第八章组织结构设计
邢以群《管理学》章节题库(含考研真题)组织篇组织结构的设计【圣才出品】
第八章组织结构的设计一、概念题1．组织（东财2010研；武汉理工2006研）答：组织是指两人以上的群体组成的有机体。
它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。
如果把组织当作动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。
组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。
因为个人能力的局限而无法独立实现自己的目标，必须依赖他人的帮助，从而产生了协作的需要。
组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。
（1）组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。
（2）组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。
一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。
随着内、外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是一种动态的开放系统。
2．组织结构（中南财大2009研）答：组织结构是指一个组织实体构成的框架体系。
组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。
具体如下：（1）复杂化。
指组织分化的程度。
各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。
组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。
（2）正规化。
指组织内部的人员行为规范化的程度。
组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。
一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。
一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。
（3）集权化。
指决策制定权掌握在什么人手里。
每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
第八章 组织设计 课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-2417:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
第八章组织结构管理学罗宾斯
权力指的是一种影响别人的力量，它与 职权有密切关系，但并不一致。
职权与职责
权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分
职权与权力
为什么有的人 职权不大，权
力不小？
职权与权力
权力的来源： •强制权 •奖赏权 •职权 •专长权 •感召权
机构：实体问题 关系：制的问题
组织的规模
交易费用经济学认为，企业内部组织结构是重 要性的，对节约交易费用有效用。不同的组织 结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理
交易费用 管理费用
小的是美好的
案例： 猴子与大象的比较
大企业内部的小企业化
缩减规模
裁减员工 裁减官僚制结构
生存者综合症
单人决策式经营组织结构简图
简图如下：
财务
亨利 生产
销售
单人决策式经营
亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的： 公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难 以超越 市场变化不甚复杂。
集团式经营
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他 终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金 去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼 财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜
工段长
工段长 工段长
最大特点, 职能部门有 权,有积极 性,但违反 统一指挥原 则,下级比 较反感
职能型组织结构图
直线职能制 厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任 车间主任
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组 织结构： 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓 阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段 （由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多 样化阶段
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般
有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某 些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权
授权含义（方式）： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
2、授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段；第二阶段：授权实施阶段；第三阶段：授权 反馈阶段 3、授权的原则 重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则 三、 组织的层级化与结构的有机化 （一）组织的层级化设计中的两种结构形式
第2节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
公司组织结构设计
①容易出现各自为政的情况,各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道,且矛盾冲突会增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神,并且难以培养综合管理人才。
d. 适用范围： 当环境是稳定的,技术是相对常规的,部门之间的依赖程度较低,组织的目标依附于内部效率和专业特长,规模是中小型的组织适用于这种结构。
缺点： ①部门之间的协作有困难,而流程往往又要求协作比较紧密； ②只有高层对利润负责,成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
锅炉 部
送配 电部
发电 机部
汽轮 机部
燃 煤 供应部
优点： ①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
地域部门化组织结构图
总 经 理
法 律 部
人 事 部
财 务 部
研 发 部
中 国 市场部
日 本 市场部
韩 国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏 ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
第八章 组织设计
这种组织有明确的目标、任务、结
构、职能以及由此而决定的成员间 的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
27
Yanan University
2. 非正式组织的产生
非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运 转而形成的。在正式组织展开活动的 过程中，组织成员必然发生业务上的 联系。这种工作上的接触会促进成员
系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建
议的权力。
24
Yanan University
正确处理直线与参谋的关系， 充分发挥参谋人员的合理作用，是 组织设计和运转中有效地发挥各方 面力量协同作用的一项重要内容。
2004
2005
25
Yanan University
3.充分发挥参谋职权的作用
● 明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方的职权关系 与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。
36
Yanห้องสมุดไป่ตู้n University
1.直线制组织结构图
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
37
Yanan University
2.直线型组织结构的优点
◆ 管理结构简单，便于统一指挥； ◆ 责任和权力较明确，上下级关系清楚，
决策迅速，维护纪律和秩序比较容易；
◆ 管理人员少，管理成本低。
专家的专业管理作用。
41
Yanan University
2. 职能制结构的缺点
各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作， 不能很好地配合，横向联系差；
在科学技术迅速发展、经济联系复杂的情况下， 对环境变化的适应性差，不够灵活；
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
第8章 组织结构设计与类型
第八章组织结构设计与类型一、名词解释1、管理宽度2、部门3、职位设计4、安东尼结构5、隧道视野6、事业部组织结构二、单项选择1、组织中的工作任务是多种多样，各有特色的，管理人员需要根据企业的需要、任务的性质以及人员的才能进行工作职务设计。
以下四个选项中哪一项不是工作职务设计的方式（D）：A.专业化分工与岗位轮换B.任务扩大化与工作丰富化C.工作团队D.目标管理2、工作团队是一种有别于传统方式的新设计，下面哪些不是其特点（D）：A.以两人以上的集体工作为基础B.小组内的成员分工和轮换由小组自行决定C.所有的工作都是自我管理式的D.以非正式组织结构的形式存在3、管理层次产生的主要原因是（A）A.管理宽度的限制B.管理者职能的限制C.组织工作范围的限制D.职权分配的限制4、（C ）是指在组织规模一定的条件下，管理者的管理幅度大，而组织层次少的组织结构。
A.直线职能结构B.直线-职能参谋结构C.扁平结构D.直式结构5、管理幅度，是指（A）A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C6、当组织规模逐渐扩大，一个组织集中众多成员时，组织的最高领导者不可能面对每一个成员进行指挥和管理，这就需要设置（ B ）A.组织结构B.管理层次C.分公司D.助手7、组织规模一定时，管理宽度和组织层次呈( C )A.正比关系B.指数关系C.反比关系D.相关关系8、确定合理的管理宽度是组织设计的一项重要内容，下列哪种说法是正确的? （C）A.管理宽度越窄，越易控制，管理的费用越低B.管理宽度越宽，组织层次越少，管理的费用越高C.不同的管理者、下属素质、工作性质等因素将决定管理宽度D.管理宽度的确定仅取决于管理者的管理能力9、下列说法错误的是（D）A.管理宽度加大会增加同级间相互沟通的困难B.管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制会变得苦难C.下属如果受过良好的训练，可以增大管理幅度D.管理者面对方向性战略性的问题时，直接管辖的人数可以多些10、某家进出口公司设有：一名总经理、一名主管生产的副总经理、一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理，则该公司的组织结构是按（B）A.区域划分部门B.职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门11、最普遍采用的划分部门方法是（A）A.按职能划分B.按人数划分C.按产品划分D.按地区划分12、遵循和体现“集中政策，分散经营”原则的组织结构类型是（C）A.矩阵机构B.多锥立体结构C.事业部制D.职能型结构13、最早使用、也是最简单的组织结构类型是（B）A.职能型组织结构B.直线型组织结构C.直线—参谋型组织结构D.直线—职能参谋型组织结构14、下列划分部门的方法中，容易导致所谓“隧道视野”现象的是（A）A.按职能划分B.按人数划分C.按时间划分D.按地区划分15、如果甲有三个下属乙、丙、丁，那么按照格拉丘纳斯上下级关系理论，就有（A）A.三个直接的单一关系B.一个直接的多数关系C.多个交叉关系D.一个直接的单一关系16、组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域称为（C）A.团队B.机构C.部门D.职能17、（B ）是指遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，也可以讲是按管理职能划分管理单位。
管理学原理 第八章 组织结构设计与类型
管理学原理第八章组织结构设计与类型名词解释：1、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
2、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
3、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
4、职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
5、变量依据法：通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
6、矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
简答题和论述题：1、简述扁平结构的优缺点？P167答：优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系；②信息纵向流通快，管理费用低；③由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感；④有利于选择和培训下属人员。
缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难等。
2、简述高耸结构的优缺点？P167答：优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的优点。
缺点：①层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加。
②管理层次增多，在管理层次所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也增加。
③管理层次增加，使上下的意见沟通和交流受阻。
④管理层次增多，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易已造成一个单位整体性的破裂。
⑤影响了下级人员的积极性和创造性。
3、简述影响管理宽度的因素？P169答：①管理者与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性也影响着管理宽度4、部门划分的原则有哪些？P177-178答：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设5、简述直线型组织结构的优缺点？P179-180答：优点：结构简单；责任与职权明确；每个人只有一个上级，比较容易和迅速地做出决定。
第八章组织结构
2. 关键职能设计 根据业务的实际情况，在众多的基本设计中找 出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业 组织结构的中心地位，确保其它目标的实现。 3. 职能分解 将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各 部门、各岗位的职能。 4. 横向协调设计 企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分 工体系。横向设计就是将这些部分连接成一个整体， 保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关 系。
第二节 组织结构的主要形式
企业组织结构形式，从传统管理到现代 管理，有多种模式。 传统的组织结构模式主要有直线制、职 能制、直线职能制、直线职能参谋制 。 现代组织结构模式主要有事业部制、矩 阵制、多维立体制。但最主要的是直线职能 制和事业部制两种。
一、 直线职能制组织结构 （又称U型结构）
是以权力集中于高层为特征的组织结构。
3. 企业内部因素 不同行业的企业，或同行业但资源拥有 的状况不同，其自身的特点也决定了企业组 织结构的特点。主要体现为： （ 1 ）不同行业，生产工艺要求不同，其 组织结构以及集权与分权的关系不同。 （ 2 ）企业拥有的资源数量与水平影响企 业组织结构的选择。
（二）职能分解与设计 职能分解与设计，是对企业的任务及其 各项职能进行设计并层层分解到各部门、各 岗位的工作。 职能设计的主要内容有； 1. 基本职能设计 把国内外相关的企业的企业基本职能与 本企业的客观情况相结合，确定本企业应具 备的基本职能。
产生： 最早是由成立于 1892 年的通用电气 公司发展起来的，由铁路公司发展的高层 管理方法和家族式企业发展的中层管理方 法综合而成的。正因为U型公司具有的优 势，所以到1917年时，U型结构在美国制 造业占据统治地位，当时 236 家公司中有 80%以上采用了这种结构。但是，企业发 展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来 越不适应企业的发展和市场竞争的需要， 它的缺陷也逐渐暴露出来。
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首席执行官
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
大区1
大区2
地区2
地区3
某公司组织结构图
大区3
第一节 组织结构设计的任务和原则
职位名称
市场部经理
职位代码
所属部门
市场部
职系
职等职级
直属上级
市场总监
薪金标准
填写日期
核准人
职位概要: 组织部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成公司各种市场目标。
工作内容: %组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施；
第二节 组织结构设计的过程
二、影响组织结构设计的因素
4、规模与组织结构
大型组织（通常是雇员在2000名以上的组织）往往比小型 组织拥有更高水平的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度。 大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化， 规则条例也更多。但是，这种关系并不是线形的，而是规模对结构 的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不 重要。例如，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械式 的了，在增加500名员工不会对它产生多大的影响。相比之下，只 有300个成员的组织，如果增加500名员工，就很可能使它转变为一 种更机械式的结构。
第二节 组织结构设计的过程
三、横向与纵向的组织设计
（一）纵向的组织设计——组织中的权力分配
组织中的职权及其分布
所谓“职权”,就是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发 布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关 ，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称做制度权或法定权力。
工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。
某 市 场 部 经 理 职 务 说 明 书
第一节 组织结构设计的任务和原则 三、 组织结构设计的原则
1
目标职能原则
2
管理跨度原则
3
统一指挥原则
4
权责对等原则
5
因事设职与因人设职相结合的原则
第二节 组织结构设计的过程
第二节 组织结构设计的过程 一、 管理跨度与管理层次
管理跨度不同的组织结构示意图
第二节 组织结构设计的过程
二、影响组织结构设计的因素
1、机械式与有机式结构
机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复 杂性、高正规化和集权化的特点。有机式组织具有低复杂性、低 正规化和分权化的特点，是一种松散、灵活的具有高度适应性的 形式，能根据需要迅速地作出调整。
第二节 组织结构设计的过程
一、 管理跨度与管理层次
管理层次
管理层次描述这种的纵向结构，即从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的所有组织等级，每个组织等级就是一个管理层次。管理层次受到 组织规模和管理跨度的影响通常，组织规模越大，管理层次越多，而在组织规 模既定条件下，管理层次和管理跨度成反比。任何组织在进行结构设计时都必 须考虑每个主管人员直接指挥与监控的下属人数以多少为宜这一管理幅度问题 。一般来说，即使在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也 不一定相同。每个组织及组织中的每一个管理者都必须根据自身的情况来确定 适当的管理幅度，在此基础上再确定组织的管理层次。
（一）纵向的组织设计——组织中的权力分配
经营环境和业务活动性质
1 2 组织的规模和空间分布广度
3 决策的重要性和管理者的素质
影响集权与分权程度 的主要因素
一、 管理跨度与管理层次
管理跨度
传统认为，管理者无法也不应该直接管理五个或六个以上的下属。确 定管理跨度非常重要，因为他在很大程度上决定了一个组织内的层级数量和管 理者数量，这是了解该组织效率的一个重要指标。
许多因素会影响到管理者能够有效率有效果地管理多少员工。这些因 素包括管理者和员工的能力及所从事工作的特征。如员工是否训练有素；下属 从事工作的相似性和复杂程度；下属工作地点的距离；标准化程序的使用程度 ；组织信息的先进程度；组织文化的强度；管理者偏好的管理风格等。
第一节 组织结构设计的任务和原则 二、 组织结构设计的形式
组织机构系统图
它一般是以树形图的形式简洁明了地 展示组织内的机构构成及主要职权关
0
系。
1
职务说明书
0 规定某一职位的工作内容、职责和职
权、其他职务或部门的关系、该职务
担当者所必须具备的任职条件。
2
第一节 组织结构设计的任务和原则
执行副总裁 副总裁
第二节 组织结构设计的过程
二、影响组织结构设计的因素
2、环境与组织结构
在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的 环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的、不确定的环境更加 适应。现在许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速和灵活 的、全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以 及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因 素动态性的表现。机械式组织并不适于对迅速变化的环境做出反 应。因此，我们看到了管理者们改组他们的组织，以便使它们变 得更具有机性。
有机式
机械式
有机式
第二节 组织结构设计的过程
二、影响组织结构设计的因素
5、技术与组织结构 常规技术只有少量的例外，问题易于分析。如生产钢铁和汽车或者提
炼石油的生产技术。工程技术有大量的例外，但可以一种理性的、系统的分析 进行处理，桥梁建造属于这一类。手艺技术处理的是相对复杂，但少量例外的 问题。制鞋和家具修补属于这一类。最后，非常规技术以诸多例外和问题难以 分析为特征，这类技术的代表许多航天业务。
H公司高层决定是时候进行组织的变革了。这将是一场深刻的变革，涉及重 新构建企业的组织结构、业务流程的重组、权力的重新分配、人员的重新组合等
第八章 组织结构设计
导入案例
企业的各方面，否则公司讲难以突破这个发展的瓶颈，甚至会走向消亡。 思考：H公司的发展为什么会遇到瓶颈？如何才能突破瓶颈，实现公司的持 续发展？ 资料来源：陈嘉莉.管理学原理与实务[M].北京：北京大学出版社， 2008(09):148
第一节 组织结构设计的任务和原则 一、组织结构设计的任务
职务分析与设计
它是组织设计的最基础工作， 是在对组织目标进行逐级分解的 基础上，具体确定出组织内各项 作业和管理活动开展所需设置的 职务的类别与数量，以及每个职 务所拥有的职责权限和任职人员 所应具备的素质。
结构形成与设计
通过职责权限的分配和各种 联系手段的设置，使组织中的各 构成部分（各职务、各部门、各 层次）联结成一个有机的整体， 使各方面的行动协调配合起来。
四项 任务
部门划分和层次设计
根据各个职务所从事工作 的性质、内容及职务间的相互 联系,采取一定的部门化方式， 依照一定的原则，将各个职务 组合成被称为“部门”的作业或 管理单位。
管理规范与设计
管理规范是组织管理中各 种管理条例、章程、制度、 标准、办法等的总称。它是 用文字形式规定的管理活动 的内容、程序和方法，是管 理人员的行为规范和准则。
决策方法
第八章 组织结构设计
导入案例
H股份公司发展的瓶颈
H股份公司是一家有20多年历史的国有传媒企业。20世纪90年代，该公司改 制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功把握产业发 展机会，并借助资本市场使公司获得了高速发展。目前，该公司已经发展成为以 广告、网络和节目三大主业为核心，涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合体传 媒集团。但是，在公司高速发展和规模扩大的同时，却出现了资产收益率和资产 周转率逐年下降的现象。经过反复对比和深入 研究就，公司高层发现，与当时 的国有企业一样，公司的股份制改造并没有从根本上改变企业的组织结构和管理 方式。
研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后，发现H公司的主要问题在于：第 一，公司战略定位基本正确，但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目
第八章 组织结构设计
导入案例
标的实现上存在严重缺陷，战略无法落实；第二，公司总部治理结构相对规 范，但子公司的治理结构问题突出，多元化公司总部与各个子公司、分公司的关 系和管理模式不合理，岗位职责不清，存在责任交叉和空缺现象，出现问题后相 互推诿和找不到责任人的情况时常发生；第三，公司组织结构中存在着部门职责 和权力不匹配以及因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱及多头指挥等 现象；第四，由于公司组织结分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失，又如有的人利用公司的资 源为私人牟利的现象也是层出不穷。
%对下属人员进行业务指导和工作考核；
%组织建立销售情况统计台账，定期报送财务统计部。
任职资格: 教育背景: ◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经 验: 8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。
第二节 组织结构设计的过程
二、影响组织结构设计的因素
5、技术与组织结构
在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织 也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规化的，结构就应当愈 是有机式的。
琼·伍德沃德对技术、结构和效能的研究
结构特征 最有效的结构
单件生产
大量生产
连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化