分公司绩效考核表格员工态度考评指标评定表
公司职能部门绩效考核办法(附表格)
公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的60％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终审核；三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。
（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。
（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。
年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。
产品部绩效考核表格
直级上级确认：
岗位员工确认：
(部门）员工绩效考评责任书（绩效合约） 部门）员工绩效考评责任书（绩效合约）
岗位名称： 测试
指标名称
所属系列
权重分 数 考核衡量标准 考评办法
所属期限
2011年
月份
直级上级评定
岗位工作 权重 指标分类 指标领域 （%）
考评数据信 完成目标所 自评 息来源 需资源支持
提交缺பைடு நூலகம்情况
35分
提交缺陷总数/工作量*100%
缺陷数35个得35分，30个以上得30分， 25个以上得25分，20个以上得20分，低 于20个得15分。 完成80%该项得15分，完成70%该项得12 分，完成60%该项得10分，完成50%该项 得8分，低于50%该项得5分 完成90%该项得15分，完成80%该项得12 分，完成70%该项得10分，完成60%该项 得8分，完成50%以下该项不得分 完成90%该项得15分，完成80%该项得12 分，完成70%该项得10分，完成60%该项 得8分，完成50%以下该项不得分
非KPI
15%
填写说明：1、关键业绩指标（KPI）主要是指那些对达成本岗位工作目标起关键性和决定性作用的指标，一般最多不超过8项。2、定量指标是指岗位关键业绩指标中能够量化比较的指标（含数量型 、质量型、成本型及时型指标）；3、定性指标是指那些无法进行量化比较，但又对岗位工作目标达成有着重要影响的指标；4、非关键业绩指标是指那些对本岗位工作目标达成不起决定性作用，但 却有着一定影响的次要性指标；5、临时性、追加性工作工作，主要指上级主管根据工作业务之需临时安排交付给员工本岗位职责以外的其他需完成的任务或者是未在关键业绩指标中列出的其他次 要性指标。 考评说明：1、考评分为自评和直级上级评定两种形式，其中自评占总比重30%，直接上级评定占总比重70%。2、一个月请事假累计超过7天，不参于当月的绩效奖金评比发放。3、连续两个月在E级 的员工进行重新培训，调岗或降薪。3、绩效奖金与当前标准工资挂勾比例如下：操作性员工绩效奖金占标准工资的10%，部门主管绩效奖金占标准工资的15%，部门经理绩效奖金占标准工资的20%， 部门总监绩效奖金占标准工资的25%，总经理绩效奖金占标准工资的30%。4、考核结果A级拿100%绩效奖金，B级拿绩效奖金80%，C级拿绩效奖金70%，D级拿绩效奖金60%，E级拿绩效奖金50%。
(奖罚制度)全套公司绩效考核办法(附表格)
全套公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
员工绩效考核表(范本)完整版本
24
是否能与其他部门交流情报
5
25
是否能积极地与其他部门交流情报
5
自我启发
26
是否热衷于小团体派别的扩展
5
27
是否虚心听取部属的建议、意见
5
28
是否经常吸取新的潮流、技术
5
29
是否不怠于未来的预测
10
30
是否可以改正自己的缺点
5
评价分数合计
200
初评人：
复评人：
调整人：
决定人：
填表说明：1、考评人在考核每一项目后填写适当的分数。
工作
目标
18、你今年的工作目标是什么
19、这个目标你做到什么程度
其他
20、请代为安排和面谈
21、本人的希望或建议：
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工作
目标
18、你今年的工作目标是什么
19、这个目标你做到什么程度
其他
20、请代为安排和面谈
21、本人的希望或建议：
员工每月工作状况考核表
姓名
部门
职务
考勤状况
迟到次早退次旷工次
病假次事假次其他次
奖惩状况
嘉奖次记功次
警告次记过次其他次
考核内容
等级
总评
工作绩效
工作质量
工作效率
工作分量
工作态度
尊重领导，服从工作安排
培训
11、这年间你曾否参加公司内部或内部举办的培训
□曾参加□未曾参加
12、你曾参加什么培训
13、何种训练你较感兴趣或对你现职有所帮助
工作
希望
14、有机会希望从事何种工作
环境检测公司绩效考核办法附全套表格
《公司绩效考核办法》附表格制度为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月27日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况、综合表现，以及专业技术知识考核。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由总经办最终评定。
即：1、公司副总经理考核参考2017绿和年度绩效管理目标责任状；2、公司总经理助理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由总经办最终评定；4、财务部门人员、行政人员由总经理负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作任务及工作考核、专业技术知识考核，四部分组成，详见下页图表1。
1分），最作失误得，在考核时要予以备注，必要时给于现金奖励或处罚（附表3/±3）。
月度工作考核分为以下几类：甲类：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异（45分及以上）；乙类：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好（35分-44分）；丙类：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误（25分-34分）；丁类：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误（24分及以下）。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2），2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。
（3）考核结果为C级：绩效工资按70％发放。
员工绩效的考核面谈表
山西信邦基金有限公司赠送以下资料《公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
员工绩效的考核面谈表
山西信邦基金有限公司赠送以下资料《公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
华为员工考核管理规定附评分表及操作说明
华为员⼯考核管理规定附评分表及操作说明★机密员⼯考核管理办法⽬录第⼀章总则 ................................................................................................................................. 第⼆章考核组织和管理.......................................................................................................... 第三章考核程序........................................................................................................................ 第四章季度考核........................................................................................................................ 第五章年度考核........................................................................................................................ 第六章申诉及其处理............................................................................................................... 第七章附则................................................................................................................................. 附件⼀季度考核流程图.......................................................................................................... 附件⼆考核评分表及填表说明............................................................................................. 附件三考核指标评定表.......................................................................................................... 附件四考核统计表.................................................................................................................... 附件五考核申诉流程图和表格.............................................................................................第⼀章总则第⼀条为促进公司管理现代化，建⽴科学的管理制度，充分发挥每位员⼯的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
绩效考核范本及考核表格
某某某公司第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。
第二条：本规定适用于公司所有被考核员工。
第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。
其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则。
2、一级考核一级、上级考核下级的原则。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。
4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第五条：绩效考核的目的：1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。
2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。
3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。
工作能力和工作态度考评指标___
工作能力和工作态度考评指标___能够有效地激励和引导团队成员，达成共同目标能够在复杂环境下作出明智的决策，并承担责任能够有效地管理资源和时间，提高工作效率评分标准：A高（101-120）B目标（81-100）C低（61-80）D差（60以下）能力考核是指根据员工在实际工作中所表现出的能力，参照能力考核标准，对员工所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。
能力考核由员工的主管进行，综合考虑员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定员工的核心能力得分。
参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位详见本制度正文。
1.人际交往能力：善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾；对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行。
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，体会人的苦衷；易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标；能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见；待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化；很快适应环境，取得主动。
能合理评价他人的技术和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向；善于了解下属需要，反馈和培训；通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展；善于分配工作与权力，并能积极传授工作技能和知识，提高下属能力；能够有效地激励和引导团队成员，达成共同目标；能够在复杂环境下作出明智的决策，并承担责任；能够有效地管理资源和时间，提高工作效率。
A高（101-120）B目标（81-100）C低（61-80）D差（60以下）。
需的知识和技能，不断提升自己的能力水平，以更好地完成工作任务。
在客户信用风险控制方面，需要善于谈判，掌握高效的谈判技巧，能够准确把握对方的风格和情绪，引导谈判进程，提高销售成功率。
华为员工绩效考核标准
★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
《环境检测公司绩效考核办法》附全套表格
《公司绩效考核办法》附表格制度为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月27日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况、综合表现，以及专业技术知识考核。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由总经办最终评定。
即：1、公司副总经理考核参考2017绿和年度绩效管理目标责任状；2、公司总经理助理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由总经办最终评定；4、财务部门人员、行政人员由总经理负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作任务及工作考核、专业技术知识考核，四部分组成，详见下页图表1。
图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果月度工作考核成绩（50分），加专业技术测评成绩（50分）为最后确认分数（满分100分），最终转换为A、B、C、D四个等级，成绩以总经办最终评定为准。
在本月内有卓越突出表现或严重工作失误得，在考核时要予以备注，必要时给于现金奖励或处罚（附表3/±3）。
月度工作考核分为以下几类：甲类：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异（45分及以上）；乙类：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好（35分-44分）；丙类：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误（25分-34分）；丁类：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误（24分及以下）。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2），2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
员工绩效考核评分表
员工绩效考核评分表
评分标准：
1. 工作态度（10分），员工对工作的态度和情绪是否积极，是否愿意主动承担责任。
2. 工作质量（20分），员工完成工作的质量和效率如何，是否能够按时完成任务并且达到预期的标准。
3. 团队合作（15分），员工在团队中的配合程度和沟通能力，是否能够有效地和其他同事合作完成任务。
4. 创新能力（10分），员工是否具有创新意识，能否提出新的想法和解决问题的方法。
5. 专业知识（20分），员工在自己的领域内是否具有足够的专业知识和技能。
6. 自我发展（10分），员工是否有自我学习和提升的意识，是否愿意不断学习新知识和技能。
7. 出勤情况（15分），员工的出勤情况和请假情况，是否能够按时参加工作。
评分规则：
每项评分标准按照实际表现进行评分，满分为100分。
评分结果将作为员工绩效考核的重要依据，对于绩效优秀的员工将给予相应的奖励和晋升机会，对于绩效不佳的员工将采取相应的改进措施。
工作态度的绩效考核内容是什么
工作态度的绩效考核内容是什么工作态度的绩效考核内容是什么绩效考核是很多的公司都在制定的制度，然而大多数的公司都不明白绩效考核的内容。
以下是店铺精心整理的工作态度的绩效考核内容，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
工作态度的绩效考核1、很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真。
2、工作从不偷赖、不倦怠。
3、效率高。
4、遵守上级的指示。
5、遇事及时、正确地向上级报告。
6、精通职务内容，具备处理事务的力。
7、掌握个人工作重点。
8、善于计划工作的步骤、积极做准备工作。
9、严守报告、联络、协商的原则。
10、在既定的时间内完成工作。
绩效考核失真的原因(一)客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。
⑴考评人不能真正领悟绩效考核指标及标准的含义;⑵考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系;⑶考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;⑷考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;⑸考核系统对出现的打分偏差没有有效的纠偏功能;(二)主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是出现问题的最主要的原因，包括对待绩效考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。
对待绩效考核的工作态度不严肃第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视态度，打分过于草率、随意。
第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，有的部门经理不愿将关注重点放在绩效实绩管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。
绩效考核失真的避免方法(一)加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行!先有正确的理解，才有有效的执行!通过培训加强员工观念的.转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。
培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。
(二)加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。
员工态度考评指标评定表有限公司绩效考核管理表格汇编
第三篇附件
附件一：员工态度考评指标评定表
附件二：员工能力考评指标评定表
附件五：个人职业素质考评指标评定表
附件六：部门周边绩效考评关系表
注：1、表中“√”代表考评部门与被考评部门之间的考评关系;
2、一般由4-7个业务相关部门进行周边考核，打“√”的是相对业务关系比较密切的部门，不打“√”
的部门并非没有业务关系；
3、随着业务的发展，部门之间的相对关系不断在变化，考核部门及其权重应该适当调整。
附件七：各部门周边绩效考核权重表
注：1、表中“√”代表考评部门与被考评部门之间的考评关系
2、下一格中对应的百分数表示考评部门的评分在计算总分时的折算权重。
附件八：部长周边绩效考评评分表（月度）
考评期间：年月。
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工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务
工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务
计划和组织
具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的
能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障
附件一：员工态度考评指标评定表
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。
主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中能够提出 新的思路和建议
偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；有时能提 出个别的新思路 和建议
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意主动 和上级沟通
与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通
能够与下属沟 通，但是存在沟 通不完全现象
难以和下属沟 通，下属不愿意 和上级沟通，上 级难以了解下属 的想法
能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务
虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解
抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明
语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释
含糊其词，意图 不明
倾听
能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求
能够注意倾听， 力求明白
能够倾听，有时 一知半解
不注意倾听，常 常不知对方所云
书面沟通
表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔
几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见
文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图
文理不通，意图 不清，需作大修 改
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标
/人员
协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门
/人员
协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员
服务质里
其他部门对协助
工作结果非常满
意
其他部门对协助
工作结果比较满
意
其他部门对协助
工作结果不太满
意
其他部门对协助
工作结果很不满
意
附件四： 管理绩效考评指标评定表
能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决
有时能关心他 人，体会他人的 苦衷
不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标
能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展
对所做决策有良 好的权衡和判断 评估
大致能作出正确 的判断和评估
对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段，
结果不能十分可 信
对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程
决策能力
善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，
优化选择，对困 难的事件处理果 断得当
善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当
按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法
因循守旧，墨守 成规
作中有较大创新
解决问题的能 力
能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法
问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决
发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键
遇到问题，束手 无策
推断评估能力
能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足
能够按公司要求 对他人作评估
无法正确评估他 人
反馈和培训
善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展
能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展
不能很好的利用 反馈和培训的手 段
对下属的工作无 反馈和培训
授权
善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务
业务水平基本能 达到岗位要求， 但仍需一定的努 力才能元全胜任 该岗位工作
业务能力一般，工
作中经常出现差
错
知识学习能力
能够积极的学习 各方面的知识， 注重不断提咼自 己的能力，遇到 问题虚心向别人 请教，能不断的 积累经验
认真学习工作所 需的专业知识和 冈位技能，并在 工作中能不断总 结提咼解决实际 问题的能力
任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性
能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性
基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况
不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差
附件—：员工能力考评指标评定表
有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不咼
工作主要靠命令
与指示
建立期望
善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望
能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准
能够给下属订立 工作标准和分配 任务
无法给员工建立 期望
责任管理
能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任
尚能与他人合 作，但协调不善， 影响工作
无法与人协调
说服力
能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见
能说服下级、同 事、上级接受某 一法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让
应变能力
待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动
其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决 冋题远低于预期 时间
尽快协助，解决 问题在预期时间 内
尽快协助，解决 问题超出预期时 间
对于需协助解决 的问题根本不处 理
信息反馈及时
协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门
/人员
协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门
待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变
对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难
待人处世刻板， 适应性差
影响能力
能积极影响他人 的思维方式和努 力方向
能以自己积极的 言行带领大家努 力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影 响力
领导能力1
评估
能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向
个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作成果令 人满意
工作是由个人计 戈上级安排任 务基本能按时完 成，但结果还有 些不尽人意
工作没计划、没条 理；上级安排任务 经常拖欠，完成质 量较差
专业技能
业务水平咼超， 理论功底和技术 水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可
业务水平能达到 岗位要求，能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作
能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会
主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题
对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐息求新，在工
工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识
1、部门负责人、部门副职
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系
能够与他人建立 可信赖的长期关 系
较为自我，不易 与他人建立长期 关系
刚愎自用，不易 与他人相处，自 我封闭
团队合作
善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围
制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行
做事无计划，缺
乏组织能力
知识学习能力
基础知识学习
知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰 富，对某些问题 有较深的研究
知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解
知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知
知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少
能够学习工作中 所需的专业知识 和冈位技能，参 加公司组织的培 训，培训的考察 能够通过，但是 主动性不够，涉 猎面不广
很少学习工作中 所需的知识和技 能，培训考核成绩 较差，工作中遇到 冋题不能虚心听 取别人意见
附件三：周边绩效考评指标评定表
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要
专业知识学习