酒店管理财务 资金的预算及资金运动——集团连锁酒店管理公司财务资金管理2020(叶予舜)

酒店管理财务资金的预算及资金运动——集团连锁酒店管理公司财务资金管理资金的预算及资金运动资金的预算管理是资金管理的核心内容。

如何科学地使用资金，发挥资金的最大效益，是摆在广大财务人员面前的首要课题。

以下将从科学的资金预算管理方法出发，探讨如何加强资金的预算管理，提高集团连锁酒店经济效益。

资金运动是集团连锁酒店的“血液循环”系统，“血液循环”是否畅通，无疑是关系集团连锁酒店“生命”的问题。

因此资金管理具有举足轻重的作用。

而资金预算管理更是重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高集团连锁酒店经济效益。

(一)资金预算管理的现状1.资金预算管理的基本方针资金预算管理是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成：①资金预算分为年度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。

以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。

年度预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。

②预算调整及执行跟踪管理。

即在资金预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化时，如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时，需要对资金预算进行调整或追加。

由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报、审批制度。

预算必须是最新调整过的预算，以统一口径，做到及时跟踪经营情况的变化。

资金流量执行的跟踪管理是在月度执行预算交给资金（财务）管理部门后对各部门用款进行监控的重要步骤。

③对资金预算管理的监督考核是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系，由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季、半年及年度进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。

2.资金预算管理的实际运行为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门年度资金预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周，使预算在不断的变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和可操作性。

要求各部门上报资金计划（按季、月、旬、周），据此对各部门的日常现金流量进行统筹安排、动态控制，并对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

3.实际运行中存在的问题目前的实际工作中，缺乏资金管理意识，虽然对资金的重要性都认同，但是，仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的使用和分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，致使现金预算误差率较大。

按照资金“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，如何以全面预算管理为基础，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增强预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，提高集团连锁酒店经济效益是我们面临的重大课题。

(二)资金预算管理的问题分析对以往的资金预算管理工作进行分析，不难发现，应重点解决以下问题：第一，核实资金需要量，降低资金占有率；第二，为资金筹措的数量和动态控制提供依据；第三，加强资金管理的责任制。

本着对这三个问题的考虑，予舜认为应该将核定资金需要量和现金预算有机结合起来。

为此，应正确认识核定资金需要量和现金预算的不同功能，并创造条件实现二者的结合。

1.核定资金需要量和现金预算的比较与分析①预算的基本作用不同。

我国在长期的集团连锁酒店管理实践中实行的核定资金需要量（过去称为“核定流动资金定额”）是通过测算集团连锁酒店流动资金占用总额来计算集团连锁酒店某一项流动资金定额的。

集团连锁酒店为了强化自身的资金预算管理必须主动积极地实施资金需要量的核定。

在资金的预算管理问题上，对传统核定资金需要量方法应该继续加以巩固、提高。

现金预算的作用表现在：首先，可以揭示出现金过剩或现金短缺的时期，使财务管理部门能够将暂时过剩的现金转入投资或在显露短缺时期到来之前安排筹资。

其次，可以预测未来时期集团连锁酒店对到期债务的直接偿付能力。

再次，可以区分可延期支出和不可延期支出。

最后，可以对其它财务计划提出建议。

通过编制现金预算可以有效地预计未来的现金流量，从容地筹集资金，是现金收支动态管理的一种有效方法。

②预算的直接目的不同。

核定资金需要量是指确定为完成计划期的生产经营任务所必需的资金需要量，它包括目前已经有的占用量和需要增加或减少的占用量的确定，其直接目的是揭示目前占用量与必要占用量之间的差异，为筹集资金提供依据，而现金预算是指确定计划期生产经营任务所带来的现金收入量和现金支出量，其目的在更大的程度上表现为平衡各期现金收支，量力而行。

③资金的时间不同。

现金预算是强化现金收支管理的一个十分强烈的动态管理概念，是一个“发生额”概念，任何实际的现金收支脱离预算在时间上的差异都将会给现金管理造成极大的困难；而资金需要量的核定则基本上是确定一个静态指标，是一个“余额”概念，它通过年初的核定工作，要求各单位在年度内各期基本上保持这一占用量。

④预算编制期间不同。

核定资金需要量一般是以一个年度为周期；而现金预算则是以一个年度为总的预算期，以一个月度为基本预算期，进行统筹安排、合理分解。

2.核定资金需要量与现金预算的有机结合要实现二者的有机结合，必须以每年年初的资金需要量核定为基本步骤，确定年度内集团连锁酒店和集团连锁酒店内部各单位合理的资金占用量及年度内的资金紧缺量，以此资金余缺量作为年度内筹集资金的基本依据，然后，根据年度内各期的现金收支情况确定各期的现金预算。

将核定资金需要量和现金预算有机结合起来的资金预算管理方法有两个优点：①一是各期现金预算的编制不仅考虑了各期的现金收支情况，而且考虑了资金占用标准，加强了对现金的收支管理和资金占用量的有效控制，这是资金管理中必须同时并重的两点基本要求。

②二是各期现金预算和资金需要量的核定能够相互促进，相互协调，相互调整。

即：各期现金收支必须符合资金占用标准，若不符合，应调整各期收账政策以及成本费用支出预算；资金占用量必须适应于各期现金预算，若不适应，应修订资金占用量标准。

(三)大力推广零基预算是解决资金预算管理问题的好方法集团连锁酒店在编制经营预算时，由于各种特定需要，除了组织全面预算外，还可以针对生产经营活动中的某项具体内容，按照其方法来编制预算。

在诸多预算方法中，零基预算是相对较为独特的一种资金预算管理方法，它能够针对集团连锁酒店预算中不必要的浪费，解决预算增加容易、减少困难的难题，从而将集团连锁酒店的有限资源进行重点分配、及时改进预算策略。

1.零基预算的特点及其与其他预算方法的比较零基预算就是“以零为基础编制的计划与预算”的简称，它的基本思想是在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小。

它和其他预算方法相比较有以下几点不同：①出发点不同。

传统预算法以现有费用开支数为基础，在现有预算的基础上根据具体情况作增减。

零基预算量以零为基点，根据预测的未来业务量和费用额、收益率来确定各种预算水平。

②传统预算调整法着重从预算金额角度考虑问题，先大概确定预算基数，分析业务活动是为了对之适量增减。

零基预算从业务角度考虑问题，按照集团连锁酒店各部门工作的重要程度预算资金，强调为什么开展某项业务。

③传统预算调整法对新增加的业务活动，一般只单独考虑新增加业务本身的问题，没有与预算的其他业务进行比较，往往预算总额不增加，新业务就不能开展。

零基预算把原有业务活动和增加业务活动都看成是整体的一部分，根据整体利益原则，确定新老业务的重要程度，分配预算资金。

零基预算编制时，削减原有业务和增添新业务是经常发生的正常情况。

2.零基预算的方法步骤①提出预算目标。

在编制预算以前，要根据长远规划，结合市场调查和本集团连锁酒店实际情况，提出当年总体目标和预算设想，并对各个业务部门提出具体要求，在充分酝酿讨论的基础上，提出必需安排的预算项目，并说明其性质、目的，同时，以零为基础，详细提出各预算项目所需要的开支或费用。

②对所提方案进行成本效益分析。

将全部提出的费用项目分为必须足额支出的费用项目和可以增减费用额的费用项目，对每一个可以增减费用额的费用项目进行成本效益分析，以其所得和所耗费进行计算对比结果来评价该预算项目的经济效益，按照成本效益率排列所有预算项目的先后次序，权衡轻重，决定所余。

③对方案评定等级分配资金、落实预算。

集团连锁酒店所属各个预算单位的全部方案需要综合审查，并对各个预算单位所提方案进行分类排列，确定等级次序。

一般来说凡属于生产正常必需的项目以及制度合同规定的项目，这些必须足额支出的费用项目应划入第一类，属于必要项目。

凡是对于提高质量、增加产量、降低成本、增加收入有关的项目，应列入第二类，属于需要项目，应给予优先安排。

凡是效果不太显著又不影响正常工作开展的项目列为第三类，属于合理项目，应尽可能地安排。

根据各个项目分类排队以后，结合集团连锁酒店可供动用的资金来源，将集团连锁酒店可动用的资金在各有关项目之间进行合理分配，并编制零基预算表。

通过上述对比与分析，可以看出零基预算具有以下优点：①一是促使各部门根据预算精打细算，量力而行，提高资金使用效果，特别是通过成本效益分析能使各项工作安排更加讲究实效；②二是按照可以动用的财力资源数额，结合项目性质特点和重要程度进行安排，能保证资金使用更加合理；③三是根据各种方案安排，使预算同业务活动结合得更好，同时具体工作目标为各部门的生产经营活动提供了依据，也为集团连锁酒店评价全部门的工作效益提供了客观标准。

通过分析实际和预算的差异，促使各部门克服不足、巩固成绩，从而保证集团连锁酒店经营目标的实现。

总之，加强和改善集团连锁酒店资金管理是实现管理创新，推动集团连锁酒店管理工作水平上台阶的重要环节。

只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。