专题：渠道之间的冲突合作

第一节渠道依赖与互依结构渠道依赖：在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。

渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。

在对渠道依赖状态进行分析时，研究者们普遍采用的方法：☐对偶分析的研究方法（the dyadic approach）——即以配对成员为分析与研究的基本单位。

☐网络分析的研究方法（the network approach）两种测量渠道依赖程度的量表：☐功能依赖程度量表☐替代难度量表渠道依赖与互依的理论基础渠道依赖的一个应用（1）中间商业务量分析（distributor portfolio analysis）渠道合作的内容与形式➢联合促销——联合广告、联合产品展示、联合销售、联合调研、联合担保等等➢联合储运——制造商与中间商联合加入实时管理系统（JIT just-in-time）;电子数据交换系统EDI（Electronic Data Interchange）；制造商与批发商发起的对中间商的紧急货运活动；制造商帮批发商和零售商筹措存款资金➢提供专卖产品——制造商向自己的渠道成员提供专门为它们设计的产品，以应对或减轻价格竞争对他们的影响。

➢信息共享——制造、批发、零售商共同加入EDI，交换信息、制造商中间商加入销售联合会；分享渠道调研成果➢联合培训——联合加入制造商的销售培训或制造商对中间商的业务骨干培训（海尔大学）➢地区保护——生产制造商特许中间商的地区独家代理权交易营销与关系营销的区别关系市场与关系营销组合模型关系营销的基本理论关系市场关系营销偏重于保持顾客活动，把顾客市场中企业与顾客的关系比喻为一个梯子，由下向上依次为潜在顾客（prospect）顾客（customer）客户（client）支持者（supporter）宣传者（advocate）合作伙伴（partner）,关系营销偏重于把现有顾客向上发展，直至使其成为合作者。

1.相关市场指中介组织---批发商、零售商、分销商、代理商、广告商、银行、市场调研机构等。

2.供应者市场3.就业市场：有能力的待聘人员4.影响者市场：政府、法律部门、社会团体和一些投资基金等。

5.内部市场：企业内部的人员和部门关系营销组合因素予法（giving），即给予之法。

借法（borrowing），即借用、利用之法。

化法（transforming），将相克关系转化为相容关系。

合法（combining），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。

信法（trust），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。

渠道关系的生命周期◆渠道关系的知觉（awareness）阶段：意识到与某家企业存在共同利益，需要发展关系（单相思）◆渠道关系的开发（exploration）阶段：尝试着与对方建立所希望的那种关系（求爱）◆渠道关系的强化（expansion）阶段：双方交往增加，互依性不断增强（恋爱）◆渠道关系的承诺（commitment）阶段：两者互担责任，有更多利益。

（结婚）◆渠道关系的散伙（dissolution）阶段：离婚营销渠道中的战略联盟——渠道联盟的必要条件：①一方在营销资源或能力上有独特的需要；②另一方有这些资源或能力；③双方加入联盟之后，都能获益；④双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。

渠道联盟的常见形式：①会员制---制造商与经销商（批发商）；批发与零售商；制造与零售商；零售商之间的联盟②销售代理制–一方面要求销售商签订销售代理制合同；另一方面要求制造商签订制造承包合同。

它是比一般的销售代理更紧密的渠道联盟---生产商利用依赖代理商的销售能力和渠道优势；销售代理商要依赖制造商的制作能力和优势。

#渠道联盟销售代理制的特点：a/ 一般独家代理或地区的独家代理形式b/ 佣金代理形式。

不拥有产品的所有权，帮忙卖，获取佣金；但一般销售代理即可佣金也可买断也可结合。

c/ 由于两个协议代理承包所以约束强d/ 合作期限长，有时达10年以上；而一般代理期限短--- 一年续签一次③特许专营④联营公司---合资经营；相互持股价值链与供应链①价值链①供应链供应链管理及其特点⏹第一，供应链管理把链上各个企业看作是一个不可分割的有机整体。

⏹供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题。

⏹第三，供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务（有核心竞争力的业务）上。

⏹第四，供应链管理是一种战略联盟。

⏹第五，供应链管理是一种比物流管理更加完善的管理模式。

⏹第六，供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。

例子：香港立丰公司地处香港，为全世界26个国家（欧美为主）的350个经销商生产各种服装。

但是它没有自己的车间和工人。

其车间和工人散步在中国、韩国、马来西亚等地。

在这些国家和地区，它有7500生产厂，并与它们保持密切的联系。

立丰的核心能力是它对于制造资源进行集成和协调的技术。

它对它们的管理就就像管理一个企业内部的各部门一样熟练自如。

---欧洲零售商1万件服装订单管理：它可能向韩国买纱，在台湾纺织染色，由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，公司找到日本最大的拉链制造商，向中国订购适当数量的拉链；考虑到生产定额和劳动力资源，选择泰国5家工厂为服装加工地。

5周以后，1万件服装全部送达欧洲，就像出自一家工厂。

为按时得到货物，客户一般需要提前10周订货。

但是时装市场变化很快，很多细节在订货时无法确定，一般，交货期前5周告知颜色，前三周告之式样。

立丰依靠它供应链网络中企业之间达成的互信和高超的集成协调技术，能够满足客户这样的要求。

它可以预订未染的纱，预订织布染色的生产能力，交货前5周告之织布和染色厂，然后通知整衣缝制厂。

如果让缝制厂组织前面所有的工序，交货期可能是3月。

供应链管理的程序供应链管理的过程可以分为八个步骤：①分析企业的经营环境，寻找供应链的开发机会。

②从顾客价值的角度理解产品或服务。

③制订竞争战略，创造竞争优势。

④进一步分析企业的核心能力和优劣点，制定供应链节点企业的互补方案。

⑤根据互补方案，评价和选择合作伙伴，通过签订协议的方式建立战略伙伴关系，形成联盟。

⑥联盟内分工协作，形成供应链，开始运行。

⑦分析和评价供应链的运营绩效。

⑧根据绩效评估，适时调整供应链的结构与运作方式，积累经验教训，对供应链不断完善和创新。

渠道冲突及其类型☐渠道冲突:渠道冲突指的是下述这样一种状态：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。

☐渠道冲突的类型：渠道冲突可以有多种不同的类型，这是因为营销渠道涉及横向、纵向、类型间和多渠道等多种关系。

渠道冲突的根源▲导致渠道冲突的基本因素：☐角色界定不清：渠道发挥功能和活动范围的界定。

如果界定不清，造成渠道功能不互补或投机。

比如市场调研、售前售后服务、存货等问题。

☐资源稀缺：制造商想保留业绩好的批发商，而零售商觉得对自己不利。

制造商采用多渠道销售时，常常发生这种冲突。

☐感知差异：对同一种活动，不同成员感知不同。

比如，厂家在超市做宣传促销，认为给超市带来人气，促进其销售，超市该支持。

但超市却认为厂家利用其空间资源作了宣传，应该收取费用。

☐期望误差：一个成员会对其他渠道成员有预期从而根据预期采取行动。

预期有误就会采取错误行动。

比如：格力国美。

国美认为依其地位，价格上格力会屈服；格力认为只是很少一部分，还有其他中间商依赖，不屈服。

☐决策领域有分歧：决策领域---某一方面的话语权，比如，家电价格☐目标不一致：——财务目标----利润，供应商：更高的价格，更少的中间商补贴；经销商：更大的购销差价，更高的补贴——客户与市场目标----供应商：多个细分市场；一个区域市场，多个渠道；经销商：特定细分市场；一个区域市场，独家经销——产品与客户政策----供应商：经营多种产品线，经销商：应该淘汰不太好销的产品线☐沟通障碍——比如，一家特许商有300多家特许加盟店，他们常常抱怨公司除了收取加盟费，不提供支持；但是公司认为加盟店大多不按规定上交报表，提供信息，导致不便支持工作渠道冲突的解决方法➢确立共同的目标和价值观。

通过共同的目标和价值观，增进各成员对环境威胁、渠道依存合作的认识，防止恶性冲突的发生。

➢组织共商共议活动。

➢倡导相互咨询。

彼此尊重，多多沟通，是渠道合作的基础，也是减少冲突的有效方法。

➢交换管理人员以增进相互了解。

厂家商家交换管理人员➢对渠道中的弱者提供帮助。

营销学家将渠道冲突的解决方法概括为以下四种：☐问题解决法（problem solving）：通过讨论找到双方能够接受的解决冲突的方案，前提是双方有事前约定的共同目标和维持良好关系的意愿。

☐劝解法（persuasion）：一个成员以说服的方式劝说另一个成员改变其对重要问题的看法或决策标准。

（国美在京津沪以超低价格出售长虹彩电时，如果长虹不同意，国美可以劝说长虹接受自己的价格理念）☐讨价还价法（bargaining）：当双方各自强调其目标，并差异较大时，用此法。

☐第三方介入法（politics）：冲突达到较高水平而且双方觉得难得达成妥协时。

（沟通、调解、司法介入）案例9-1 国美在京主持家电巨头高峰会小组讨论：1.国美电器与这些家电巨头的互依结构是怎样的？2.有人说，在生产制造商和零售商的权力关系中，天秤正在倒向零售商一边。

你怎么看这一问题？为什么？3.请站在国美一边，并在网上搜集更多的相关资料，为国美设计一套渠道关系策略。

4.请站在供应商角度，并在网上搜集更多的相关资料，为某一家想进入国美的家电企业设计一套关系营销策略。

案例9-2 南昌百货大楼事件小组讨论：1．南昌百货大楼为什么那么“牛”？2．零售商向供应商收取各种费用是一个普遍现象。

你怎样看待这一现象？为什么？3．如果你是南昌百货大楼的供应商，你准备用什么方法对付它？为什么？4．如果你是南昌百货大楼的职员，你想说服你的经理要善待供应商，你准备怎样说服他？5．南昌百货大楼事件采用了什么冲突处理方法？有可能带来什么后果？。