新产品投产决策5.3
开发新品项目研发投入产出分析范本模板
开发新品项目研发投入产出分析范本模板在开发新品项目时，进行研发投入产出分析是一项必要的工作。
通过对研发投入和产出进行评估，可以帮助企业合理调配资源，优化研发流程，提高项目的成功率。
本文将提供一份开发新品项目研发投入产出分析的范本模板，以指导企业进行评估和决策。
一、项目背景和目标新品项目的背景和目标是项目分析的起点。
在这一部分，需要对项目的背景进行描述，并确立项目的目标和价值。
例如，描述市场需求和竞争状况，明确新产品的核心竞争优势以及预期的市场份额。
二、研发投入研发投入是指在项目中投入的人力、物力和财力等资源。
在这一部分，需要列出所有相关的研发投入项，并进行详细的成本估算。
例如，人员成本、设备和原材料采购成本、外部专家费用等。
投入成本的详细列举和计算可以帮助企业全面掌握项目的资源需求和开销。
三、研发流程和时间节点研发流程和时间节点是为了控制和监督项目的进度和质量。
在这一部分，需要将整个研发流程划分为若干阶段，并为每个阶段设定明确的时间节点。
例如，项目可划分为需求分析、概念设计、详细设计、样品制作、测试验证等阶段，并为每个阶段规定开始和结束的时间节点。
流程和时间节点的设定有助于项目团队掌握项目进展情况，并及时调整和优化工作。
四、产出评估产出评估是对研发投入产出的核心分析。
在这一部分，需要详细列出新产品开发的各项成果并进行评估。
例如，新产品的功能性能、质量指标、成本控制情况等。
产出评估的主要目的是判断项目的成果是否满足预期目标，并为进一步决策提供依据。
五、投入产出分析在这一部分，需要将研发投入和产出进行对比分析，评估项目的投入产出比。
投入产出比，即单位投入所获得的产出价值。
通过具体计算和比较，可以判断项目的经济效益和市场竞争力。
例如，将研发投入成本除以产出评估的价值，得出投入产出比。
六、结论和建议结论和建议是根据以上分析给出的项目决策建议。
在这一部分，需要总结分析结果，提供针对性的建议，并指导企业后续工作。
生产决策(1)是否生产的决策
当于该亏损产品能提供的贡献边际那么多的利润。 因为：继续生产能提供正的贡献边际的亏损产品至少可以为企 业补偿一部分固定成本，如果停产，做为沉没成本的固定成本 仍然要发生，就要转由其他产品负担，最终导致整个企业减少 相当于亏损产品所能提供的贡献边际那么多的利润。
正常订货量 （注意与最大生产能力的关系） [注1]
绝对剩余生产能力能否转移及其转移方向 [注2] 已知的机会成本Ⅰ[注3] 不能及时交货的违约条款（违约罚金[注4]） 单位完全生产成本
固定生产成本
特殊单价 追加订货量
不能如期交货的违约条款（违约 罚金等）[注8]
与弥补生产能力不足有关的专属 成本[注9]
表6—2 思路一：相关损益分析表
项目
方案
不停产
价值单位：万元
停产
相关收入
100 000
0
相关成本
80 000
0
其中：增量成本
80 000
机会成本
25 000
相关损益
-5 000
0
表6—2 思路二：相关损益分析表 价值单位：万元
项目
方案
相关收入 相关成本 其中：增量成本
相关损益
不停产
停产且对外承揽 零星加工业务
（二）若：相对剩余生产经营能力可以转移
• 相对剩余生产经营能力可以转移：是指由于停产而导 致的闲置能力能够被用于企业经营的其他方面，如用 于承揽零星加工业务，或将有关设备对外出租等。
• 由此导致的的机会成本，其计价可以按照承揽零星加 工业务可能取得的贡献边际或者对外出租设备可能获 得的租金收入来确定。
管理会计学经营决策
87000
31000
1000
-1000
13000
例 题
• 在完全成本法下，如果停产D产品是有利， 利润将上升到14000元，那是否真的有利？ • 1.继续生产D产品，利润为13000元 • 2.停止生产D产品，利润变为8000元。 为什么利润反而下降了？
• 原因 • 利润 = CMA+CMB+CMC+CMD-FC • 停止生产D产品 • =CMA+CMB+CMC-FC • = 19000+16000+4000+0-31000 = 8000元 停产D产品，A、B、C也必须负担原本由丁 负担的固定成本6000元。这样A、B、C三 种产品的固定成本相对于丁产品停产前将增 加，相应的利润也就减少，两者相差的 5000元正好是D产品的贡献毛益（2100016000）。
得利润3000元。
练 习1
• 某企业2011年生产某亏损产品的贡献毛益 总额为3000元，假定2011年其他条件不变， 但生产该产品的设备可对外出租，一年的 增加收入大于（）元时，应停产该种产品。 • A 2001 B 3000 C 1999 D 2900 • 答案 B
练 习2
• 某企业生产多种产品，其中丁产品2010年 销售收入为8 000 000元，丁产品变动成本 率为80%，假定2011年销售收入、成本水 平不变。 • 要求：就以下各不相关情况为企业做出有 关该亏损产品的决策。
例6264非标准产品的定价4奖励合同接受追加订货的决策若追加的订货不冲击正常业务不需追加专属固定成本剩余生产能力无法转移只要例题530接受追加订货的决策若剩余生产能力无法转移追加的订货会冲击正常的业务但是不需追加专属固定成本只要即订单单价单位变动成本冲击正常业务而损失的cm订单数量便可接受例题531接受追加订货的决策若剩余生产能力无法转移追加的订货不会冲击正常业务但是需增加专属固定成本只要追加订货的贡献毛益追加的专属成本即
高级财务管理课程课件 (4)
幅度时，将会提高产品的价
功能决策 的步骤:
选择分析对象
选择的一般原则是：
产量大的产品 结构复杂、零部件多的产品 体积或重量大的产品 投产期长的老产品 畅销产品 原设计问题较多的产品 工艺复杂，工序多的产品 成本高 零部件消耗量大 废品率高、退货多、用户意见
• 目的：以最低的成本实现产品适当的、 必要的功能，提高企业的经济效益
通过功能决策提高价值的途径
价值(V)＝功能(F)÷成本(C)
1) 若产品成本不变，则功能提高将使产品的价值增加 2) 若产品功能不变，则成本降低将使产品的价值增加 3) 若产品功能提高，则成本降低将会提高产品的价值。 4) 若产品功能降低，则成本降低的幅度大于功能降低的
生产何种新产品
选择新产品生产时一般采用贡献毛 益法进行决策，即通过比较各备选 方案贡献毛益来确定最优方案
收入减变动成本后的差额(即贡献毛 益)越大,则减去不变的固定成本后 的余额(即利润)也就越大，故贡献 毛益反映了备选方案对企业利润目 标所做的贡献
与传统会计概念的区别
运用贡献毛益法的注意事项
表6
项目产品
甲
单位产品定额工时(小时)
2
单位销售价格(元)
30
单位变动成本(元)
20
乙
丙
3
4
40
50
26
30
表7
项目 方 案
生产甲产品
最大产量(件)
8000/2=4000
单位销售价格(元)
30
单位变动成本(元)
20
单位贡献毛益(元)
10
专属成本(元)
风险型决策3种方法和例题
一、乐观法乐观法，又叫最大最大准则法，其决策原则是“大中取大”。
乐观法的特点是，决策者持最乐观的态度，决策时不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意以承担一定风险的代价去获得最大的利益。
假定某非确定型决策问题有m 个方案B 1，B 2，…，B m ；有n 个状态θ1，θ2，…，θn 。
如果方案B i （i =1，2，…，m ）在状态θj （j ＝1，2，…，n ）下的效益值为V （B i ，θj ），则乐观法的决策步骤如下：①计算每一个方案在各状态下的最大效益值{V （B i ，θj ）}；②计算各方案在各状态下的最大效益值的最大值{V （B i ，θj ）}；③选择最佳决策方案。
如果V （B i *，θj *）＝{V （B i ，θj ）} 则B i *为最佳决策方案。
jmax i max jmax imax jmax 例1：对于第9章第1节例1所描述的风险型决策问题，假设各天气状态发生的概率未知且无法预先估计，则这一问题就变成了表9.3.1所描述的非确定型决策问题。
试用乐观法对该非确定型决策问题求解。
表9.3.1非确定型决策问题极旱年旱年平年湿润年极湿年(θ1)(θ2)(θ3)(θ4)(θ5)水稻(B 1)1012.6182022小麦(B 2)252117128大豆(B 3)1217231711燕麦(B 4)11.813171921天气类型(状态)各方案的收益值/千元解：（1）计算每一个方案在各状态下的最大收益值=22（千元/hm 2）=25（千元/hm 2）=23（千元/hm 2）=21（千元/hm 2）),(22,20,18,12.6,10max ),(max 511θθB V B V j j=}{=),(2,825,21,17,1max ),(max 12j 2jθθB V B V =}{=),(7,1112,17,23,1max ),(max 33j 3jθθB V B V =}{=),(9,2111,13,17,1max ),(max 544θθB V B V j j=}{=（2）计算各方案在各状态下的最大效益值的最大值（3）选择最佳决策方案。
管理会计：07-新产品生产决策
实验任务
掌握新产品生产决策模型的使用方法； 掌握不涉及追加专属成本的新产品生产决策方法。 掌握涉及追加专属成本的新产品生产决策方法。 掌握根据评价指标判断优先生产哪种产品的能力。
5
实验工具
新产品生产决策分析工具 新产品生产决策分析工具是使用电子表格对公 司现有空闲产能的利用情况进行分析，对产能 用于生产的各新产品所产生的贡献情况进行对 比分析，选择更优产品，对考虑了是否追加专 属成本的情况进行讨论分析。
8、根据公式：边际贡献=单位边际贡 献×产量，计算填列“边际贡献”。
9、根据公式：剩余贡献=边际贡献-固 定成本，计算填列“剩余贡献”。
10、在“优先选择生产”栏判断优先 生产何种产品。
01
实验要素
02
理论知识
03
业务资料
04
实验指导
05
学生实践
23
学生实践
事项
完成标准 实验支持
要求
用平台工具处理 业务，进行任务
3.1
直接材料
3.2
直接人工
3.3
变动制造费用
4
单位边际ห้องสมุดไป่ตู้献
4.1
单位限制因素边际贡献
5
边际贡献
6
固定成本：
6.1
专属成本
7
剩余贡献
优先选择生产
显示器后盖
显示器支架
3、根据<公司新产品成本信息 统计表>，填列“直接材料”、 “直接人工”、“变动制造费 用”。
实验操作-02：涉及追加专属成本
2、新产品生产评价指标--涉及追加专属成本
序号
项目
0
单位产品消耗机器小时数
1
年产量
产能评估管理规定
产能评估管理规定一、背景介绍随着经济的发展和市场竞争的加剧，企业需要对自身的产能进行评估和管理，以确保生产能力与市场需求的匹配，提高企业的竞争力和效益。
为了规范产能评估管理的流程和方法，制定本管理规定。
二、评估目的1. 确定企业的产能水平，为制定生产计划和资源配置提供依据。
2. 发现和分析产能瓶颈，提出改进措施，优化生产流程。
3. 预测未来市场需求，调整产能规模，提前做好准备。
4. 评估新产品投产对产能的影响，制定相应的应对措施。
三、评估内容1. 产能基础数据收集：收集企业的生产设备、人员、原材料等基础数据，并建立相应的数据库。
2. 产能需求分析：根据市场需求和产品规划，分析各产品的产能需求，确定产能目标。
3. 产能评估方法选择：根据企业的实际情况和评估目的，选择合适的评估方法，如生产线平衡法、系统动态模拟法等。
4. 产能评估模型建立：根据选定的评估方法，建立相应的产能评估模型，对产能进行定量分析和评估。
5. 产能瓶颈分析：通过产能评估结果，识别产能瓶颈，分析瓶颈原因，并提出改进措施。
6. 产能优化方案制定：根据产能评估和瓶颈分析结果，制定产能优化方案，包括设备更新、工艺改进、人员培训等。
7. 产能规划与调整：根据市场需求和企业发展战略，制定产能规划和调整方案，确保产能与市场需求的匹配。
四、评估流程1. 数据收集和建库：收集企业的生产设备、人员、原材料等基础数据，并建立相应的数据库。
2. 产能需求分析：根据市场需求和产品规划，分析各产品的产能需求，确定产能目标。
3. 评估方法选择：根据企业的实际情况和评估目的，选择合适的评估方法。
4. 评估模型建立：根据选定的评估方法，建立相应的产能评估模型。
5. 数据分析和评估：利用建立的评估模型对产能进行定量分析和评估。
6. 瓶颈分析和改进措施提出：通过产能评估结果，识别产能瓶颈，分析瓶颈原因，并提出改进措施。
7. 产能优化方案制定：根据产能评估和瓶颈分析结果，制定产能优化方案。
新产品投产的生产技术准备工作
新产品投产的生产技术准备工作9√亨拔宁.生稿冀好新产品投产的生产技术准备工作7=?第二汽车制造厂内容提要:不断开发新产品是企业的一项具有战略意义的任务.做好新品投产前的生产技术准备I作则是保证新品质量及效益的重要环节表文对生产技术准备I作做7较系统的介绍,可供有关企业参考.一,什么是生产技术准备生产技术准备是根据产品图样和技术文件要求,采用先进工艺和科学管理方法将人(操作者,管理者),机(机器设备,工艺装备),料(原材科,外购件),法(操作技术方法),环(环境),检(检测,试验,计量等),资(资金),能(能源),管(管理)等合理地组织起来,为使产品制造质量稳定地达到设计要求而作的技术性准备与安排.生产技术准备为生产制造创造条件,是把科学技术转化为生产力的重要环节,是把专业技术与管理技术密切联系起来的纽带和桥梁.生产技术准备的核心是工艺准备.在回家标准GB/T103005及相应的国际标准IsO9004中均对工艺准备作了说明.它大体包括以下三点内容:(1)制订生产控制计划;(2)验证工序能力}(3)辅助材料,公用设施和环境条件准备.在国标GB/T10300,5的质量环中,工艺准备位于市场调研,设计研制和采购之后,生产制造之前{在桑撼霍尔木和中国机械工业质管教材的质量循环圈中,生产技术准备位于市场调研和开发设计之后,采购和制造之前.是由开发设计转为生产制造的极其重要的一环.必须认真作好新产品投产的生产技术准备,它关系到生产制造的经济性,科学性,合理性,适用性和产品质量的稳定性.二,如何进行生产技术准备首先要明确生产技术准备的质量职能.生产技术准备的质量职能主要是:(1)对制造质量控制进行统筹规划,明确规定生产制造的方法和程序,明确质量控制点的控制方法. 提供达到设计质量的必要条件,?确保投产后的…?质量管理与质量保证-产品质量;(2)验证工序能力,测Cp值.进行工序质量分析.找出影响质量的主导因素,采取措施为控制质量创造条件{(3)不断改进,完善工艺和工序质量.提高预防控制和技术保证能力,对辅助材料,公用设施和环境条件及时验证并提出控制规范.如对工业用水,压缩空气,蒸汽,煤气,电能,化学药品,环境温度,湿度,清洁度等提出明确的技术要求并通过现场了解工序审核工艺验证,信息反馈,了解问题,把握重点,不断完善生产技术条件,以保证优质,高产,低耗,均衡安全,文明,高效地进行生产.第二.要有计划地开展好生产技术准备的质量职能活动.大致包括六个阶段二十七个步骤.1.在产品工艺开发阶段(1)进行工艺开发和调研:参与瓤产品开发和老产品改进设计的调查和研讨.并同时或独立进行工艺调查,新工艺,新技术开发.掌握国内外同类产品的工艺水平-(2)工艺性评估:对产品规划,计划,设计方案,质量方针,目标,成本概算,投产时间瞢进行评估-(3)产品设计工艺性分析和审查:①生产工艺性分析审查:材料,零部件结构,精度及技术要求是否合适{零件设计是否考虑了工艺基准;是否可用现有技术装备;零部件的通用化,标准化的程度{质量特性值测量与判别的可行性及产品继承性系数等.②使用工艺性分析审查:产品维护保养,卸装,维修的方便性与使用的经薪性等.产品设计工艺性分析审查是开发设计和生产技术准备两大职能之间的接口,在设计的各阶段都要进行,以保证设计的合理性,可生产性和产品的适用性与经济性,审查结束时要及时填写《工艺会审意见单》.(4)工艺试验:采用国内外厂家的先进工艺,专利,科研成果或自行研究开发出来的新工艺,均需进行试验验证.作到确有把握再进行工艺设计I(5】提出工艺方案(草案)和工艺方案的可行性分析}2.在工艺准备规划立项阶段(6)生产准备立项:发放生产准备通知书,?10?生产准备产品图及有关文件{(7)编制正式的生产准备工艺方案,包括新产品试制工艺方案,小批试制工艺方案和成批生产工艺方案.它是指导产品工艺准备工作的纲领性文件,它对产品设计的工艺性作出结论性评价,对工艺工作量作出估计,提出具体的工艺性意见与方法,根据产品结构,产量大小,产品技术要求及企业技术装备情况,确定生产组织方式,工艺准备原则和主要件的加工方法}(8)确定工艺路线.进行工艺审查,会签t工艺路线是指从零件的毛坯准备加工,装配,检验,试验至包装,入库等全都工艺过程的先后顺序.工艺路线合理对提高产品质量减轻劳动强度,提高工作效率非常有益.工艺路线确定之后颓经工艺主管部门领导审查,有关部门进行会签?(9)制订生产技术准备网络计划-(10)进行初步设计{3.工艺技术准备阶段(11)编制质量控制文件①工艺规程,有三类.工艺过程卡是粗工艺,工艺卡是细工艺, 工序卡是更细的工艺-②检验规程-③工艺装备清单,工装图}④工时定额表{⑤原材料消耗定额表-@工序质量控制点明细表;⑦工序质量分析表;⑧作业指导书-⑨检验计划;⑩检验指导书}@工艺评定书{@工序质量控制计划.(12)设备的选用配置或设计制造,包括通用设备专用设备,非标设备和生产线的技术要求,均须明确提出}(13)工装的提出(对标准工装),设计,制造(对专用工装)和验证}(14)测试手段和测试方法的准备:如检测,计量器具,理化设备,测试仪器和设备的提出, 配置和使用方法的准备{(15)动力,燃料,工具消耗定额的制订j(16)明确需采购的原材料,协作配套的零部件,并认真作好货振鉴定;(17)制订原材料,零都件,在制品的贮运质量控制办法,对工位器具,贮运工具进行设计制造,选型,验证-一(18)设计生产现场平面布图和定置管理图i?质量管理与质量保证?(19)制订现场操作的各种守则,章程和标准,如①特殊工种操作守则l②零件加工过程的去屑,打毛刺,防磕碰,清理,除油,防锈守则l③工作场地整理,整顿,清扫,清洁守则等,(2o)不断研究改进制造质量和工序能力的新方法,及时而又稳妥地进行工艺改进和流程调整l4.人员和基础设施准备阶段(z1)人员培训和考核对操作工,检验工及特殊工种人员等进行培训,考核和资格认证- (22)建筑安装,工程施工的工艺配台-参与竣工验收}(23)对生产环境和三废”(废水,废气,废渣)处理提出要求,进行设备,仪器的造型,进行有关设施的工艺设计,对必备基础设施提出要求-5.工艺验证阶段(24)进行工艺调试试验,测定工序能力指数.作出零部件和总装工艺调试结论,尤其要作好重点工丰的质量验证}(25)进行批量试生产的工艺验证及工艺整改,补充完善所有工艺文件-6.转产准备阶段(26)确定最佳生产节拍,制订流水生产线的控制办法l(27)进行工艺文件转正,发工艺路线确定及生产技术准备完成通知书.进行生产技术准备要注意两点一是要对具体情况进行具体分析,使生产技术准备恰到好处l二是要尽量缩短生产,技术准备周期,加快进度.抓住新产品投放市场的有利时机.第三,制订制造质量控翩计划质量控制是为保持莱一产品,过程或服务质量满足规定的质量要求所采取的作业技术和活动.制造质量控制计划,是根据产品质量计划,质量目标,产品图样和技术文件产品质量特性重要性分级的要求,对新产品制造,老产品改进过程的质量控制进行筹划,对新产品的生产技术准备工作进行全面安排.制造质量有九大要素,人,机,料,法,环,检(验),资(金),能(源),管(理),见图(1).制订制造质量控制计划可从这九个方面考虑,结合须开展好的生产技术准备的质量职能活动(六十阶段二十七条)进行细化,列出一项项具体工作任务,明确责任单位(责任者),配合单位和完成期限,同时制定具体的检查,考核,奖惩办法,以便使制造质量控制计划落到实处.第四,保证工序能力工序能力是指工序处于受控状态下的实际加工能力,是工序能生产合格产品的固有条件, 是质量特性值正常波动的幅度,是描述加工过程客观存在的分散情况的量值.可用六倍标准偏差来表示.工序能力通常使用工序能力指数(Cp值)判断.工序能力指数是工序能力满足质量规格(公差)的程度,是单位工序能力的公差范围.可通过常规方法求得.Cp值在1～1.33为正常,1.33～1.67为理想.保证和提高工序能力要治标和治本相结合,并以治本为主,要从人,机,料,法,环,检,资,能,管九大要素进行分析,提出措施,任务并逐项落实.第五,工序质量控制的规划,设计和准备工序质量控制的规划,设计和准备是生产技术准备部门的职责,其贯彻,实施和过程控制则主要由生产制造部门承担.当然工艺部门要经常深入生产现场进行服务指导-共同把工序质量控制好为保证工序稳定地生产合格产品,就要把工序质量的波动限制在允许范围内,一旦超出范围就立即对影响工序质量波动的因素进行分析,针对问题采取措施.使工序处于受控状态.工序质量控制计划是对关键工序质量控制的全部活动进行预防性的统筹安排,按产品图, 工艺文件和质量特性重要性分级和工序质量控制点建点原则建立工序质量控制点,列出控制点明细表,设计工序质量分析表,编写控制点文件及目录,制订控制点管理办法并明确实施要求.,关键工序控制须贯彻三原则t(1)抓住关键少数的原则(2)2080原则,操作者可控缺陷占20,管理者可控缺陷占8ol(3)落实质量职能,实行系统控制的原则.制订工序质量控制计i4的程序和步骤是:④工艺部门牵头,先明确要控制的质量特性值?ll??质量管理-5质量保证?盘质量圈l(设计部门提供)I②确定质量形成过程的l硫程} ③确定工序质量控制点并编制明细表}④对质量控制点进行工序能力调查}@分析工序因素, 确定主导因素}⑥编翩工序质量分析表并以此为核心编制工序质量控制点的各种文件.12?工序质量控翩点的建点原则是:①关键质量特性项目}②对下道工序有重大影响的项目;③缺陷额次较多的质量特性项目.进行工序因素分析时:①要找出质量偏差的形式和产生的环节}②最好用系统图对工序要素展开分析,这样层次分明}@要确认主导因素{④要编翩工序质量分析表.工序质量分析表是工序质量控制计划的纲领性文件,对要控制的因素,控翩项目的界限,控制方法与频次,责任者等都具体地用表格形式表示清楚.工序质量控制点的控郫文件主要有:①作业指导书.作业指导书比工序卡更细化,更完普,它是指导现场生产工人操作,控制和检查的规程,其主要内容有:零件示意图.操作要领,工艺规程,控制要求(检验项目,颡次,检具要求,控翩手段等),工艺参数②设备定期检查记录卡,由设备(主管)部门编翩,实施}③设备!El点检记录卡,由设备部门编制,操作者点检}④工装定期检查记录卡,由工装部门编制,实施I⑤量检具周期检查记录卡,由计量部门编制,实施}⑧检验指导书,由检验(或技术)部门编翩,操作者和检验员实施⑦控制图.由质管部门印制,操作者填写图表⑧“三检”记录表,自检和专检都有首检,中检,完工检,互检由班组质量员,车问质量员和下道工序的操作者承担.以上八种控制文件发至操作者.此外还有①工序控制点明细表l②关键零件工艺流程囤;③工序质量分析表;④控制点设备明细表.这四种文件发至工艺员和车间质量员.深化企业改革(庞庆元篆刻)。
经营决策培训之生产决策定价决策存货决策
设某厂生产需用甲、乙、丙三种部件，有关资料如表所示，制造费用中属 于变动费用的包括间接材料、间接人工工资和部分劳务费，它们随直接人 工工资的增加而相应增加，变动率分别为：间接材料5%、间接人工工资 20%、劳务费5%。请据以考虑这些部件是自制好，还是外购好？
部 件
每月需 单位
单位制造成本（元）
专用设备会比较合算。
设某厂生产一定规格的轴套，可以用普通车床、六角车床或自动化专用车
床进行加工，不同类型的一车次床一调次整调所整所需需的的调整一准备件费轴和套加工的一加件工轴套
所需的加工费如表
调整准备费
费
普通车床
2.50
0.45
六角车床
5.00
0.20
自动化专用车床
15.00
0.04
（1）计算不同类型的车床加工批量的成本无差异点：
新产品B
销售收入
10 000×4.0=40 000
变动成本
10 000×2.5=25 000
贡献毛益
A产品减产 损失 （机会成本）
15 000
10 000×(52.5)×50%=12 500
增加利润
2 500
新产品C 10 000×3.5=35 000 10 000×1.5=15 000
20 000
某企业拟投产一种新产品，预计该产品的市场售价 为10元，预计产品的单位变动成本为6元，全年发生 固定成本为15 000元，假定企业要求通过这种新产 品的投产，至少为企业提供50 000元的利润。现根 据以上资料对该产品是否应该投产进行分析：
（1）计算这种新产品投产后的盈亏临界点销售量： 15 000÷(10-6)=3 750（件）
新产品 老产品
可行性分析新产品开发与投产的可行性评估
可行性分析新产品开发与投产的可行性评估随着市场竞争日益激烈，新产品的开发与投产对企业的发展至关重要。
在决策投入大量资源和时间之前，进行详尽的可行性分析是至关重要的。
本文将对新产品开发与投产的可行性评估进行深入探讨，以帮助企业做出明智的决策。
一、背景介绍新产品的开发与投产往往是企业面临的一项重要决策。
它涉及到市场潜力、技术可行性、经济效益和资源投入等方方面面。
因此，进行可行性分析是确保决策正确性和投资回报的关键步骤。
二、市场潜力评估在进行新产品开发与投产的可行性评估时，首先需要评估市场潜力。
这一步骤旨在确定市场需求和竞争环境。
通过市场调研、消费者调查和竞争分析等手段，可以了解潜在消费者的需求、竞争对手的产品定位和市场增长潜力等信息。
三、技术可行性评估技术可行性评估是判断新产品开发与投产是否可行的关键因素之一。
该评估旨在确定技术可行性和开发过程中可能遇到的技术难题。
通过评估现有技术水平、专利保护和研发团队的能力等因素，确定产品的研发难度和可行性。
四、经济效益评估经济效益评估是评估新产品开发与投产是否可行的重要考虑因素之一。
在进行经济效益评估时，需要对预计销售收入、成本结构和投资回报进行估算和分析。
通过制定财务模型和风险评估，可以评估新产品的盈利能力和投资回报率。
五、资源投入评估资源投入评估旨在确定开发与投产新产品所需的资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
通过评估企业现有资源和获取外部资源的可行性，确定开发与投产新产品所需的资源投入和风险。
六、风险评估无论是市场潜力、技术可行性、经济效益还是资源投入，都存在一定的风险。
在进行新产品开发与投产的可行性评估时，必须详细评估和评价各种风险因素，例如市场需求变化、技术难题、竞争压力和资金风险等。
通过风险评估，可以为企业提供预案和决策支持，从而降低投资风险。
七、决策分析基于对市场潜力、技术可行性、经济效益、资源投入和风险评估的综合分析，决策者可以做出明智的决策。
新产品导入操作规范 (2)
新产品导入量产作业流程一目的。
为确保新产品顺利导入量产阶段，能提供正确完整的技术文件资料及验证新产品的成熟度，以顺利大量生产。
二组织与权责。
（2（3（4（2）功能及可靠度确认。
（3）负责再次确认PVT和DVT的结果是否符合工程规格及客户规格。
4资材单位：（1）PCB委托加工及材料采购。
（2）备料及试作投料。
5生产单位：（1）支援新产品组装。
（2）成品接受及制造技术接受。
6文管中心：DVT资料接收确认与管制。
6P4-TEST（EPR阶段）：通过设计审查后之工程试作后的新产品，对其做各种测试验证称为P4-TEST。
7P5-TEST（PPR阶段）：针对新产品的成熟度做测试验证，确认是否可以进行量产，称为P5-TEST。
四作业流程图。
研发文管中心工程品保资材生产使用表单及文件试作需求表进料检验记录表各制程试作记录报告PPR 会议记录可以MP量产通知书PPR~MP 报告书过（1）（（33PPR 前准备工作。
（1）工程单位根据Sample 先拿到DVT 报告，开始PVT 准备。
（2）新产品所需治工具及设备的准备。
（3）SOP 制作和人员的培训。
（4）测试制程规划和检验标准制定。
（5）材料的规格确认及跟催与BOM资料的核对。
ECN、DCN、Rework的切入。
（6）准备SMT所需之钢板、程式、制程参数、温度曲线及特殊吸嘴等材料。
（7）PPR之材料生产前必须经过IQC检验，并记入进料检验记录表。
最后汇总到PPR报告一起存档。
4新产品PPR时追踪。
（1）SMT：要用样品和BOM核对SMT所打出的SMD零件之首件是否相符合。
并记录（2）（3（4（5）（6）（1）新产品从进料开始：IQC SMT DIP LOADER组装成品组装测试QRE测试的所有资料进行编辑，汇总成册；NG部分之修复和分析，找出问题产生的根本原因，提出改善方法，并规划出有效性验证方法和改善后的追踪确认之记录。
（2）根据PPR的结果撰写成试产总结报告，而且首件取样时算出CPK值；召集相关单位，进行PPR结果Meeting讨论，决定是否可以量产，如果不能量产，提出原因，和责任归属，进行改善后再次试产；出量产通知书，开始正式量产。
生产决策分析
生产决策分析
四、 零部件自制还是外购的决策
（一） 在零部件需要量确定条件下的自制或外购决策分析
剩余生产能 力不能转移时的 自制或外购决策 分析
剩余生产能 力可以转移时的 自制或外购决策 分析
生产决策分析
（二） 在零部件需要量不确定条件下的自制或外购决策分析
企业的生产计划有时需要根据市场需求的变化加以调整， 这时一些零部件的需要量也要进行相应调整。在此情况下， 无法采用相关成本分析法来进行决策，而一般采用成本平衡 点分析法来进行决策。
生产决策分析
（二） 联产品是否深加工的决策分析
联产品是指利用同一种原材料，在同一生产过程中生产 出两种或两种以上性质或用途不同的主要产品。比如，汽油、 煤油、柴油等产品都是炼油厂的联产品。这些产品的综合成 本称为联产品成本，要在全部联产品之间分摊，常用的分摊 标准是按单位售价或有关的技术系数比例分摊。如果分离后 每种产品还需要继续加工，就必须另外追加成本，这种成本 称为可分成本。这应由分离后继续加工的产品独自负担。
如果新产品投产将发生不同的专属固定成本， 在决策分析时，应将各种新产品的贡献毛益总额分 别扣除各自的专属成本得出剩余贡献毛益，以此作 为评价方案优劣的标准。
生产决策分析
二、 亏损产品是否停产或转产的决策
企业在生产经营多种产品的过程中，有的产 品可能获利而有的产品可能发生亏损。那么，如 何对待亏损产品？是将其停产还是继续生产？对 此，企业要进行具体分析，而不能简单地予以停 产。企业在综合考虑各种产品的经营状况、生产 能力的利用及有关因素的影响的基础上，采用变 动成本法进行分析，然后做出停产、继续生产、 转产或出租等最优抉择。
生产决策分析
一、 新产品开发的决策
在现代商业竞争中，技术进步日益加快，新 产品层出不穷。为了满足消费者的需要、赢得更 多的利润，企业要不断开发新产品，希望以产品 优势争取市场份额。因此，新产品开发是企业经 常需要面对的决策问题。此处着重讨论企业有剩 余生产能力时，利用其现有的生产能力进行的新 产品开发决策。而通过追加新的生产能力而进行 的新产品开发决策问题，将在项目六中进行阐述。
新产品量产可行性评审报告
新产品量产可行性评审报告标题：新产品量产可行性评审报告引言概述：新产品的量产可行性评审是企业在决定是否将新产品投入市场生产的关键步骤。
通过对新产品的技术、市场、财务等方面进行综合评估，可以有效降低投产风险，提高生产效率，确保产品顺利上市。
本文将从技术、市场、财务、生产、风险管理等方面对新产品的量产可行性进行评估。
一、技术可行性评估：1.1 研发技术水平：评估新产品的研发技术水平是否达到市场需求，是否具备核心竞争力。
1.2 生产工艺：分析新产品的生产工艺是否成熟，是否能够实现规模化生产。
1.3 设备和原材料：检查生产所需的设备和原材料是否能够及时供应，是否符合环保标准。
二、市场可行性评估：2.1 市场需求：调研市场需求情况，确定新产品是否符合消费者的购买意愿。
2.2 竞争分析：分析竞争对手的产品优劣势，确定新产品的市场定位和竞争优势。
2.3 定价策略：制定合理的定价策略，确保新产品在市场上能够取得良好的销售表现。
三、财务可行性评估：3.1 成本分析：评估新产品的生产成本和销售价格，确保产品能够盈利。
3.2 投资回报率：计算新产品的投资回报率，评估投资风险和收益。
3.3 资金需求：确定新产品量产所需的资金投入，确保企业有足够的资金支持量产。
四、生产可行性评估：4.1 生产能力：评估企业的生产能力是否能够满足新产品的量产需求。
4.2 供应链管理：建立稳定的供应链体系，确保原材料和零部件供应的及时性和稳定性。
4.3 质量管理：建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合标准，提高产品竞争力。
五、风险管理：5.1 技术风险：评估新产品的技术风险，制定相应的风险应对措施。
5.2 市场风险：分析市场环境的变化，制定灵便的市场策略，降低市场风险。
5.3 生产风险：预测生产过程中可能浮现的问题，建立应急预案，确保生产顺利进行。
结论：通过对新产品的技术、市场、财务、生产、风险管理等方面进行全面评估，可以有效降低新产品量产的风险，提高企业的竞争力和盈利能力。
管理会计 第五章_经营决策分析
=15 000
8 000
5.1.3亏损产品是否停产决策
1.停产后设备无法进行转产
例4：Y公司某条生产线目前生产的产品有四种， 有关资料见表5-4。B产品目前处于亏损状态，但 是B产品停产后的固定资产无法用于转产其他产 品，Y公司是否应该停止生产B产品？
表5-4
5.1 产品品种的选择
5.1.1现有产品品种决策
1. 生产能力一定，各种产品均有销路
• 例1：X公司目前的生产线，可以生产A产品或B产 品，该生产线的最大使用能力是100 000小时。生 产A产品时，每吨需要40个定额工时，生产B产品 每吨需要25个定额工时。A、B两种产品的销售单 价和成本资料见表5-1。X公司应该选择生产哪种 产品？
表5-10
A产品优先生产方案 单位：元
产品名称 A产品
所用机器小时 产销量（件） 甲分厂 乙分厂 边际贡献
2 500
2 500
7 500
15 000
B产品
0
0
0
合计
2 500
7 500
15 000
可用机器小时
4 500
7 500ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
剩余机器小时
2 000
0
表5-11
B产品优先生产方案 单位：元
产品名称 A产品
产品包装有特殊要求，企业必须购买一项专 用包装设备，追加固定成本的支出12 000 元。企业是否接受此项追加订货？
• 追加订货量×（销售单价-单位变动成本）
-追加固定成本
=800×（80-60）-12 000=4 000（元）
• 由于客户出价高于产品的变动成本，并且能 够超额补偿追加的固定成本，因此企业可以 接受追加的特殊价格订货。
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解答：
A相关收入=100x1000/2=50000 B相关收入=120x1000/8=15000所以差别收入
=35000 A相关成本=60x1000/2+40000=70000 B相关成本=40x1000/8+20000=25000所以差别
成本=45000 差别损益=35000-45000=-10000所以B方案优
新产品投产决策总结
在不压缩老产品 产销量的前提下
开发新产品
新产品投 产决策
在压缩老产品 产销量的前提下
• 1、沉没成本：由过去决策引所起的并已支付过款项的成 本，即历史成本。
• 2、共同成本：由几个产品或几个部门共同分担的固定成 本。√
• 3、不可避免成本：同“约束性固定成本”。
• 4、不可延缓成本：不能推迟执行的投资支出。
5.3生产决策的含义
关于生产什么、生产多少、 如何生产的决策
生产决策包括新产品开发的品种决策、亏损产 品停产或转产的决策、特殊追加订货、零部件自制 或外购、半成品是否深加工方案选择的决策。
要求：采用利润总额分析法作出开发何种 新产品的决策。
根据计算结果，应当开发B产品，因为开发 B产品的利润总额大于开发C产品的利润总 额，可使企业多获利16000元。
课堂练习
某企业公司现产销M产品，年正常产销量为2000件，单位 售价80元，单位变动成本60元。M产品的销路已呈下降趋 势。公司尚有一定闲置设备台时，生产能力为1000时， 拟用于开发一种新产品，现有A、B两个品种可供选择。 A品种的单价为100元/件，单位变动成本为60元/件，单位 产品台时消耗定额为2小时/件；B品种的单价为120元/个， 单位变动成本为40元/个，单位产品台时消耗定额为8小时 /个。
要求：采用单位资源贡献毛益分析法作出开发何种新产品 的决策。
根据计算结果，应当开发C产品，因为C产品的单位资源 贡献毛益大于B产品的单位资源贡献毛益。
② 贡献毛益总额分析法。贡献毛益总额分 析法是指以有关方案的贡献毛益总额作为 决策评价指标的一种方法。
贡献毛益总额也是个正指标，该项指标越 大，方案越优。
特殊价格追加订货的决策
差量分析法
考虑机会成本
考虑特殊订货 的专属成本
不考虑正常生产 的固定成本
零部件自制外购的决策
差量分析法
零部件需求量未知
零部件需求量已知
成本平衡点分析法
半成品或联产品是否深加工的决策
差量分析法
考虑专属成本
考虑深加工数量
不同生产工艺技术方案的决策
成本平衡点法
条件： 固定成本高的方案 加工的变动成本低
根据计算结果，应当开发C产品，因为C产品的贡献毛益 总额大于B产品的贡献毛益总额。由此可见，其决策结论 与单位资源贡备台时，生产能力为 1000时，拟用于开发一种新产品，现有A、B两个品 种可供选择。A品种的单价为100元/件，单位变动成 本为60元/件，单位产品台时消耗定额为2小时/件； B品种的单价为120元/个，单位变动成本为40元/个， 单位产品台时消耗定额为8小时/个。
要求：如果生产A要追加专用成本15000元，生产B要追 加专用成本10000元，A、B产品的生产均需压缩M产品产 销量20%,用利润总额分析法作出开发哪种产品的决策， 并说明理由。
解析：
利润总额分析表
亏损产品停产或转产的决策
采用贡献毛益分析法
要考虑剩余生产能力 能否转移的因素
能提供贡献毛益的亏损产品 其停产后企业利润并未上升 反而下降，下降的数额与亏损 产品提供的贡献毛益相等
而引起的成本变动。√ • 5、机会成本：决策分析过程中，选取某个最优方案而放弃其他次优
方案所喪失的潜在收益。√ • 6、可避免成本：（同“酌量性固定成本”） • 7、可延缓成本：推迟某个方案的执行，不影响企业大局的投资支出。 • 8、专属成本：具有明确归属对象的成本。√
• ㈡无关成本：过去已经发生、或虽未发生但对未 来决策没有影响的成本。
开发新产品
不需要追 加专属成 本
单位资源贡 献毛益分析 法
贡献毛益总 额分析法
需要追加 专属成本
差别损 益分析 法
利润总 额分析 法
2.在压缩老产品产销量的前提下开发新产品
在需要压缩老产品产销量的前提下开发新产品， 应把因压缩老产品产销量而减少的收益作为开发 新产品的机会成本来考虑。企业应遵循利益最大 化的原则，选择利润总额分析法进行决策。
【练习2】某厂利用现有剩余能力设备既可生产A产品，也 可生产B产品，若现有生产能力为15000机器小时，生产A 产品每件需15小时，B产品需要10小时。有关资料如下表， 请用贡献毛益总和法，确定生产哪种产品更好？
项目 产销量（件） 销售单价 单位变动成本 固定总成本
A 产品 1000 15
8 5000
差别损益分析法是指在进行两个相互排斥的方案 的选择时，以差别损益指标作为评价方案取舍标 准的一种决策方法。当两个互斥方案进行比较时， 若差别损益大于零，则前一方案为优；若差别损 益小于零，则后一方案为优；若差别损益等于零， 则两方案效益相同。
【例5-3】仍依据例5-1的资料。假设开发B、C两 种新产品均不需要压缩A产品的产销量，其他条 件不变。但要开发B、C两种新产品需另外装备不 同的专用设备，即要追加专属固定成本。若开发 B产品需要追加专属成本1200元，若开发C产品需 要追加专属成本13000元。
B 产品 1500 10
4 5000
用贡献毛益总额法决策：
A产品贡献毛益总额=（15-8） ×15000÷15=7000（元）
B产品贡献毛益总额=（10-4）×15000 ÷10=9000（元）
∴应选择B产品生产。
（2）需要追加专属成本
如果新产品的投产不需要压缩老产品的产销量,但 需要追加少量专属成本时，无法采用单位资源贡 献毛益分析法和贡献毛益总额分析法进行决策， 而应采用差别损益分析法。
考虑加工数量，不同 的加工数量下不同的
工艺技术方案优
利润总额分析法是指利用每个备选方案的相关收 入和相关成本计算其利润总额，并以利润总额大 小作为方案取舍标准的一种决策方法。
在需要压缩老产品产销量的前提下开发新产品， 相关成本一定要包括因压缩老产品销量而减少的 收益（即机会成本）。
【例5-4】大昌公司现产销A产品，年正常产销量 为20000件，单位售价80元，单位变动成本65元。 根据最新市场调查数据显示，A产品的销路已呈 下降趋势。同时,企业的现有生产能力还没有得到 充分利用。因此，企业拟利用剩余生产能力开发 B产品或C产品，若开发B产品，预计年产销量为 10000件，单位售价65元，单位变动成本为45元， 需追加专属成本80000元，并压缩A产品产销量 20%。若开发C产品，预计年产销量为8000件， 单位售价40元，单位变动成本为30元，需追加专 属成本6000元，并压缩A产品产销量10%。
要求：用单位资源贡献毛益分析法和贡毛益总和 法作出开发哪种产品的决策，并说明理由。
解析：
A单位资源贡献毛益=（100-60）/2=20 B单位资源贡献毛益=（120-40）/8=10 贡献毛益总额=（100-60）1000/2=20000 B贡献毛益总额=（120-40）1000/8=10000 所以A方案最优
毛益指标作为决策评价指标的一种方法。 单位资源贡献毛益的计算公式如下： 单位资源贡献毛益=单位产品贡献毛益/单位产品资源消耗
定额 单位资源贡献毛益最大的方案是最优方案。
【例5-1】永光公司的年生产能力为20000小时，目前只生 产A产品，生产能力尚有20%的剩余。该企业计划利用剩 余生产能力开发一种新产品，现有B和C两种新产品可供 选择，两种新产品的相关资料如下：B产品单位售价120 元，单位变动成本100元，单位产品定额机时为5小时；C 产品单位售价70元，单位变动成本58元，单位产品定额机 时为2小时。无论开发哪种新产品，都不需要压缩老产品 的产销量，也不需要追加专属成本。
新产品投产的决策
采用贡献毛益分析法 （单位资源贡献毛益与贡献毛益总额）
当存在专属固定成本时 采用差别损益法决策
（一）新产品投产的决策
1.在不压缩老产品产销量的前提下开发新产品 在不压缩老产品产销量的情况下开发新产品，可分为不需
要追加专属成本和需要追加专属成本两种情况。 （1）不需要追加专属成本 ① 单位资源贡献毛益分析法。 单位资源贡献毛益分析法是指以有关方案的单位资源贡献
【例5-2】仍依据例5-1的资料。用贡献毛益总额分析法作 出开发何种新产品的决策，并求证例5-1的决策结论是否 正确。
第一步：计算B、C两种新产品的产销量：
第二步：计算B、C两种新产品的贡献毛益总额：
B产品贡献毛益总额＝20×800＝16000（元）
C产品贡献毛益总额＝12×2000＝24000（元）
知识回顾
• ㈠相关成本：指与未来决策有关联的成本。 • 1、重置成本：目前市场上购买一项原有的资产所需支出的成本。 • 2、付现成本：由于某项决策所引起的需要在将来动用现金支付的成
本。√ • 3、差量成本：两个不同的决策方案所引起的成本差异。√ • 4、边际成本：在生产能量相关范围内，每增加或减少一个单位产量
要求：采用差别损益分析法作出开发何种新产品 的决策。
例题4（以前例1）、某企业尚有一定闲置设备台时，生产 能力为1000时，拟用于开发一种新产品，现有A、B两个 品种可供选择。A品种的单价为100元/件，单位变动成本 为60元/件，单位产品台时消耗定额为2小时/件；B品种的 单价为120元/个，单位变动成本为40元/个，单位产品台 时消耗定额为8小时/个。