基础管理工作调研报告

关于如何全面加强企业基础管理工作调研的汇报

—**市局（有限公司）

一、企业基础管理职能部门

单纯就企业基础管理的概念而言，它是指通过对企业内外活动及其活动间关系的分析，找出其属性、特点及其活动规律，然后对其进行有效组合和规律化管理，实现企业活动整体效率和效果最大化的活动。从企业基础管理所涵盖的内容来看，应为企业内外部活动包括产品（服务）质量管理、作业现场管理、成本分析控制管理和人力资源管理等多个不同的方面，根据职能分工的不同，实际上针对不同的模块是由不同的科室部门或者多个科室部门共同来实施的。

从另外一个角度而言，按照PDCA的管理理论，我们在C （CHEECK-检查）这一环节有明确的机构部门来执行。我们将这一环节称之为“KH”，不论是对工作绩效还是工作质量，都要通过检查、核实来验证，同时本着检查、发现、改进的原则来提高基础管理质量，进而提升工作效率和企业效益。市局（公司）成立了KH办公室，KH办公室设在ZHXX科，成员由各职能部门科室负责人或业务精干、能力和责任心强的工作人员共同组成。从这个意义上来讲，企业基础管理工作的职能（确切地说应该是部分职能），是由市局（公司）ZHXX 科来履行的。

二、当前企业加强基础管理的具体内容及具体方法和思路

（一）加强基础管理的主要内容

1、推进质量管理体系（ISO9000）建设

2、落实作业安全管理

3、狠抓成本分析控制管理

4、实施人力资源管理

（二）加强基础管理的具体方法和思路

1、结合质量管理体系（ISO9000）贯标工作推行制度文化，以制度促规范。

2008年，我们围绕“在企业文化的提纯上下工夫，在质量上做文章”的目的，正式启动了全面质量管理体系（ISO9000）贯标工作。由市局（公司）整规办牵头，抽调专门人员成立了贯标办公室，下大气力健全企业制度文化，力求将企业文化转变成制度，把制度转变成员工的理念，把理念引入生活，把生活变为文化，用文化推动发展。

我们致力于通过贯标工作，争取制定符合实际发展需要的相关制度体系和行为规范体系，建立企业制度文化，把复杂的过程简单化，简单化的东西量化，量化的因素流程化，流程化的因素框架化，用制度作保证，继而让员工自觉遵守制度，去充分挖掘自身的潜能，以提高企业的核心竞争力。

2、作业安全管理

2008年4月，我们推行了职业健康安全管理体系（OHSMS）建设。我们以推行《职业健康安全管理体系》认证为契机，深入贯彻落实安全生产责任制，初步建立健全了突发事件应急预案，加强了安全监督检查，提高了安全管理能力和水平，为达到安全管理标准化，实现“五零一控”的目标，为实现又快又好发展营造了良好的安全环境。

3、成本分析控制管理

（1）严格费用控制，节支降耗。

围绕“开源节流”的宗旨，我们在做好卷烟销售增量、提档工作的同时，加强了预算管理。在年初，召开预算管理委员会专题会议，对各基层单位和市局（公司）及营销中心各科室部门的费用预算情况逐一调度，本着“不该花的钱一分不能花，能少花的钱一分不能多花”的原则，对各单位、部门的费用预算逐项审核，严格把关，将原上报费用预算压缩了近1000万元。

在实际运行过程中，我们将单箱可控费用分别纳入年度工作目标KH和月度目标责任制KH，狠抓过程管理与控制，严格奖惩兑现。上半年，在税利大幅增长的同时，剔除打假经费的单箱可控费用由去年的188.92元下降到151.26元，下降了37.65元，降幅达19.93%。

（2）经济运行分析的良好运作

我们进一步充实和完善了经济运行分析报告的制作，由

ZHXX科牵头，各相关职能部门按照具体分工广泛深入参与。按照经济运行总体情况、存在的主要问题、下一步的措施及建议几个大的方面，将卷烟营销、专卖管理、财务管理和KH 跟进统一纳入经济运行分析体系，按照“数-事—理-法”（由数论事、因事推理、按理寻法）的分析方法，一方面，为市局（公司）领导正确把握**烟草系统经营管理工作总体状况提供真实完整的数据资料，同时为领导决策和指挥进言献策。

4、人力资源管理

（1）市局（公司）机关及营销中心和县级局（营销部）机构改革

为优化人力资源配臵，理顺工作关系，调动一切积极因素，提高工作效率，适应**烟草实现又快又好发展的需要，建立“职责明确、运转高效、管理协调”的人事管理机制，为用工分配制度改革试点工作打下良好基础，结合**烟草实际，本着“积极稳妥、精减效能、公平与激励兼容”的原则，我们在去年年底完成了市局（公司）机关的瘦身改革。2008年5月又完成了各县级局（营销部）的内部机构设臵和编制定员工作。

通过机构设臵和编制定员工作的顺利实施，进一步理顺了用人机制，使一批想干事、能干事、会干事、干成事的人员走上了新的工作岗位，为逐步建立高效协调、结构合理、

行为规范的专卖管理和卷烟经营运行机制创造了条件。

（2）实施职业生涯规划方案

为建立科学合理的升降机制，疏通员工晋升通道，进一步开发人力资源，强化激励，提高绩效，最大限度地调动全体员工的工作积极性，建设充满生机与活力的现代流通企业，实现系统各项工作上档次上水平和又快又好发展提供强有力的人才保证和智力支持，我们2008年3月份推出了《《员工职业生涯规划方案（试行）》。方案坚持以市场为取向的人事用工分配制度改革，实施“拴心留人”工程，淡化身份界限，完善员工职业生涯设计，打通多条晋升通道，加大激励和约束力度，实行动态管理，逐步缩小原不同身份员工之间的收入差距，构建和谐的劳动关系，提升员工整体素质，提高管理水平和运行效率，加快实现由增长型组织向成长型组织的转型过渡。

员工职业生涯路线采用“三架梯子、五把尺子”的管理方式。即:在经度上架起职务、专业技术（能）、三级十五档三架梯子,在纬度上以绩效KH为主线设立五把尺子，即以KH、测评、竞争、考试（或评审）、聘任五种不同的晋升渠道，实施专业化的定性和定量KH管理。通过职业生涯路线的进一步刻画，逐步铺平不同身份员工机遇均等的跑道，理顺经纬关系，通过经纬交织的激励作用，逐渐打破传统身份的壁垒，从不同角度和不同方面调动员工的工作积极性。