专题：渠道之间的冲突合作

第一节渠道依赖与互依结构

渠道依赖：

在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。

在对渠道依赖状态进行分析时，研究者们普遍采用的方法：

☐对偶分析的研究方法（the dyadic approach）——即以配对成员为分析与研究的基本单位。

☐网络分析的研究方法（the network approach）

两种测量渠道依赖程度的量表：

☐功能依赖程度量表

☐替代难度量表

渠道依赖与互依的理论基础

渠道依赖的一个应用（1）

中间商业务量分析（distributor portfolio analysis）

渠道合作的内容与形式

➢联合促销——联合广告、联合产品展示、联合销售、联合调研、联合担保等等

➢联合储运——制造商与中间商联合加入实时管理系统（JIT just-in-time）;电子数据交换系统EDI（Electronic Data Interchange）；制造商与批发商发起的对中间商的紧急货运活动；制造商帮批发商和零售商筹措存款资金

➢提供专卖产品——制造商向自己的渠道成员提供专门为它们设计的产品，以应对或减轻价格竞争对他们的影响。

➢信息共享——制造、批发、零售商共同加入EDI，交换信息、制造商中间商加入销售联合会；分享渠道调研成果

➢联合培训——联合加入制造商的销售培训或制造商对中间商的业务骨干培训（海尔大学）

➢地区保护——生产制造商特许中间商的地区独家代理权

交易营销与关系营销的区别

关系市场与关系营销组合模型

关系营销的基本理论

关系市场

关系营销偏重于保持顾客活动，把顾客市场中企业与顾客的关系比喻为一个梯子，由下向上依次为潜在顾客（prospect）顾客（customer）客户（client）支持者（supporter）宣传者（advocate）合作伙伴（partner）,关系营销偏重于把现有顾客向上发展，直至使其成为合作者。

1.相关市场指中介组织---批发商、零售商、分销商、代理商、广告商、银行、市场调研机构

等。

2.供应者市场

3.就业市场：有能力的待聘人员

4.影响者市场：政府、法律部门、社会团体和一些投资基金等。

5.内部市场：企业内部的人员和部门

关系营销组合因素

予法（giving），即给予之法。

借法（borrowing），即借用、利用之法。

化法（transforming），将相克关系转化为相容关系。

合法（combining），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信

仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。

信法（trust），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。

渠道关系的生命周期

◆渠道关系的知觉（awareness）阶段：意识到与某家企业存在共同利益，需要发展关系（单

相思）

◆渠道关系的开发（exploration）阶段：尝试着与对方建立所希望的那种关系（求爱）

◆渠道关系的强化（expansion）阶段：双方交往增加，互依性不断增强（恋爱）

◆渠道关系的承诺（commitment）阶段：两者互担责任，有更多利益。（结婚）

◆渠道关系的散伙（dissolution）阶段：离婚

营销渠道中的战略联盟

——渠道联盟的必要条件：

①一方在营销资源或能力上有独特的需要；

②另一方有这些资源或能力；

③双方加入联盟之后，都能获益；

④双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。

渠道联盟的常见形式：

①会员制---制造商与经销商（批发商）；批发与零售商；制造与零售商；零售商之间的联盟

②销售代理制–一方面要求销售商签订销售代理制合同；另一方面要求制造商签订制造承包合

同。它是比一般的销售代理更紧密的渠道联盟---生产商利用依赖代理商的销售能力和渠道优势；销售代理商要依赖制造商的制作能力和优势。

#渠道联盟销售代理制的特点：

a/ 一般独家代理或地区的独家代理形式

b/ 佣金代理形式。不拥有产品的所有权，帮忙卖，获取佣金；但一般销售代理即可佣金也可买断也可结合。

c/ 由于两个协议代理承包所以约束强

d/ 合作期限长，有时达10年以上；而一般代理期限短--- 一年续签一次

③特许专营

④联营公司---合资经营；相互持股

价值链与供应链

①价值链

①供应链

供应链管理及其特点

⏹第一，供应链管理把链上各个企业看作是一个不可分割的有机整体。

⏹供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题。

⏹第三，供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务（有核心竞争力的业务）上。

⏹第四，供应链管理是一种战略联盟。

⏹第五，供应链管理是一种比物流管理更加完善的管理模式。

⏹第六，供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。

例子：香港立丰公司地处香港，为全世界26个国家（欧美为主）的350个经销商生产各种服装。但是它没有自己的车间和工人。其车间和工人散步在中国、韩国、马来西亚等地。在这些国家和地区，它有7500生产厂，并与它们保持密切的联系。

立丰的核心能力是它对于制造资源进行集成和协调的技术。它对它们的管理就就像管理一个企业内部的各部门一样熟练自如。

---欧洲零售商1万件服装订单管理：它可能向韩国买纱，在台湾纺织染色，由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，公司找到日本最大的拉链制造商，向中国订购适当数量的拉链；考虑到生产定额和劳动力资源，选择泰国5家工厂为服装加工地。5周以后，1万件服装全部送达欧洲，就像出自一家工厂。为按时得到货物，客户一般需要提前10周订货。但是时装市场变化很快，很多细节在订货时无法确定，一般，交货期前5周告知颜色，前三周告之式样。立丰依靠它供应链网络中企业之间达成的互信和高超的集成协调技术，能够满足客户这样的要求。它可以预订未染的纱，预订织布染色的生产能力，交货前5周告之织布和染色厂，然后通知整衣缝制厂。如果让缝制厂组织前面所有的工序，交货期可能是3月。

供应链管理的程序

供应链管理的过程可以分为八个步骤：

①分析企业的经营环境，寻找供应链的开发机会。

②从顾客价值的角度理解产品或服务。

③制订竞争战略，创造竞争优势。