136离职定律是一个很有趣的定律
136离职定律
136离职定律是网络上流行的关于企业员工离职规律的总结，即入职阶段的员工离职原因的总结与分析。
1、入职1个月：离职与HR关系较大入职前，员工对企业的了解仅止步于网络上的信息查询以及HR 的介绍，进入公司以后，才有切身的体会，才会对企业有一个真正的认识。
这一时段他们离职的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段离职与HR关系最大。
2、入职3个月：离职与直接上级关系较大这个时间段，多数员工基本都度过了试用期，对企业以及自己所在的部门也有了一定的了解，这段时间，员工接触最多的就是同部门人员，受部门主管直接管辖。
这一时段离职最主要的原因为部门主管，没有给予员工关注，及时发现问题。
3、入职6个月：离职与企业文化关系较大员工入职接近6个月，跟部门同事基本能打成一片，对企业文化也有了一定的感受，这个时候，开始衡量字节价值观与现在的企业文化是否契合。
这一阶段离职的主要原因在于企业文化与员工个人价值观的冲突。
136离职定律，说起来也是有一定的道理，它既可以用来分析离职原因，以总结经验，持续改进，亦可以作为我们追究责任的依据。
所以，楼主所说的离职责任，我建议，以员工的离职时间划分，入职一月左右而离职的是HR的原因，具体说是招聘负责人的责任，入职三月左右离职的，是部门原因，责任主要归给部门主管，入职6月以上离职的，就是企业自身的原因了，跟入职6月以上人员的离职率以及离职原因，企业要从自身找原因，根据实际情况做出调整。
基于以上离职原因，除了追究责任，企业最应该做的还是降低离职率，根据136离职定律，有以下建议供企业采纳。
1、招聘环节把好关，具体事实要告知。
招聘环节，HR除了确认候选人的个人信息以外，还要将企业的现状、经营模式、未来发展方向等如实告知候选人，毕竟面试是一个双向选择的过程，面对一个满意的候选人，因为自己的信息隐瞒造成的员工入职不久后离职，对双方都是一个损失，除了招聘成本、新员工培训成本等外，还有时间成本，而这恰恰是我们最宝贵的。
人在职场走的管定律是哪些
人在职场走的管理定律是哪些帕金森定律著名历史学家诺斯古德-帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。
第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
苛希纳定律西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。
苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。
马蝇效应林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。
可是有一段时间马走得飞快。
林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。
看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：“哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！”没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。
这就是马蝇效应。
马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
“南风”法则“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。
一万个离职的理由
跑 ，却忽 略 了自己的健 康 。
他 的 离职 理 由可 能 是总 也 找不 到 ＞ 锋 陷阵 ，与 他 中 人 比试高低 的机 会 ，感 叹英 雄无 用武之地 。
●有 这 么一 种可 爱 的 员 工 ，不 知 道他 爱 什 么 ，他 是 那 么具 有独 特 的气 质 ，区别 于我 们 ，忧郁 的 艺术 家 的气 质 。
因是 ：坐 我 旁边 的 上 司吃 东 西总 是 吧 唧嘴 ！我 们 总是
世界 大都 非黑 即 白 ，不存 在真 正 的灰 色地 带。
如 果 他 的工 作 时常 需要 去 走个 后 门 ，请客 送 礼 ，
他 会 极 为 不 舒 服 ，他 对 己 对 人 总 是 追 求 着 心 中 的 完
有 的 员工 拿 了年 终 奖还 会 离 职 ，而 是改 弦 易 帜把 注 意
公 司中 有些 人恪 尽 职 守 的近乎 死板 ，有 些人 笑脸 相 迎 、和 蔼 可亲 ，有些 人 喜欢 静静 呆 在 角落观 察 不愿 多说 一 个 字 ，有 些 人有 如火 山爆发 般 的强 势 。我 们是
那 么 的相 同 ，又是 那 么 的不 同 ，那 么可爱 ，那 么值得 关怀 。
出决定 。
我们 总 能在 职 场上 看 到人 与 人之 间 的不 同 ，也总 能 将个 性 相似 的人进 行 归 类。 在此 归类仅 仅是 为 了便 于将 问题 简化 ，方便 理解 。
问题还 可 以在其 他 层面 上 继续 探讨 。 曾经 有 句话 说 得 偏 颇 但 不 失 道 理 ：能 用 钱 解 决 的 问 题 就 不 是 问 题 。如 果 离 职 问题 都能 用钱 轻松 解 决 ，那 人 力 资源 管 理者 们 倒 是轻 松 了不少 ，同 时也 不会 在 此 讨论 为 什 么
职场：没有完美的工作,只有糟糕的自己
职场：没有完美的工作，只有糟糕的自己01网上有数据显示，90后就业者中超过50%的应届毕业生第一份工作没有做满一年，40%的人不能坚持6个月，能坚持三年以上的仅占11%左右。
不仅是90后频繁换工作，身边很多朋友，很少遇到在一个公司待了3年以上的。
他们每一次的离职，都有着这样或者那样的原因。
工作没意思，找不到目标有人换工作是嫌工资太低、加班太狠，有人觉得太轻松，整天无所事事，觉得自己找不到人生的目标。
频繁换工作会产生一系列的弊端：最尴尬的莫过于面试的时候，HR问你为什么从上一份工作离职？你要绞尽脑汁想一个离职的合理理由，既不暴露自己的不足，又能让新公司接受。
工作换的太多，你很难有存款；你也永远不知道你去的下一个位置是不是坑？你的高频换工作，企业会怀疑你的忠诚度，会慎重录用。
......所以，我们所要做的就是在换工作之前一定要好好考虑一下利弊得失，再做决定。
不要每一次都是充满激情入职新公司，最后又被现实摧残的体无完肤。
02电影《穿普拉达的女王》，有一个情节令我印象深刻。
安迪被米兰达羞辱了一番，跑到一位老前辈面前哭诉。
老前辈冷冰冰地说：“好啊，那你可以走啊。
你以为你尽了全力在工作，其实你不过是在应付，而不是在努力。
如此多的人在为这个事业拼命，你却对它毫不关心，反而希望你的老板亲吻你的额头再赏你一颗五角星。
”堆积如山的任务、高额度的加班、上司的刁难与责备，在工作中这些问题都是普遍存在的，你遇到的难处，很多人都遇到，为什么别人能走出来、走下去，你不能？如果你实在要走的话，真的没有人会留你。
你走了，马上会有一大波人涌上来替补你。
《暗金丑岛君》中有这样一句话：要有面对问题的勇气，渡过这个困境的话，应该就能一点点地解决问题。
世上许多事情，只要甘心，吃了多少苦头都不会受到伤害，它们反而成为了一种可贵的印记和生命的痕迹，成了生命中不可少的经历与磨练。
坚持下去，总有一天你会成功。
03你频繁的换工作，总是嫌弃这不好、那不好，可你有没有思考过一个问题：什么样的工作才是完美的，才是你喜欢的？实际上，没有一份工作是完美的，迫使我们经常跳槽的往往不是工作本身，而是我们那颗不安分的心。
职场八大黄金定律，让你如鱼得水
职场八大黄金定律，让你如鱼得水职场八大黄金定律，让你如鱼得水我们人生中有太多看似不合理不公平的事情，但是每件事情都是有原因的，。
人们常常拿上帝来作为这些事情的原因，但其实那些看不见摸不着的规则和定律在左右着我们的人生。
如果你有上面列举的困惑，就请你好好看看下面的左右人生的八大定律，希望有所收获，对你有所启发。
一、帕金森定律：二流上司造就三流下属一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请辞职，把职位让给能干的人;二是让一位能干的人来协助自己工作;三是聘用两个比自己水平更低的人当助手。
这第一条路是一般人不愿意选择的，困为那样会丧失自己的权力，第二条路也不愿意选择，因为担心那个能干的人会成为自己的对手，从而可能替代自己，所以，一般的人都会选择第三条路。
选择两个平庸的人当他的助手，他自己则可以高高在上的发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这就是帕金森定律，它由英国历史学家诺斯古德·帕金森提出。
定律启示：正视组织管理者存在的权力危机感;要彻底执行“任人唯贤”的用人标准;防止组织陷入“官僚化膨胀”的恶性循环;认真考察，确保管理者能够绝对担任其管理角色。
同时，从职业规划的角度来说，追随一个更加优秀的`上司，也会让你的职业发展更上一层楼。
二、“刺猬”法则：合理距离，和谐人际关系的法则两只困倦至极的刺猬，因为寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也不舒服，于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。
几经折腾，它们终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方体温又不至于被扎伤。
这就是有名的“刺猬法则”。
人身上没有刺，但人与人之间相处也要讲究距离，距离太近或者太远都不适合彼此的交往。
定律启示：与人保持亲近并非都是一件好事;不远不近的合作关系最利于工作;不要过多干涉，除非涉及到业绩的行为;与人打交道要做到“疏者密之，密者疏之”。
136离职定律是什么
136离职定律是什么136离职定律是网络上流行的关于离职规律的总结，即入职1个月、3个月、6个月、1年、3年和6年各个入职阶段的员工离职缘由的总结与分析。
1、入职1个月：离职与HR关系较大新人刚到一家公司或组织的时候，他感觉一切都是新的，他很想尽快一展身手，好像要告知选拔者，选择我是对的，我肯定是人有所值，但同时他们又是是谨小慎微的，把自己包装的比较严密，这时的他们就像简单受惊的小兔子一样。
他通过自己的眼睛不断地打探他的四周世界，组织中稍有风吹草动，他就会很警觉地联想到自己的境况，他在感受组织的氛围与组织对他的接纳度，他在推断这是不是他想要的工作和人际氛围。
假如推断不是，他很可能会在这一时间段内提出离职要求。
这一时段他们离职的缘由大多是面试人员没有将组织的真实进展状况和他即将面临的工作任务、环境告知他，换句话说，这一时段离职与HR 关系很大。
2、入职3个月：离职缘由与直接上级关系较大在这一时间段，员工对组织已经有了进一步的了解，对自己的工作已经渐渐上手，他开头留意自己的四周环境，盼望组织能接纳他，能共享组织中的隐秘。
而组织基本上对新员工的考察也暂告一段落，渐渐认可员工。
新员工满怀激情的工作着，盼望将自己的力量尽快呈现到众人的面前。
假如员工在这期间认为这份工作不适合他，也会提出离职。
这一时段离职最主要的缘由在于他的直接主管上级，没有很好地关注他。
3、入职6个月：离职缘由与企业文化关系较大员工在进入组织将近6个月时，起初的激情会变得越来越淡，他会不自觉的想起上一家单位的好处，虽然他离职时将他他的东家骂的什么都不是。
在这一时段，他会慢慢发觉新进入这家组织的弊端和自己不能容忍的地方，当他在心理上不能很好的调整和适应时，也会提出离职的要求。
这一阶段离职的主要缘由在于企业文化与价值观与员工个人价值观的冲突。
4、入职1年：离职缘由与职业晋升关系较大员工与组织之间已经变得相互非常了解，员工再也不会藏着掖着，它本身的工作态度和工作习惯也暴露无遗，组织也开头迁就员工行为的与企业文化不适应的地方。
干货：员工离职有因,领导应对有方
www.bevery.hk干货：员工离职有因，领导应对有方优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。
而且，更让HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。
于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充分，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。
那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。
HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。
因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。
员工离职原因那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？李哲贤博士经过多年潜心研究，发现企业有没有具备长远的发展愿景和凝聚人心的文化氛围，成为企业能留住员工并做出实效的关键所在！并由此总结出员工离职的“136铁律”。
www.bevery.hk员工离职“136铁律”在搞清楚员工离职的原因后，我们就可以有针对性的做好相关工作和努力，以改善员工离职率居高不下的现状。
同时，李哲贤博士还总结出：优秀的人才来不来企业，是钱的问题！优秀的人才来到企业能不能留下来，是企业文化的问题！优秀的人才来到企业，能留下来，并能够做出卓越的成绩，是组织系统平台建设的问题！。
跳槽离职的“136”法则总结与分析
跳槽离职的“136”法则总结与分析导语：136法则是网络上流行的关于离职规律的总结，即入职1个月、3个月、6个月、1年、3年和6年各个入职阶段的员工离职原因的总结与分析。
入职1个月：跳槽与HR关系较大员工入职时，作为HR部门应详细培训好员工了解企业的规章制度、文化，教导他们融入团队的技巧;将新员工交给用人部门后，还要与用人部门的管理共同了解新员工在岗的后续情况，给予有关的帮助。
在一个月的时间里，员工会感触组织的氛围与组织对他的接纳度，他在判断这是不是他想要的工作和人际氛围。
如果判断不是，他很可能会在这一时间段内离职。
这一时段他们跳槽的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段跳槽与HR关系很大。
Tina：广告公司创意总监在刚工作那会儿，我的职业生涯遭遇过两次失败经历，一次是应聘到一家创业公司，被HR忽悠得感觉自己要做一个股肱之臣，像马云当年的18罗汉一样。
但很快，我发现这家公司的管理存在着严重的问题，我的职责从一个希望用自己的能力开拓疆土的策划，变成了一个淘宝客服。
一个月之后，果断走人。
另外一次，是到一家机械公司的市场部，名气不大，但是手中的客户质量很高，但是进来之后，发现公司内斗太厉害，我这刚进去不到一个月，已经被人下黑手绊了2次，小女子道行不到，只能逃往他处。
入职3个月：跳槽原因与直接上级关系较大在这一时间段，员工对组织已经有了进一步的了解，对自己的工作已经逐渐上手，他开始注意自己的周围环境，希望组织能接纳他。
这段时间内，上司将成为你衡量公司、自己岗位的发展潜力、自己的学习机会的重要参照物。
Amy：公关高级客户经理我刚进公司时，觉得老板人帅又nice，一度觉得自己交了桃花运，但是3个月后，我在累得半死的时候，越来越看到他的真面目了。
他常常告诉别人自己很忙很忙，忙到甚至连上厕所的时间都没有，却一周有一半时间都在客户那边“沟通”;老板能够改变他的瞬间状态，只要是老板的视线过来，他那原本慢悠悠的节奏就会瞬间提速，让人看到他忙碌的身影，直到老板离去;他已经开始用资历享受下属的创意，受到领导夸奖的总是他;他爱傍老板面前的红人，总是和红人们处得甜蜜无比，而当红人不再是红人，他又懒得搭理了……没有办法，后来我常常想，那家公司很好，但是因为这个上司对我职业经历的伤害太大，我不想扭曲地成长。
试用期员工跟进
试用跟进：如何做好新员工试用跟进？主题描述我在一家200人左右的公司担任招聘专员一职，主要负责招聘和新员工试用期跟进。
现在，各部门普遍反映新员工很难融入团队。
除了入职培训，希望HR多想想其它办法，帮助新员工快速融入团队、更好的过渡试用期。
我的上级也找我谈话，希望我把这块工作规范起来。
我也很想把这块工作做好，可目前情况是，当新员工报到时给他们一份入职指引，然后介绍一下公司大概环境，再把人带到部用人部门报道。
然后私下也会通过非正式沟通向用人部门、新员工简单的了解下情况。
我不知道还要做些什么？怎样才能做好新员工试用跟进？老师讲解前言：在之前关于控制离职率的总结里提及过136离职定律，今天结合这个定律来谈一谈新员工试用期的跟进。
想要说的是，“试用期”在劳动关系管理上是一个提及相对较多的词汇，对于一些企业和HR来说，试用期甚至可以说是一种“被动变主动”的砝码，擦亮着钛合金眼挑头发丝儿来个斩立决。
但，我更希望从选育用留的角度把人理解成为一种资源，珍惜并好好利用。
不管企业的试用期设置为几个月，一个新人逐渐熟悉公司业务、磨合彼此价值观，时间上是少不了6个月的。
员工与公司的磨合并不会随着一张转正通知就从不成熟到完全成熟。
136定律的前三个时间点分别是入职1个月、3个月、6个月，借鉴此定律可以从反向提供给作为HR的我们思考应该关注什么，淘汰确实不合适的，尽最大可能确保试用合格者的不离职，同时从员工的角度看待如何帮助他融入并且留下，这是即使作为一名HR助理也可以关注并且为之努力的。
一、1——员工入职1个月里，我们能做些什么？员工入职第一个月，与HR联系是最紧密的。
我们能做什么？总的说来，作为HR，我们需要做的就是为新员工提供各种熟悉公司、部门的机会。
HR需主导的：入职引导、新员工欢迎邮件、新员工入职指南、公司制度规章文件培训、月度新员工入职介绍、劳动关系/薪酬/绩效相关政策答疑、“满月”面谈。
HR需跟踪的：部门业务培训落实程度、业务所涉及经验性文档手册提供、部门内导师制度实施。
人力资源要知道的八大定律
人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得•德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。
”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑，以下是常运用于支撑人力资源管理的8大定律。
二八定律二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，是次要的。
企业中永远是20%的人创造了80%的价值。
做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80%价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。
同时，HR 管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。
员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个“步步高”，却使“小霸王”陷入了困境。
所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。
当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。
对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。
核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。
当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。
尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。
苛希纳定律如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍；同理，一般员，犹于此理。
员工离职原因分析-136法则
1、入职1个月：离职与企业HR关系较大新人刚到一家公司或组织的时候，他感觉一切都是新的，他很想尽快一展身手，似乎要告诉选拔者，选择我是对的，我绝对是人有所值，但同时他们又是是谨小慎微的，把自己包装的比较严密，这时的他们就像容易受惊的小兔子一样。
他通过自己的眼睛不断地打探他的周围世界，组织中稍有风吹草动，他就会很警觉地联想到自己的处境，他在感触组织的氛围与组织对他的接纳度，他在判断这是不是他想要的工作和人际氛围。
如果判断不是，他很可能会在这一时间段内提出离职要求。
这一时段他们离职的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段离职与HR关系很大。
2、入职3个月：离职原因与直接上级关系较大在这一时间段，员工对组织已经有了进一步的了解，对自己的工作已经逐渐上手，他开始注意自己的周围环境，希望组织能接纳他，能分享组织中的秘密。
而组织基本上对新员工的考察也暂告一段落，逐渐认可员工。
新员工满怀激情的工作着，希望将自己的能力尽快展现到众人的面前。
如果员工在这期间认为这份工作不适合他，也会提出离职。
这一时段离职最主要的原因在于他的直接主管上级，没有很好地关注他。
3、入职6个月：离职原因与企业文化关系较大员工在进入组织将近6个月时，起初的激情会变得越来越淡，他会不自觉的想起上一家单位的好处，虽然他离职时将他他的东家骂的什么都不是。
在这一时段，他会渐渐发现新进入这家组织的弊端和自己不能容忍的地方，当他在心理上不能很好的调整和适应时，也会提出离职的要求。
这一阶段离职的主要原因在于企业文化与价值观与员工个人价值观的冲突。
4、入职1年：离职原因与职业晋升关系较大员工与组织之间已变得互相十分了解，员工再也不会藏着掖着，它本身的工作态度和工作习惯也暴露无遗，组织也开始迁就员工行为的与企业文化不适应的地方。
当员工认为企业没有他期望的发展前景或没有达到他满意的晋升或晋级时，也会提出离职。
不可不知的职场13个魔鬼定律
不可不知的职场13个魔鬼定律不可不知的职场13个魔鬼定律不可不知的职场13个魔鬼定律有些时候面临职场总有些令人惊喜，而有些能令人无可奈何。
整理了在职场上会遇到的13个定律，希望给大家作为参考。
NO.1矛盾定律：人人都明白一朝天子一朝臣，因此跟领导走得太近了不行，离得太远也不行。
跟得太近了怕站误了队，一旦大树倒掉，大难就会临头；离得太远了，好处永远轮不到，坏事少不了。
左也不是，右也不是，此乃机关人员人员潜藏在的烦恼。
NO.2尴尬定律：苦干的不如巧干的，还有所谓再说的不如看的，看的不如捣蛋的。
因而上去的自主性不一定是能力强的，原地踏步的不一定是低能的。
对此，你不服不行。
NO.3变脸定律：见到上司唯唯喏喏，这是逼出来的；见到同级嘻嘻哈哈，这是装出来的；见到群众凶凶巴巴，这是情感的大自然流露。
学会随机应变，因人而异，看风使舵，是机关的立身之本、生存之道。
NO.4活跃定律：领导在办公室的时候，气氛永远是“团结、紧张、严肃”不“活泼”；而组织工作不在的时候，气氛会变得异常逐渐活跃，可以海阔天空，说说笑笑、吹吹牛皮、聊聊足球、侃侃新闻、议议女人……无所不及。
NO.5不公定律：能干的总有干不完的活，不能干的总是没有活干。
干得多的人犯错误的机率就高，到头来即使吃力不讨好。
少干或不干的人，往往不犯或少犯错误，给领导的印象却是个踏实同志。
NO.6加班定律：“月亮走我也走”，领导到了下班时间不走，下属就不能理直气壮地走。
加班等于敬业，至于效率可以不闻不问。
而组织工作不在的时候，加班等于白加。
NO.7新官定律：新离任的领导不管见到谁都是笑容可掬，亲切有加。
如果你认为新来的头儿平易近人，联系群众，没有架子，那就大错特错了。
3天过后，大都原形毕露，眼睛朝上，目无群众，从来再也找不到上任伊始的影子，倒是官腔十足，架子不小。
NO.8趋同定律：领导的爱好，往往会成为办公室成员的共同爱好，即爱好着领导的爱好，幸福着领导的幸福，快乐着领导的快乐。
职场13个魔鬼定律
简要内容：领导的领导批了领导，作为被领导的你就得小心领导拿你当做“出气筒”。
你要觉得窝火，可以再找被你领导的人发一通脾气，指责他“怎么搞的！”如果没有，那就打落牙齿往肚子里咽。
有经验的老婆、孩子发现其脸上阴到多云，一般都会知趣地走开。
NO.1矛盾定律：人人都明白一朝天子一朝臣，因此跟领导走得太近了不行，离得太远也不行。
跟得太近了怕站错了队，一旦大树倒掉，大难就会临头；离得太远了，好处永远轮不到，坏事少不了。
左也不是，右也不是，此乃机关人员挥之不去的烦恼。
NO.2尴尬定律：苦干的不如巧干的，还有所谓干的不如看的，看的不如捣蛋的。
因而上去的不一定是能力强的，原地踏步的不一定是低能的。
对此，你不服不行。
NO.3变脸定律：见到上司唯唯喏喏，这是逼出来的；见到同级嘻嘻哈哈，这是装出来的；见到群众凶凶巴巴，这是情感的自然流露。
学会随机应变，因人而异，看风使舵，是机关的立身之本、生存之道。
NO.4活跃定律：领导在办公室的时候，气氛永远是“团结、紧张、严肃”不“活泼”；而领导不在的时候，气氛会变得异常活跃，可以海阔天空，说说笑笑、吹吹牛皮、聊聊足球、侃侃新闻、议议女人……无所不及。
NO.5不公定律：能干的总有干不完的活，不能干的总是没有活干。
干得多的人犯错误的几率就高，到头来往往吃力不讨好。
少干或不干的人，往往不犯或少犯错误，给领导的印象却是个好同志。
NO.6加班定律：“月亮走我也走”，领导到了下班时间不走，下属就不能理直气壮地走。
加班等于敬业，至于效率可以不闻不问。
而领导不在的时候，加班等于白加。
NO.7新官定律：新上任的领导不管见到谁都是笑容可掬，亲切有加。
如果你认为新来的头儿平易近人，联系群众，没有架子，那就大错特错了。
3天过后，大都原形毕露，眼睛朝上，目无群众，再也找不到上任伊始的影子，倒是官腔十足，架子不小。
NO.8趋同定律：领导的爱好，往往会成为办公室成员的共同爱好，即爱好着领导的爱好，幸福着领导的幸福，快乐着领导的快乐。
人力资源管理的十大定律
人力资源管理者的十大定律企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得•德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词。
”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑。
所以，下面，我来介绍下支撑人力资源管理者管理的八大定律。
一大定律：二八定律二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，是次要的。
企业中永远是20％的人创造了80％的价值。
做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80％价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。
同时，HR管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。
员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。
所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。
当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。
对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。
核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。
当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。
尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。
管理经典36定律
管理经典36定律1．帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
2．250定律美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。
他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。
如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。
由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。
善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
3．达维多定律达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。
他认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。
这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。
因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。
4．木桶定律一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。
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136离职定律是一个很有趣的定律，虽然不是绝对的，但也值得我们学习和借鉴。
定律作出了以下说明：
入职1个月：离职与企业HR关系较大；
入职3个月：离职原因与直接上级关系较大；
入职6个月：离职原因与企业文化关系较大；
入职1年：离职原因与职业晋升关系较大；
入职3年：离职原因与发展平台关系较大；
入职6年：员工离职的可能性很小。
定律揭示的是一种普遍的规律，当然，在实际工作中，我们涉及到的影响员工离职的因素并不是单一的，但究其根源，一定是有主要并且决定性因素才会导致员工离职情况的发生，其他因素无非只是否定性的助推力罢了。
分类剖析离职原因，我们才能有针对性的改进，控制好我们可以控制的，避免无谓的浪费。
三、勿过度追求离职数据控制，焦点放到核心员工的离职情况。
离职率10-15%是数据，反映的是人员流动数量，并不能看出人员流动质量。
作为HR，我们断不可单纯或者过度追求离职数据的控制，而应该把关注焦点放在核心员工的离职情况上。
也许离职5位业务员还不及离职1位销售主管的影响大，当然，我们不能做这样简单的对比，但把握核心员工，抓住价值关键点，降低核心员工离职率是我们在做离职率分析时应该重点关注的。
（文主想说：关于“留”人，并不是只需要把握留人的技巧，还需要我们关注“选”“育”“用”各环节。
作为HR，我们需要知道的是，在讨论离职相关问题时，一切员工自身或公司的因素都不足以导致离职情况的发生，因素是多样的，所以需要我们把握好各个环节。
）。