
工作项目 工作内容
工作类型 输入
输出
数量 单位 工时（月、日、
不定期）
将培训内容按照公司要求整合分类 培训项目整
随时结合培训
各职级的讲授课
专业类 结果更新岗位
4 课时 54 年
件
划 设计年度培 基于年度培训重点培训需求，形成年度培
年度培训计划计
专业类 根据评估表
1 次 16 年
训计划 训计划
划
48
辅导部门实施工时分析
员工梳理
țෆ个੖͘ଲ‫ر‬负责ର Ҿ工થ，༵৾价值链ț ෆ‫়ر‬工થ清单，ઞཥ țෆ工时
专业类工时设计
讨论ᳰୱ专业工થ项͘， ᳰୱ工થؔ果औ求， ᫊ෆ标杆，设计工时
课程
建
合
根据公司经营
立
按照目标要求，开发各类项目实施操作流
培训标准内容、
专业类 战略，接收指
项
不定期
和
程并在实际运用过程中不断优化。
实施细则、表单
令 优
化
规范各项培训细则标准，制定内部讲师架
根据专业制定
专业类
各职级课程表
课时 4 不定期
培
构，制定明确讲师授课标准流程
授课老师
训
基于课程规划成果，确定各岗位培训课程 制
项目内容 候选人申报辅导 现场评审 集中合议评估
26
工作内容和方法
输出成果
对候选人进行集体培训
辅导人力资源部审核资料
评审小组试评审辅导
《评审记录表》
现场评审实施
评审后小组合议，确定候选 《评审合议记录》
baidu
223.06
110.51 17000 131.21 65.01
腾讯
438.Байду номын сангаас4
127.85 23542 186.45 54.31
facebook
google
50.89 501.75
5.38 4,619 110.18 11.65 107.37 53,000 94.67 20.26
baidu/腾讯数据均来自于其2012年上市公司年报 Facebook/Google金额均为美元
11111111111 1 11111111111 1 11111111111 1 11111111111 1 11111111111 1 11111111111 1 11111122222 2 33344444444 4 22222222222 2 11111111111 1 11111111111 1
能不能全力以 赴工作？个人 兴趣与职业发 展是否匹配？
设计业绩评估方案
01 销售人员
看业绩，更要看底层的客户 数量/质量/线索获取/客户关 系
03 管理人员
团队业绩就是管理者业绩， 同时要评价团队业绩获取的 方式
02 非销售人员
核心项目完成情况/实际效果/ 内部客户关联度评价
人力资源能力盘点-业绩评估与盘点
部门汇总分析
‫͇ݣ‬块进ཥ汇总Ӆ‫׍‬，༵ 并Ƈ类工થ，将工થӅ为 管ʱ、专业ခԡ务类
事务类工时设计
ǴကŇඟ‫خ‬单঑，̰ᳰ 详细ʄஎऔୢ，᫊ෆ 标杆，设计标ల工时.
60% 40% 20% 10%
优化岗位分工
聚焦专业类岗位 事务类岗位外包
通过协同流程提 高效率 通过技术手段提 高效率
总部/分部/一线 职能分工 项目制管控模式
制
根据公司发展目标重点开发的项目及经营
根据发展沟通
定
重点与领导沟通，确定公司培训方向，确 专业类
沟通记录 1 次 8 年
年 制定培训方
确定方向
保培训方向与公司发张重点保持一致
度
向
培
结合以往培训评估结果，确定年度培训重
根据课程评估
训
专业类
确定培训方向 1 次 24 年
点，以保证培训工作支持营运发展
表
计
10.25 7.9 22.5 20 9.2 18.8
说明： 以上数据来自华为公开年报和社会责任报告 收入/净利润单位为人民币亿元 员工数/人居收入/人均净利润为万人/万元（RMB）
提升人效是今天中国企业的共同课题
• 收入增长缓慢/研发高利润新产品难 • 人工成本快速增加
– 工资增长 – 社会保险基数上调 – 房租上涨