19 营销管理 - 寿志钢-笔记第五讲：企业竞争战略2013

0%
25%
50%
75%
100%
市场份额
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寡头垄断时的决策
紧密跟随也许是最好的策略 不能鲁莽行事，要等待时机、要保证自己
不犯错误
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“交点” 导致旧产品继续创新失去意义， 被新产品替代。
破局：新建子公司进行破坏式创新
领导 者为 何失 败
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2、市场挑战者的竞争战略 进攻战
进攻战的规则：
• 了解老大的长处； • 长处之中找弱点；长处中的弱点才是真正的弱点
红领集团C2M模
式
低端破坏性创新 QB美发2店2
银行盈利高
银行盈利低
风险低 风险高
抵押贷款、支付、信用卡 大企业的信用贷款（优质 （优质业务被大银行占据） 业务被大银行占据）
中小企业的信用贷款（风 险高，大银行不愿意做）
↓
优质中小企业被忽视，成 为 未消费者
X
↓
小银行介入→中国式供应 链金融
柠檬市场理论：劣币驱逐良币。
市场领导者
市场挑战者
市场跟随者
40%
30%
20% 10%
扩大市场容量 保护现有市场份额
挑战竞争者 保持现状
模仿
特殊角色
扩大市场份额
不断创新 创新者的窘境：市场领导者善于延续式创新，而忽略了颠覆式创新，导
致方向错误，毁于创新。
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竞争性地位的分析
● 市场领导者(Market Leader)：指在相关 产品的市场上占有率最高的企业。
ABC决斗，每人2课子弹，每次射一发。射中概率分 别是0.3/0.8/1.0。按ABC顺序发射。
• 策略竞争：发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所 区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择 他们想要的产品
• 两类竞争并不矛盾：每家公司都应当追求生产效率，但是 光有效率是不够的。两者的结合可以使企业长期立于不败 之地。ZARA是否是通过运营效率的竞争获胜？？？
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如何制订策略竞争
2.未充分满足的顾 客
消费某产品却对其局限性感到失望的消费 者；
他们愿意为对他们最重要的性能改善支付 更高的价格
企业过去曾因产品性能的改进而从他们身 3.过分满足的顾客 上获得了溢价，但现在他们不愿意支付这
个溢价
会发生什么？
案例
新市场破坏性创 新→适合挑战者
西南航空 供应链金融
共享私人飞机
高端维持性市场 创新
● 产品或服务的差异性小； ● 市场横向透明度越低、纵向透明度越低；
● 公司内部各业务单位之间的战 略关系越密切；
● 转换厂家成本越低
● 政府和社会的限制越多
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替代品的威胁（产业利润的上限）
● 成本远低于现有的产品(原材料、能耗、工艺)； ● 技术上先进，代表一种发展趋势； ● 比现有产品更有利于健康； ● 比现有产品更有利于环境保护； ● 某些产品人们有更换品牌的习惯（如：快消品）
• 与上下游企业结成战略联盟(锁定)：利乐在中国
让顾客成为你的投资人；
• 构建良好的经营生态商场上的生物链 28
二、基于地位不同的竞争
• 在竞争战略的选择中，还是认清自己在市 场中的地位，地位不同，所选择的竞争策 略一定不同。
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稳定的市场结构及其竞争形态
市场补缺者：在极细分的市场中占据领导地位。如 宾利、哈根达斯
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如何应对竞争？
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知己知彼，百战不殆
根据对手设计竞争战略： 基于对手的竞争目标设计战略
根据自身设计竞争战略： 基于自身的市场地位设计战略
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一、基于目标不同的竞争 • 市场份额的竞争者 • 利润的竞争者
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1. 如何应对市场份额竞争者？
• 差异为什么是重要的？？？ 没有差异，竞争就会合流！！！
（前向一体化，如：奥马冰箱）。
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用户的讨价还价能力
在下列情况下用户占有优势： ● 采购量占总销量的比例较大； ● 产品对用户来讲成本很高，选择慎重； ● 标准化产品，没有独特性，很容易替代； ● 更换供应商的转换成本很低； ● 用户的最终产品利润低(指下游企业)； ● 产品对用户的最终产品销售影响不大； ● 用户可自行设计或制造（前向一体化）； ● 产品纵向透明度高，用户了解的很清楚。
1. 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客
提供类似产品与服务的公司（细分市场的市场
份额的竞争者）现有的直接竞争者：帕萨特 vs 迈腾
2. 行业竞争者：行业内制造同样或同类产品
的公司 奔驰A级
替代品的竞争：方便面vs饿了吗
3. 需求竞争者：能够满足类似需求的公司
4. 利润竞争者：直接与企业争夺利润的竞争
基于竞争导向的营销战略
寿志钢 教授/博士生导师 武汉大学经济与管理学院
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实现企业目标的关键
正确确定目标市场中消费者的需求和欲望， 并比竞争对手更好地满足这些需求。
即： 顾客导向＋竞争者导向
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谁是你的竞争者？
• 市场份额竞争者 1.2.3 • 利润竞争者 4. • 基于市场地位的分析
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识别竞争者的层次
● 市场挑战者(Market Challenger)：指在相 关产品市场上处于次要地位但又具备向 市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
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竞争性地位的分析
● 市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持 其市场占有率不至于下降的企业。
● 市场利基者(Market Nicher)：指专心关 注相关产品市场上大企业不感兴趣的某 些细小部分的小企业。
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2. 如何应对利润竞争者
• 谁是利润竞争者 →产业链中的其它企业
• 如何应对利润竞争者 →竞争 or 合作
识别、占据产业链中的战略 环节
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利润竞争者是谁
Ø 同行业的竞争者 Ø 潜在的竞争者 Ø 替代产品 Ø 购买者的讨价还价能力 Ø 供应商的讨价还价能力
潜在的 竞争者
供应方
同行业 竞争者
买方
吉列的一次性剃须刀
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扩大市场份额
公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑 以下3个因素：
引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位 的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的 竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。
经济成本。 要考虑最优市场份额的问题 。
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最佳市场份额
理想的市场份额
盈利能力
百事可乐对可口可乐：从比附到挑战
立邦漆在印度 DELL的营销战略 →IBM渠道优势中存在
利润、资金成本、管理
• 预测领导者的反应很重要！
成本的劣势→DELL直 销+预付
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3、市场追随者的竞争战略
• 平平淡淡才是真。 跟随领导者or挑战者？
• 退一步，也许海阔天空。
• 合众与联横：华容道新解
博弈论故事
局部的调整也很容易被对手复制，要考虑大方向 上的差异
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如何界定一盘生意/一项业务？
制定战略竞争的3个思路：
1. 消费者需求的满足程度 2. 产品的其它用途 3. 产品的使用情境
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1.方向的差异：基于消费者
• TCE交易成本经济：企业之间的交易成本促使他们开始纵向一体化。 但70s随着消费者权利增强，企业须满足其个性化的需求。经营模式向细分市场转化，
• 精细化运营案例
提高效率：规模化 + 信息化
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策略竞争（Strategic Competition）
• 什么是策略竞争
• 策略竞争就是大家都朝着不同的方向竞争， 就是各自选择不同的目标，自己和自己的 过去竞争。
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运营效率竞争与策略竞争有何不同？
• 运营效率竞争导致竞争合流：每家公司的产品都一样，都 采取低价策略，消费者没有别的选择，只能选择最低价的 产品－－而价格竞争没有最后的赢家。
• 发展策略，最基本的步骤就是“设限”： 如果你想抓住所有的顾客，提供所有的服 务，那么根本就没有策略可言。
• 制订策略首先要限制你想要做的事情。只 有当你知道你的限制之后，才能清楚自己 的企业在行业中的定位，也才能知道要采 取什么方式做生意，这样才能做得更好。
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局部方向的调整
• 基于调整：强化或弱化产品/服务的任何特征 • 基于规格：改变容积、数量、频率 • 基于包装：改变容器或包装方式 • 基于设计：改进设计 • 基于配方：增加成分或提供额外服务 • 基于减少投入：减少顾客在购买过程中的投入
者
不要钱
替代品的共性：跨界竞争
无沟通
不要脸
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竞争压力来自何处：Porter的五力模型
潜在的竞 争对手
供应商的讨 价还价能力
现有的直接 竞争对手
用户的讨价 还价能力
替代品 的威胁
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现有企业间的竞争 ——什么情况下竞争更激烈
● 竞争结构
● 成本条件
● 行业中的小企业过多，实力相当；
● 固定成本比例越高；
● 行业中缺乏领导性的大企业； ● 竞争对手分散(战略、地区、特色)； ● 战略收益越高
● 需求和市场条件
● 市场需求弹性越大； ● 市场增长缓慢； ● 产品生命周期短；
● 贮存成本越高； ● 竞争者之间成本差别越大；
● 市场退出条件
● 退出市场的沉淀成本越高； ● 退出市场的固定成本越高； ● 退出市场的“感情障碍”越大；
32ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、市场领先者战略
● 保持第一位的优势：
● 找到扩大总需求的方法 ● 保护现有的市场份额 ● 扩大市场份额
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扩大总市场
● 新用户 ● 每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类 产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购 。如联想的电 脑普及活动
● 新用途 ● 市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大 阿哈墨的小苏打
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2.方向的差异：基于产品
产品还有其它用途吗？
• 享氏公司的番茄酱
功能价值→情感价值
• 从功能到情感：SWATCH；墨西哥水泥公 司
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3.方向的差异：基于情景
• 还有别的情况下会使用或购买它吗？
• 新的消费情境
RIO从夜场转为 日常聚会 新零售：数据驱动→线上（便利）vs线下（社交） OTO→营造更好的体验价值
制造成本开始上升。 • 新的经营模式介于 原子态和一体化之间，称为hybrid 联合体 →供应链 • 供应链由链条上的强势企业管理。管理信息流、物流，但资金流交银行管理→供应链
金融（大企业+大银行）
顾客群
识别
1.未消费者
那些缺乏能力、资金而无法获得该项产品 或服务的人。
通常会为他们拼凑出一套不太合适的解决 方案
已立足企业的资源、已立足企业是否身陷其中、产业发展缓 慢。 ● 进入的扼制价格。
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供应商的讨价还价能力
在下列情况下供应商占有优势： ● 只有少数几家供应商，相对垄断； ● 没有更便宜或更适当的替代品； ● 对供应商来说，该行业并不重要； ● 供应商的产品是企业产品的核心部件； ● 产品独特，转换替代品代价高； ● 供应商很容易制造最终产品加入竞争
• 如何理解差异
差异有两方面：效率差异； 方向差异
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差异的理解
• 竞争的目的是为了赢过对手吗？ • 比别人跑得快：速度上的差异 • 在另一条跑道上奔跑：方向上的差异 • 竞争的两种类型：策略竞争和运营效率竞争
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运营效率的竞争 （Operation Benefit Competition）
• 什么是运营效率的竞争？ • －－你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。
● 更多的使用
说服人们在各种使用场合更多地使用该产品
● 地理扩展
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保护现有份额：防御战略
● 防御是比进攻更强有力的一种战争形式 巴顿将军的名言
● 但只有市场领先者才最适合使用防御战 略。
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防御战略的原则
● 过河拆桥！ ● 自己打自己！ 吉列公司占剃须刀市场的65%的份额 单刃 双刃 可调节双刃 三刃 ● 睁着眼睛睡觉！ (施乐是个反面教材)
具有同样或类似的功能 达成同样的目的。如：玉米糖浆对蔗糖的替代；
页岩气对石油的替代
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潜在的进入者（进入壁垒的考量）
● 规模经济效益限制了小公司的加入(单位成本)； ● 进入该市场的资金需求很大(如半导体)； ● 产品可替代性低，产品转换代价高(软件)； ● 品牌忠诚和名牌效应使用户不愿更换厂家； ● 专有技术、专利、地点优势，学习周期长； ● 无法利用现有的销售渠道； ● 政府严格控制的一些行业。 ● 预期的现有企业对新进入者的反应：勇于报复的历史、
你和竞争者有同样的目标，但是你超越他。怎么实现呢？ 可能是因为你有比较好的信息化系统、行进的机器设备或 较好的管理能力。 • 运营效率的代名词是优良操作（best practice），也就是 你比你的竞争者更会运营。
• 改善运营效率的方法有：全面质量管理、即时生产、杆竿 学习、学习型组织、企业流程再造（BPR）等等。
替代产品
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如何增强自身的讨价还价能力
• 控制产品价值链中的战略环节和战略资源
(上游资源或下游顾客)
• 在本行业形成寡头垄断
• 前向/后向一体化
成分品牌，借力打力：
• 引发上下游的竞争
• Intel通过影响终端消费者，倒逼PC 制造商采用其芯片。
• 借力打力，反制取胜 • Gore-tex防水材料用于户外品牌