企业内部控制-发展战略
基于企业发展战略的内部控制建设探析
括： 研发 能力分 析 、 生产 能力分 析 、 营销 能力分 析 、 财务 能力分 析、 组织管理能力分析等 。通过分析和挖掘企业 能力 ， 了解发展战略能否适应企业面临 的各种机遇和挑
有 助于企业构建 核心竞争力 的资源 主要包括 ：稀缺 资
１９ ｌ
源、 不可模仿 的资源、 不可替代的资源 、 持久 的资源等 。
企业在战略分析时 ， 当将注意力特别集 中在那些能够 应 帮助企业建立核心竞 争力 的资源上 。 （ ） 三 要科学编制发展战略 发展战略可 以分 为发展 目标和战略规划两个层次。
其 中，发展 目标是企业发展 战略的核心和基本 内容 ， 是 在最重要 的经营领域对企业使命的具体化 ， 明企对企业发展 目标 、 战略规 划和战略实施路径的理解和体会也更加全 面深刻 ， 应当 担 当发展 战略实施的领导者 。 要本着 “ 统一领导、 统一指 挥” 的原则 ， 围绕发展 战略 的有效实施 ， 卓有成效地发挥 企业经理层在资源分配 、 内部机构优化 、 企业文化培育、 信息沟通 、 考核激励相关 制度建设等方 面的协 调 、 平衡 和决策作用 ， 确保发展战略的有效实施。 （ ） 二 着力将发展战略分解落实 发展 战略制定后 ， 企业经理层 应着手将发展战略逐 步细化 ， 确保“ 文件上 ” 的发展战略落地变 为现实 。 第一 ，
国际市场和 国内市场都 面临严峻挑战 ， 国际上一些大 与 企业 比较 ， 发展战略存在 如下问题 ： 缺乏 明确的发 展战略或发展 战略实施 不到位 ， 导致 企 业盲 目发展 ， 以形成竞争优 势 ， 难 丧失 发展机遇 和动 力； 发展 战略过于激进 ，脱 离企业 实际能力 或偏离 主
内部控制手册之发展战略
1.1发展战略
1.1 概述
规定了XX股份有限公司集团及其下属子公司（下属公司是指XX股份有限公司投资（参股或控股）或托管或由XX有限公司托管的公司）中长期战略规划的编制、审核、批准、执行、内审评价，旨在根据公司发展经营现状，协调企业内外各项资源，制定在未来一定时间内能够平稳、有序达到的中长期发展的目标。
1.2 适用范围
适用于XX股份有限公司集团及其下属子公司。
1.3 相关制度
战略规划管理程序。
1.4 职责分工
各职能部门：负责战略规划编制前的调研，职能战略规划的编制方案，执行公司战略规划，在必要时候提出战略规划调整建议；
战略管理部：负责战略规划的编制汇总，负责监督各职能部门战略规划的执行情况，定期进行执行情况分析，负责对战略规划进行调整。
总经理/董事会：负责对公司战略规划的制定和调整进行审批。
1.5 流程图
1.5 控制目标
1
1.6 控制矩阵
1
1
1
1
1
1。
内部控制的五大目标
2008年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了财会[2008年]7号《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日又联合发布了《企业内部控制配套指引》，至此基本上构建了我国企业内部控制规范体系。
我国内部控制规范体系包括基本规范和配套指引两个层次，其中配套指引又有应用指引、评价指引和审计指引三种类型。
18项《企业内部控制应用指引》包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统。
内部控制规范的制定与发布将为我国企业实施内部控制提供了很好的制度范本，对于规范企业经营管理行为，保证会计信息真实、完整，堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现纠正错误及舞弊行为，保护企业资产的安全、完整，提高经营效率，都具有重大意义。
一、为了加强和规范内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据《公司法》、《证券法》、《会计法》和其他有关法律法规，制定本规范。
二、本规范适合于中华人民共和国境内设立的大中型企业（小型企业和其他单位可以参照执行）。
三、本规范由企业董事会、监事会、经理及全体员工实施。
目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现战略发展。
四、建立和实施内部控制，应遵循以下原则：（一）全面性原则。
内控贯穿于决策、执行和监督全过程，覆盖企业及所属单位各业务和事项。
（二）重要性原则。
内控在全面控制基础上应着重关注重要业务和高风险领域。
（三）制衡性原则。
内控应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督。
（四）适应性原则。
内控应与企业规模、业务范围、竞争状况、风险水平相适应，并适时调整。
（五）成本效益原则。
内控实施应权衡成本与预期效益。
加强企业内部控制,实现企业发展战略
加强企业内部控制,实现企业发展战略摘要：市场经济环境的日益复杂化对企业的管理工作提出了更高的要求，内部控制在企业中作用日益重要。
在当今全球经济一体化的时代背景下，加强我国企业内部控制建设是十分必要的。
本文在论述企业内部控制必要性的基础上，分析了我国企业在内部控制方面存在的问题，最后结合我国企业的实际情况提出了几点完善措施。
关键词：内部控制；必要性；完善措施中图分类号：f270文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）09-0016-01企业内部控制是指企业为了确保其经营活动的效率和效果和财务会计信息质量，在遵纪守法的前提下实现其战略发展目标，而在企业内部采取的自我约束、检查、激励、制约和控制等一系列的措施和方法。
随着我国社会主义市场经济的发展，逐步建立了现代企业制度，企业管理当局和学术界加强了对内部控制的研究。
但是，与西方发达资本主义国家相比，我国企业内部控制的运用较晚，在行业规范性、整体性以及执行过程中还存在着诸多问题，有待进一步加强与完善。
一、加强企业内部控制的必要性第一，良好的内部控制能够有效强化企业管理。
内部控制是企业内部管理控制的重要组成部分，涉及到企业生产经营的全部过程，对每个环节都进行严格管理与控制，可以及时发现不合理的问题进行及时改进，在提高企业管理效率的同时能够明显改善管理效果。
内部控制以财务工作为核心和主线，通过各项规章制度将企业的采购、生产、销售以及财务工作结合在一起，进而促进各部门之间的协调，充分发挥企业整体的作用，从而促进企业实现经营目标。
对于国有企业而言，内部控制的意义更加显著。
一方面可以提高国有企业生产效率，促进企业创造更多的收益。
同时，又能防止腐蚀国有资产行为的发生，确保了国有资产的安全性，避免了国有资产的流失。
第二，良好的内部控制能够提高企业会计信息质量。
内部控制通过内部会计监督能够有效规范企业的财务工作，防止和减少会计虚假行为、徇私舞弊等违法现象的发生，有利于提高企业财务信息的真实性、可靠性，为信息使用者进行决策提供有利参考。
《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的五大特点
标 之一 ，０ ０年 ４月 财 政部 、证监 会 ２１ 等 五部 门专 门 出 台 了《 业 内部 控 制 企
下 简称 发 展 战 略指 引 ） ，凸显对 发 展
战 略 的 重 视 程 度 。本 文 就 发 展 战 略 指
展 战略 ” 为我 国企 业 内部 控制 五 目 列
易 行 为 。由于其 普 遍存 在并 具有 与 一
般 商 业 交 易不 同的特 殊 性 ， 来 是 股 历
交 易 时 逃避 税 收 ，损 害 国家 利 益 ． 又 可 合 理 保 护 股 份 制 公 司 及 其 非 关 联
方 利益 。
的流程环 节进行 ， 防止舞 弊发生 。
份 制公 司监 管 的重 点和 难点 。比较普
环 节 的 内 部 控 制 ．并 由 适 当 人 员 采 用 （ ） 关联 方 易 的监 督 。 联 二 对 关
方 交 易是 参 股 公 司 与其 关 联 方 之 间 相 互 转 移 资 源 或 义 务 的 一 种 商 业 交
穿 行 测 试 等实 质 性 程 序 进 行 测 试 监 督 ，使参 股公 司 的相 关业 务按照 既定
问 的业 务往 来 收 取 或 者支 付 价 款 、 费 用 而 减 少 其 应 纳 税 收 入 或 者 所 得 额 的 ， 务机 关 有 权 进 行合 理 调 整 。税 税
法 调 整 既 可 防 止 关 联 企 业 进 行 关 联
成 部分 ，国有投 资主 体应尽 量促 成参
股 公 司建 立健 全和有 效运 行业务 流程
行 物 资 采购 及 产 品销 售 政策 和 程 序 ，
重点 对 物 资或 产 品价 格 、 质 计 量效 计
内部控制应用指引《发展战略》
（二）根据监控情况持续优化发展战略
（三）实现战略转型
2020/4/27
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四、发展战略的转型 （一）发展战略实施的监控 建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的
事前、事中和事后评估。 从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中
及实施后的评估。 1、事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，
会的重要职责。 （1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政
策。 （2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方
向。 （3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心
竞争力。 （4）发展战略是否具有可操作性。 （5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风
险进行分析预测。 （6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资
3、企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员 工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措， 自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发 展战略的有效实施。
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四、发展战略的转型
——企业的内外部环境变化，发展战略会 滞后或其执行偏离既定的发展目标，因此需按 照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略 转型。
（三）发展战略为内部控制设定了最高目标
企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最 高层次的目标。
企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业 实现发展战略；
实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发 展战略提供了坚实保障。
定位包括为市场提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满
足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、 如何才能更好更快地迈进行业前列等。制定发展战略，就是为企 业进行市场定位。
试论企业发展战略与内部控制的关系
试论企业发展战略与内部控制的关系企业发展战略与内部控制的关系是一个长期以来备受关注的话题。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业发展战略的制定和内部控制的实施对于企业的长期发展至关重要。
本文将从企业发展战略和内部控制的定义、关系以及实践中的重要性等方面进行探讨，以帮助读者更好地理解两者之间的关系。
一、企业发展战略和内部控制的定义企业发展战略是指企业在面对外部环境和内部资源的基础上，为了实现其长期发展目标所制定的行动计划。
一般来说，企业发展战略包括企业的定位、目标、发展方向、资源配置、盈利模式等内容。
企业发展战略的核心是明确企业的长期目标和发展方向，寻找适合自身特点和环境的战略路径，并通过不断调整和完善，实现企业的可持续发展。
而内部控制是指企业为了达到经济、高效和合规运营目标，保证财务报告的可靠性和合规性，以及保护企业资产，提高工作效率，防范和管理风险的一种管理手段。
内部控制包括管理控制、风险控制和合规性控制三个方面，通过规章制度、职责分工、业务流程、信息系统等手段，对企业各项活动进行有效的管理和控制，以保证企业的正常运营和发展。
企业发展战略和内部控制之间存在密切的关系。
企业发展战略为内部控制提供了指导和依据。
在制定企业发展战略的过程中，企业需要充分分析外部环境和内部资源，确定发展目标和战略方向，从而明确企业未来的发展路径和重点领域。
而在实施战略过程中，企业需要通过完善内部控制机制，保证资源的有效配置，降低风险，提高工作效率，从而保证战略目标的实现。
内部控制对于企业发展战略的实施具有重要的支撑和保障作用。
企业发展战略的实施需要大量的资金、人力和技术支持，而内部控制可以有效地监控和管理这些资源的使用和配置，防范和管理各种风险，保证企业的正常运营和发展。
内部控制还可以提高企业的运营效率，减少浪费和损失，为企业实施战略提供保障和支持。
企业发展战略和内部控制之间也存在相互激励和促进的作用。
优秀的企业发展战略需要有完善的内部控制机制作为支撑，而高效的内部控制也能够为企业发展战略提供强有力的支持，使战略实施更加有效和顺利。
企业内部控制应用指引第2号发展战略
学习目的与要求
1.了解发展战略的含意、作用和应当 关注的风险； 2.了解发展战略制定的要求； 3.了解发展战略的实施方法.
强化发展战略管理促进企业长远发展
什么都可以出错，战略不能出错；什么都
可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻 底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个 行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管 理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确 发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和 国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们 研究制定了《企业内部控制应用指引第2号— —发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明 了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发 展战略以及如何实施发展战略等问题。
第一，企业资源分析。企业资源分析应着
重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资 源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分 析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势 和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较， 明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资 源。
第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、
无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主 要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分 析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析 和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的 各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企 及的新机会和新领域。
一、为什么要制定和实施发展战略
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目 标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重 要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定
位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了， 才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。 定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的 产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如 何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更 好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是 企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。 从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定 位。
企业内部控制指引2——发展战略
第2章企业内部控制——发展战略2．2 企业发展战略制定2．2．3 战略委员会运作规范为规范企业战略委员会的组建，对委员会成员的任职资格、选任程序，以及战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求及会议记录等事项作出明确的规定，企业应针对战略委员会的运作制定相关的规范。
下面是××公司战略委员会运作规范，供读者参考。
战略委员会运作规范第1章总则第1条为适应公司战略发展需要,增强公司核心竞争力,加强决策与战略制定的科学性,强化公司战略规划的执行力,完善公司治理结构,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)和公司章程等有关规定,公司特设立战略委员会,并制定本规范。
第2条战略委员会是董事会的专门工作机构,主要负责对公司长期发展战略进行研究并提出建议。
战略委员会在对公司的现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施长远发展目标和战略规划。
第3条战略委员会工作组是日常办事机构,负责日常工作联络、会议组织及战略委员会决策前的各项准备工作。
第2章成员构成管理规范第4条战略委员会成员由5名董事组成,其中至少包括1名独立董事。
第5条战略委员会委员由董事长、出任公司董事的总经理、1/2以上独立董事或者1/3以上董事提名,由董事会选举产生。
第6条战略委员会设主任(召集人)1名,由公司董事长担任。
第7条战略委员会主任负责召集和主持战略委员会会议,当战略委员会主任不能或无法履行职责时,由其指定1名其他委员代行其职责;战略委员会主任既不能履行职责,也不指定其他委员代行其职责时,半数以上委员可选举出1名委员代行战略委员会主任职责,并将有关情况及时向公司董事会报告。
第8条战略委员会委员必须符合下列条件。
1. 不具有《公司法》或本公司章程规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止情形。
2. 有较强的综合分析和判断能力,能处理复杂的涉及公司发展战略、重大战略性投资方面的问题,具备独立工作的能力。
论发展战略在企业内控评价工作中的重要性
利实施的影响程度， 影响程度越大的缺陷越重要。 既然发展战略对企业内部控制体系的建设如此重要 ， 那 么， 如何将发展战略的重要性贯彻到内控评价工作中呢？笔
者认为应该注意以下几点： １ ． 关注企业是否制定了科学的发展战略， 为有效设计及 实施内部控制提供先决条件 科学的发展战略应当具有以下特征： （ １ ）有先进的经过 充分努力能够实现的战略目标； （ ２ ）能引导企业长期持续奋
会联合发布了我国首部 《 企业内部控制基本规范》 ； ２ ０ １ ０ 年４ 月２ ６ 日， 五部委联合发布了《 企业内部控制配套指引》 ， 标志 着适应中国企业实际情况、 融合国际先进经验的中国企业内 部控制规范体系基本建成。同时， 内部控制评价工作作为企 业内部控制体系建设的重要组成部分， 也成为企业内部审计 部门或内部控制监督部门的一项重要工作。 如何科学有效的
Ｍｅ ｔ ａ ｌ ｌ ｕｒ ｇｉ ｃ ａ ｌ Ｆｉ ｎ ａｎｃ ｉ ａ ｌ Ａｃ ｃ ｏ ｕｎｔ ｉ ｎ ｇ
论 发 展 践略 在企 业 评 偷 中的 重 要 住
丁 莉
２ ０ ０ ８ 年６ 月２ ８ 日， 财政部 、 证监会、 审计署、 银监会 、 保监
我国财政部等五部委２ ０ ０ ８ 年发布的 《 企业内部控制基本规 范》 将内部控制的目标设定为５ 个： 合理保证企业经营管理合 法合规、 资产安全、 财务报告及相关信息真实完整、 经营效率 和效果、 企业发展战略顺利实施。 笔者认为 ， 资产安全、 财务报告及相关信息真实完整、 经
标则要求尽可能简化审批手续。 为了协调这三个目 标之间的 冲突， 促进这三个 目标更有效地实现， 必须在这三个 目标的
笔者通过考察现代企业及自身的工作实践 ， 发现内部控
基础上设定一个合理的最高层次的目 标。 现代内部控制的目 的即降低各种风险带来的损失。 因此， 识别、 评估 、 应对、 控制
内部控制企业发展战略制定的流程
内部控制企业发展战略制定的流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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企业内部发展战略
•2021/3/10
•授课：XXX
•4
二、实行密集型发展战略的原因
1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系 列缺口）；
2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不 完善或不健全（销售缺口）；
•2021/3/10
•授课：XXX
•19
科斯和威廉姆森对交易费用的分析
费 用
M（K）
P
市场购买
C（K）+B
C（K） 资产专用性K
纵向一体化
•2021/3/10
•授课：XXX
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（三）纵向一体化的优势
1.纵向一体化提高了企业经济效益 （1）联合经营提高了经济效益； （2）加强了企业内部控制及协调； （3）加强了信息的搜集及处理，做到及时准确； （4）节约了交易费用； （5）稳定的供应链管理； （6）可以合理避税。 2.有利于开发新技术 3.提高了进入壁垒
•2021/3/10
•授课：XXX
•1
二、企业内部发展的优缺点
1.企业内部发展战略的优点 （1）风险相对较小 （2）资源共享性强 （3）积累学习能力 （4）鼓励内部企业家精神 2.企业内部发展战略的缺点 在企业缺乏内部发展所需要的资源时，内部发展是
一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市 场机会。
3.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；
4.竞争对手的销售缺口（销售缺口）。
根据密集性发展战略的原因，可把密集性发展战略 具体分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发 战略三种类型。
•2021/3/10
2020年内部控制实施细则之发展战略
2020年内部控制实施细则之发展战略
1适用范围 (2)
2控制目标 (2)
3控制职责 (2)
3.1各职能部门 (2)
3.2总经理办公室 (2)
3.3董事会办公室 (3)
3.4战略委员会 (3)
4发展战略关键控制矩阵 (3)
1适用范围
本实施细则适用于公司围绕主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等活动。
2控制目标
2.1确保发展战略准确和有效。
2.2发展战略有效分解和落实。
2.3战略有效实施和准确反馈。
2.4发展战略能够及时适应内外部条件重大变化。
3控制职责
3.1各职能部门
3.1.1负责编制本业务领域的战略规划初稿。
3.1.2负责制定本部门工作计划，落实战略目标。
3.1.3及时反馈上报战略实施情况。
3.2总经理办公室
汇总编制股份公司发展战略。
内控-发展战略
企业内部控制—发展战略一、为了促进提高公司发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，优化本公司经营结构，增强本公司核心竞争力和可持续发展能力，根据《中华人民共和国公司法》和《本公司内部控制基本规范》等法律法规，制定本制度。
二、本制度所称发展战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。
三、本公司至少应当关注发展战略制定与实施中的下列主要风险：（一）缺乏明确的发展战略，可能导致本公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。
（二）发展战略脱离本公司客观实际，可能导致本公司过度扩张或发展滞后。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能损害本公司发展的连续性或导致资源浪费。
四、发展战略的制定（一）本公司在总经理领导下设立战略委员会，履行发展战略相应职责，其成员包括公司各部门经理。
战略委员会具有下列主要职责：１、负责研究拟订发展战略。
２、对公司重大经营方针、投融资方案和本公司章程规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。
３、对前述两款事项的实施情况进行监督检查。
战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
（二）本公司应当制定战略委员会的议事规则和决策程序，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（三）本公司在充分调查研究、征求意见和分析预测的基础上制定发展目标。
本公司在制定发展目标过程中，综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。
（四）本公司根据发展目标制定战略规划，战略规划应体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度，确保本公司具有长期竞争优势。
公司战略规划当经过多种方案的对比分析和择优考虑。
（五）公司战略委员会对发展目标和战略规划进行审议，提出审议意见，报总部批准后实施。
企业内部控制应用指引第2号——发展战略
企业内部控制应用指引第2号——发展战略第一节总则一、发展战略应用指引的目的及依据为了引导企业加强对发展战略的内部控制，规范发展战略决策和制定行为，防范发展战略决策过程中的差错和舞弊，根据《企业内部控制规范——基本规范》以及国家有关法律法规，制定本应用指引。
二、发展战略应用指引的基本目标本应用指引所称的发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
基本目标包括两个方面：一方面是企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面是实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
企业至少应当关注涉及发展战略的下列风险：（1）企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展而带来的损失。
（2）企业的发展战略难以使企业形成竞争优势，丧失发展机遇和动力导致损失的产生。
（3）企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败。
（4）企业发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。
三、发展战略内部控制的关键环节发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划具有十分重要的意义。
具体发展战略内部控制的关键环节主要包括：（1）健全企业组织机构，须在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。
（2）企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，科学地制定企业发展战略。
（3）确定发展阶段的具体目标，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
（4）董事会应从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东（大）会批准实施。
（5）企业应根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。
（6）战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，对发展战略实施后评估。
试论企业发展战略与内部控制的关系
试论企业发展战略与内部控制的关系企业发展战略与内部控制是企业管理中两个重要的方面，二者之间存在密切的关系。
企业发展战略是指企业根据自身的资源、优势和市场环境等因素确定长期的发展目标和发展方向，以实现持续增长和提高竞争力。
而内部控制是指企业为了确保业务活动的合理性、准确性和可靠性，而采取的一系列措施和制度。
下面将从三个方面详细探讨企业发展战略与内部控制的关系。
企业发展战略是内部控制的依据和指导。
企业在制定发展战略时，需要对内外环境进行分析，了解企业所处的行业竞争力、市场需求、技术发展等因素。
在这个过程中，企业需要通过内部控制的手段，收集各种信息，确定当前外部环境和内部资源的状况，为后续的发展战略制定提供参考依据。
企业也需要通过内部控制来确定发展战略的可行性和实施难度，从而在实施过程中减少风险。
内部控制是实施企业发展战略的保障与支撑。
企业发展战略的制定虽然很重要，但如果没有相应的内部控制措施和制度来保证战略的顺利实施，很可能导致战略无法达到预期的效果。
如果一个企业的战略是扩大市场份额，但是缺乏内部控制手段来确保销售业务的合理性和准确性，那么很可能会出现销售数据的失真、市场推广活动的低效等问题，最终导致战略目标无法实现。
内部控制是企业发展战略的重要保障，是战略实施的重要支撑。
企业发展战略和内部控制是相互促进和相互影响的关系。
企业发展战略的制定需要考虑内部控制的因素和要求，确保战略的可行性和实施的可靠性。
企业发展战略的实施也需要依赖于内部控制的支持和配合，确保战略目标的达成。
两者之间的关系是相互促进的，企业发展战略的优化和更新也需要依靠内部控制手段的创新和完善，以应对外部环境的变化和内部业务的需求。
企业发展战略与内部控制具有密切的关系。
企业发展战略是内部控制的依据和指导，内部控制是实施企业发展战略的保障和支撑，两者相互促进、相互影响。
在企业管理中，必须充分重视发展战略与内部控制的关系，通过科学合理的内部控制来支持和保证战略的顺利实施，从而实现企业的可持续发展。
财政部解读企业内控指引之发展战略
财政部解读企业内控指引之发展战略1. 简介企业内控是指企业为实现经营目标、防范风险、提高经营绩效而建立的一套管理体系和控制程序。
财政部作为我国经济管理的中枢机构，对企业内控的发展战略进行解读，对企业内控的建立与实施具有重要指导意义。
2. 企业内控的意义企业内控在现代企业管理中扮演着重要的角色。
通过建立合理有效的内控制度，可以有效管理和控制企业运营风险，提高企业经营绩效和竞争力。
具体来说，企业内控的意义体现在以下几个方面：•防范风险：企业内控体系能够帮助企业识别和评估风险，制定相应的控制措施，并通过监控和反馈机制对风险进行预警和控制，从而有效防范风险的发生。
•提高效率：有效的企业内控可以优化企业的业务流程和管理流程，减少重复劳动，降低失误率，提高管理效率，提高资源利用效率。
•保证财务报告准确性：企业内控体系能够有效监控和控制企业财务报告的编制和披露过程，保证财务报告的准确性和可靠性，提高投资者和利益相关者对企业的信任度。
•促进经营持续发展：企业内控能够帮助企业识别业务风险和机会，并制定相应的应对策略，从而促进企业的经营持续发展。
3. 财政部解读的企业内控指引财政部发布的《企业内控基本规范指引》对企业内控的建立与实施提出了具体要求和指导。
财政部解读该指引时，强调了以下几个重点：3.1 内控建立的必要性财政部指出，企业内控的建立是现代企业管理的基本要求，是企业适应市场经济环境，提高经营管理水平的需要。
企业内控不仅有利于防范风险、提高效率和保证财务报告的准确性，更重要的是对于企业的长远发展具有重要意义。
3.2 内控框架的构建财政部对企业内控框架的构建提出了要求。
企业内控框架应包括企业内控的组织结构、控制目标和控制措施，以及内部控制的监督和评价机制。
财政部强调，企业内控框架的构建应根据企业的业务特点和规模情况进行合理设计，同时还要与企业的战略目标相一致。
3.3 内控制度的建立和实施财政部强调了企业内控制度的重要性。
企业内部控制-发展战略
企业内部控制——发展战略第一章总则第一条为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
第三条企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
第二章发展战略的制定第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。
企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
第五条企业应当根据发展目标制定战略规划。
战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
第六条企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。
第七条董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。
董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。
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价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
第三章发展战略的实施
第八条企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
第九条企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
第十条战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
五、流程负责部门：战略发展总部
六、流程描述
序号
执行人
操作内容
重要输入
重要输出
相关表单
1
相关职能
部门/事业部/子公司
为战略规划制定提供相关业务资料和建议。
业务资料和建议
公司战略委员会
根据公司发展状况、市场状况重新评估公司的愿景。
公司愿景
2
战略发展总部
分析整理获得的各类信息。
3
战略发展总部
根据整理的信息负责组织编写公司层战略规划，出具公司层战略规，上报公司战略委员会审议。
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析模型
企业竞争力九力分析模型
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。
第七条董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。
企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
公司层战略规划
4
公司战略
委员会
审议战略发展总部上报的公司层战略规划，后接职能战略规划制定流程。
公司层战略规划（经审议）
序号
执行人
操作内容
重要输入
重要输出
相关表单
5
战略发展总部
制定公司战略规划，上报战略与投资委员会。
公司战略规划
6
战略与投资委员会
审议战略发展总部上报的公司战略规划，审议后上报董事会。
7
企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
第五条企业应当根据发展目标制定战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
第六条企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
轮盘模型
波特行业竞争结构分析模型
波特的行业组织模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
董事会
审批公司战略规划，每年的6月15日前完成。
8
战略发展总部
组织召开新战略规划通报会，每年6月下旬完成，后接职能战略规划制定流程。
9
事业部/子公司
制定事业部战略规划，召开事业部战略规划质询会。每年9月份完成。
七、信息集成职责规定：
此流程涉及的信息由战略发展部存档，公司战略规划由战略发展总部存档。
八、相关制度文件
（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
第二章发展战略的制定
第四条企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。
第十一条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。
流程说明
一、流程名称：战略规划制定流程
二、流程编号：
三、流程目的：明确公司战略规划的制定工作的流程和职责分工
四：适用范围：适用于公司战略规划制定工作、战略发展总部牵头做战略规划制定工作。
组织结构模型
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
企业内部控制——发展战略
第一章总则
第一条为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
第三条企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：
《战略管理程序》
九、流程控制点
控制点一
第1环节
控制目的：及时的提供相关业务资料、建议
控制手段：多部门提供
控制依据：信息收集流程
控制点二
第5环节
控制目的：及时完成公司的战略规划
控制手段：多部门参与
控制依据：《战略管理程序》
附件：企业战略制定工具
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池分析工具
波特竞争战略
企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。