新产品开发的结构化流程管理

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产品研发的组织架构和研发流程管理

产品研发的组织架构和研发流程管理1、基于IPD管理思想的产品研发组织架构产品研发的组织架构指研发项目的立项和怎么有效的确定产品研发的人员组织。

确定研发产品的立项和合理的调配研发人员组建研发团队是产品研发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品研发过程控制，缩短产品的研发周期，达到资源的合理利用。

1.1、产品研发IPD的基本思想在产品研发组织中,集成产品研发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品研发(Integrated Product Development, 简称IPD)包括产品研发的模式、理念和方法，包含了先进的产品研发理念和研发模式。

集成产品研发(IPD)的基本思想的核心思想包括：强调产品基于市场研发;新产品研发是一项投资决策。

IPD强调要对产品研发进行有效的投资组合分析，研发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确;跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品研发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合;异步研发模式，也称并行工程。

通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样能缩短产品上市时间。

重用性。

采用公用构建模块(common building block)提高产品的研发效率。

注重技术资源的重用和使用。

1.2、IPD研发模式的好处产品的研发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项研发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要好处在于：①产品研发周期显著缩短;②产品成本降低;③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;④产品质量普遍提高;⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。

1.3、基于IPD思想建立的产品研发组织架构依据IPD框架的基本思想，从企业级的管理角度，构建了一套完整的产品研发组织架构。

新产品开发流程和基本工艺

一、新产品设计开发分成五个阶段：
项目立项阶段
客户技阶段
1 • 项目立项 2 • 客户技术要求转化及产品初期分析 3 • 产品过程开发阶段 4 • 试生产阶段 5 • 批量生产
Page 4
1、1项目立项阶段
整车开发日程灯具A面、效果图、车身钣金产品规范：外观、性能、配光、品质要求、配合尺寸试验要求:环境及试验条件
形成书面文件
间隙高低差
样灯
产出相关文件
装车后产出相关文件
认证报告试验报告装车记录测量系统分析报告 PPK 生产控制计划
5、小批量生产阶段
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度第二季度第三季度第四季度
东部西部北部
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
系列1 系列2
1 2 3 4 5 6 7
QC小组
技术部
生产部
产出相关文件
OK
✓— ✓—
3、产品过程开发阶段
产品要求
型腔材料模板材料
冷却水路浇口位置
顶出装置模面处理
模穴数
团队
① 评估供应商的质量系统质量部
② 评估供应商的技术力量、检测能力、环境条件、生产能力
技术部 ② 评估供应商的服务态度
采购部
团队
外协件开发技术协议
工装夹具制作
产出相关文件
1 产品特性清单
1、2新产品分析
材料
性能
外观
尺寸
模具生产技术设备开发周期
公司技术部全体成员:

新产品开发的结构化流程管理

新产品开发的结构化流程管理课程背景当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。

因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。

科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

培训收益★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法；★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系；★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；★. 新产品研发的项目模板与工具介绍；★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

IPD流程管理详细版

部门职能驱动的运营
认同的流程，但部门职能占据主导
以流动驱动的运营
把流程从职能组织的背后移到前面来！
13
结构化开发流程定义
公司Logo
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
SP008 软件开发流程
SP009 结构开发流程
SP010 工业设计流程
20
业务流程
IPD-ghh-20021210
集成产品开发 (IPD)流程 V3.0
阶段 IPMT/PDT 决策评审点 & 主要里程碑 PDT
制定业务方案项目管理
财务
PQA
研发
系统工程
准备项目任务书任务书
组建 PDT
• 经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
3
IPD的核心目标
公司Logo
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。快：向市场快速提供成功的产品。低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
软件详开发 &测试细设计软件单元
结细构设详计
开发和测试结构单
元
SDV
SIT
工业 &人机工程设计
详细设计和用户评估
向定单履行最终提
供配置支持 Beta
测试 SVT 和内部认证/ 标杆测试

2024年新产品研发管理制度(2篇)

2024年新产品研发管理制度引言：新产品研发是企业发展的重要动力之一，对于保持竞争力和实现可持续发展具有重要意义。

为了提高新产品研发的效率和质量，我们有必要制定一套科学、严谨的新产品研发管理制度。

本文将从研发流程、组织架构、资源管理和绩效评估等方面，提出一套适应2024年新产品研发需求的管理制度。

一、研发流程管理制度1. 项目立项阶段：在这个阶段，需要明确项目目标、市场需求和技术可行性。

制定项目评估指标，确保项目的可行性和价值。

2. 概念设计阶段：在这个阶段，需要确定产品的外观、功能和特色。

制定产品概念设计评审标准，确保产品设计符合市场需求和公司战略。

3. 技术开发阶段：在这个阶段，需要组织技术团队进行产品的技术开发和改进。

制定技术开发的流程和规范，确保技术开发的质量和进度。

4. 产品试制阶段：在这个阶段，需要进行产品的样品制作和试制。

制定产品试制管理标准，确保产品试制的质量和进度。

5. 产品测试阶段：在这个阶段，需要对产品进行各项测试，包括性能测试、可靠性测试和用户体验测试等。

制定产品测试标准，确保产品的质量和可靠性。

6. 产品大规模生产阶段：在这个阶段，需要组织生产团队进行产品的大规模生产。

制定产品生产管理标准，确保产品能够按时交付市场。

二、组织架构管理制度1. 设立研发中心：为了更好地管理和组织新产品的研发工作，可以设立研发中心。

研发中心应该具有独立的组织结构和管理体系，并负责协调和指导各个研发项目。

2. 研发团队建设：在研发中心内，需要建立一支高效、创新的研发团队。

团队成员应具备相关的技术和专业知识，并具备良好的沟通和协作能力。

3. 跨部门协作机制：新产品研发往往涉及多个部门和职能，需要建立跨部门的协作机制。

制定明确的职责和权限，并建立有效的沟通和协调机制，确保各个部门之间的合作顺畅有效。

4. 外部合作伙伴管理：对于一些非核心技术和资源，可以考虑与外部合作伙伴进行合作。

建立外部合作伙伴的评估和管理制度，确保外部合作伙伴能够有效地为公司提供支持。

新品开发流程结构图

上市推广
•整合市场传播 •产品商业化 •产品支持，生命周期管理
•产品创意 •未满足的需求 •新的市场机会
产品开发阶段评审流程
产品战略
融入文化、战略发掘创意，市场机会
产品开发评审委员会 - PAC
企业文化
技术分析/决策
新产品开发流程
创意阶段
定义阶段别产品创意市场调研产品概念定义生命周期管理 - 成长，成熟，衰退
市场接纳管理
产品定义
产品开发
样机测试
上市推广
概念
调研
开发
软件测试
上市项目回顾
必需的项目盘点项目评审里程碑流程
销售业绩
退市
标记
新产品开发的组织和流程
项目小组构成了解市场，倾听客户
新产品开发跨部门小组
小组核心
产品创意
结构化，分阶段的开发流程
市场调研产品定义开发测试
•完善客户需求 •产品概念测试 •初步财务分析 •主要功能指标 •市场分析，功能指标 •投资效益分析 •研发计划 •产品原型，客户测试 •产品平台规划 •上市计划

IPD流程管理(详细版)

构建模块功标准 &现有单
能元
制定系统测试 &认证计划
确定产
确
定性
可需
测求
试
品
包
需
求
制定资料开发和翻译计划
验证（ BBFV）新单元
开发“ 开发” 测试装备开发和验证资料
翻译
Beta 测试 SVT2 外部系统认证测试 & 标杆测试打印、装运、存储资料
翻译验证测试
明确可服务性需求制定客户服务支持策略
制定订单履行策略
制定订单履行计划
版权所有
注意保密
订单履行活动
支持销量预测
销量承诺
采购生产器件
监控供应商表现
向 PDT和销售人员发布价格
发布产品包
采取价格调整行动监控销售 &客户月度预测产品包促销
执行客户迁移活动
准备 EO M发布 EO M
设置订单处理环境
装填渠道
执行 ESP活动
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
版权所有注意保密
14
开发流程的结构化层次
结构化开发的层次
• 阶段
• 步骤
• 任务
阶段
• 活动：详细的开发指南（指导书、
模板、表单、评价要素CHECKLIST）
明确可制造性需求
制定制造策略
制定客户服务支持计划
制定制造计划装备总体方案和工艺总体方案设
计
设计制造流程
准备客户服务 &支持进行安装和可服务性测试

当前业界几种新产品开发模式及管理体系

当前业界几种新产品开发模式及管理体系产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete与变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的进展战略已从“制造产品”向“制造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与进展的关键。

一、理论综述1、新产品研发管理体系的进展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了下列的五个要紧阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段与21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。

我国理论界与研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论与产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与进展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。

本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发与产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。

2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常使用的产品开发模式，总经理或者市场部门确定新产品创意与决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或者服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。

产品开发流程APQP

产品开发流程APQPAPQP（Advanced Product Quality Planning，先进产品质量策划）是一种用于开发新产品的流程，它旨在确保产品开发过程中实施充分的质量计划和风险管理措施。

在这篇文章中将详细介绍APQP的步骤和目标。

APQP的目标是确保产品在设计、制造和交付过程中具有高质量。

它提供了一种结构化的方法，以确保设计团队充分理解和满足客户的需求，并充分考虑质量、成本和交付时间等因素。

APQP将产品开发过程划分为几个关键的阶段，并为每个阶段提供了必要的工具和方法。

APQP的流程通常包括以下几个步骤：1.项目计划：在这个阶段，团队会定义项目的范围、目标和时间表，并制定一份详细的项目计划。

这个步骤涉及到与客户的沟通，以确保所有的需求和期望都得到了充分的考虑。

2.产品设计和开发：在这个阶段，设计团队会根据所制定的项目计划开始进行产品的设计和开发。

他们将与客户保持高度的沟通，以确保设计方案符合客户的要求。

3.过程设计和开发：在这个阶段，团队将开始设计和开发产品的生产过程。

他们会通过制定工艺流程和流程控制计划等工具来确保产品的一致性和稳定性。

4.产品和过程验证：在这个阶段，团队将进行产品和过程的验证测试，以确保产品的可靠性和性能符合设计要求。

这些测试包括原型测试、样品测试和可靠性测试等。

5.产品和过程审查：在这个阶段，团队将对产品和过程进行审查，以评估其符合性和效果。

这些审查将提供宝贵的反馈和改进机会。

6.启动生产：在这个阶段，团队将准备好启动产品的批量生产。

他们会制定一份生产计划，并确保生产过程的可靠性和一致性。

7.回顾和持续改进：在产品的生产阶段，团队将持续回顾产品性能和生产过程，并根据需要进行改进。

这个阶段促使团队持续提高产品质量和生产效率。

通过实施APQP，企业可以显著降低产品开发过程中的风险，并提高产品的质量和可靠性。

这种结构化的方法不仅有助于确保满足客户需求，还有助于提高整个组织的效率和竞争力。

当前业界几种新产品开发模式及管理系统体系

新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。

一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。

我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。

本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。

2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。

各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。

产品设计与开发的流程APQP

方案确定
根据评审结果，确定最终的设计方案，明确产品的功能、性能、外观等关键要素。
设计任务书编制
根据确定的设计方案，编制详细的设计任务书，明确设计目标、设计范围、设计周期等关键信息。
详细设计评审及优化改进
详细设计评审
组织专家团队对详细设计方案进行评审，确保方案符合设计任务书的要求，并具备可行性和可制造性。
问题分析与处理
对试制过程中出现的问题进行深入分析，找出根本原因，制定针对性措施进行改进。
试验结果分析和改进措施
试验结果分析
对试制产品进行全面的检测和试验，收集试验数据，对试验结果进行深入分析。
改进措施制定
针对试验结果中暴露出的问题，制定具体的改进措施，包括设计优化、工艺改进、材料替换等。
分析问题的根本原因，制定针对性的改进计划，明确改进措施、责任人和完成时间。
评估改进效果
对改进后的效果进行评估，包括产品质量、生产效率、客户满意度等方面的指标，确保改进取得实效。
客户反馈收集、整理和分析
建立客户反馈渠道
通过多种方式收集客户反馈，如调查问卷、电话访谈、在线评价等。
整理客户反馈
对客户反馈进行整理，分类汇总各类问题，以便后续分析。
分析客户反馈
运用统计分析方法，对客户反馈进行深入分析，找出问题的根本原因和关键因素。
制定改进措施
根据分析结果，制定相应的改进措施，以提高产品质量和客户满意度。
针对问题进行原因调查并采取措施
成立调查小组
针对重大问题或客户集中反馈的问题，成立专门的调查小组进行深入研究。
评审过程流程图的合理性和可行性
组织相关部门和专家对过程流程图进行评审，确保其合理性和可行性，提出改进意见和建议。

华为新产品研发流程管理

华为新产品研发流程管理引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾.以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测,如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出？有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了,研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。

鱼和熊掌是否真的难以兼得？2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子,这一天从欧洲市场传来了捷报:华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络.这是华为的首份欧洲合同。

对于这桩价值数亿欧元的交易,用华为总裁任正非的话来说,“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。

”在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求,从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。

原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。

集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力.现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。

“除了技术研发,中国别无选择.”迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话,蕴含着深刻的道理。

华为的发展印证了这句话.道理明白,路难走，事难做。

这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。

高效率和高质量：化干戈为玉帛结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半.例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46％。

华为公司研发项目管理精髓[试题]

华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。

为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。

其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。

ISOIATF16949产品先期策划和过程开发管理程序

1、目的Purpose确保新产品符合最终使用效果所需要步骤，促进涉及到与该产品相关的各部门人员联系与合作，以确保所要求的步骤按时完成2、适用范围Scope适用于本公司的新产品(汽车产品)开发3、职责Responsibility3.1市场部:负责客户图纸或样品的提供、报价，以及相关部门所需信息的供给3.2研发部:研发部提出并确定新产品项目，并组织进行前期样品的制作工作；根据该新产品项目和样品认可单，负责组织成立APQP小组，并决定小组组长，实施产品质量先期策划3.3品质管理部:负责依照客户要求的品质标准，监督生产部作业，确保产品品质、HSF符合要求3.4生产部：确保所排定的试产计划准时试产，并按照工程所制订的作业方法，顺利完成试产工作3.5资材部：负责新产品的材料成本报价，新产品之材料的跟催，材料供货商的开发,并协助内部项目成员从供应商取得必要的资源3.6APQP小组3.6.1由APQP小组讨论决定各工作人员的工作，并明确分工；各具体工作负责人应按照小组决议按时认真完成3.6.2涉及该项目的相关人员必须对客户合约产品、项目及产品信息进行保密3.6.3APQP小组组长职责：负责组织召开各阶段评审，督促和跟踪项目的进展情况4、定义Definition4.1APQP： (Advanced Product Quality Planning)产品质量先期策划，是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤5、程序内容Procedure Process5.1产品质量先期策划包括有五个阶段5.2第一阶段：计划和确定项目阶段5.2.1市场部应从顾客处获取相关资料，如样品、产品图纸、标准、规范，产品环境要求及有害物质管理HSF要求等，同时将信息一并转交给研发部；由研发部会同相关部门组成APQP小组成员，小组成员可由研发部、生产部、市场部、资材部、品质管理部、顾客代表等有关部门人员组成，如有必要也可邀请有关专家、供应商参与5.2.1.1项目可行性评审1.1.1.2APQP小组对顾客的相关资料和开发项目进行可行性评审，并填写［特殊合同评审表］，可行性评价包括2、顾客要求b、产品技术水平c、产品结构、性能d、产品加工工艺性e、新材料、新工艺的可操作性f、生产能力、质量保证能力、时间进度要求g、产品环境要求及有害物质过程控制管理要求等1.1.1.3若APQP小组可行性评审认为部分技术要求或部分设计还需修改才能达到顾客的要求时，由市场部、研发部与顾客进一步沟通联系，需要时应重新召开APQP小组会议1.1.1.4若APQP小组可行性评审认为新产品试制无法达到或满足顾客的要求时，也应由市场部及时通知顾客，做出调整1.1.3客户提供的图纸、标准、规范等相关产品技术与环境及/和有害物质管理要求按《文件资料控制管理程序》进行归档保存1.1.4客户提供的样品由研发部负责登记并保存，保存时应标明客户名称、产品名称、接收日期等内容1.1.5小组会议应有记录（包括本次会议未能解决的事项），每项措施要明确到责任部门和人员以及进度要求1.1.6APQP小组在完成上述活动后，应编制［新产品APQP计划］，内容应包括工作项目/任务及责任部门和人员、开始、完成时间等。

资深顾问讲解IPD研发流程本质(二)

资深顾问讲解IPD研发流程本质（二）上篇我们分析了，IPD，集成产品研发，是一套产品经营管理体系，是将产品经营的思想和方法置于开发流程之中；也谈到了7大核心思想。

下面，我们来分析一下IPD流程所倡导的核心思想：端到端、并行、结构化。

1.新产品研发是端到端管理端到端，新产品研发的起点是客户需求，终点，也就是项目结束，也是对客户需求所有要素的满足，满足了，项目就结束了。

端到端管理，就是从起点到终点完整管理，管理产品研发，不要象马路警察一样各管一段，管理要有始有终，自始至终，负责到底，有一位端到端的管理者。

因为，各管一段，上段不管下段的需求，上段会把许多缺陷埋在流程中，可能是能力的原因，也可能是主观原因，这样会导致下段问题频发。

如产品试生产中发现的许多问题，其实是由于上段设计人员所引入的设计缺陷。

以上道理说起来容易，但现实生活中做起来是难的，我所接触的大部分企业的产品研发，一般的做事规则是，营销体系负责产品市场需求，只要评审通过，就抛给了研发，研发体系从技术方案设计负责到实验室样机或小批量生产结束，只要通过测试，就抛给了供应链，供应链试生产出来，只要检验通过，就抛给了销售，各管一段，下段遇到的问题，希望上段来解决，因为本来就是你上段引入的缺陷，但上段会找各种原因推掉，因为上段已经评审通过，认为自己的事情已经做完毕，而且通过了验收，下段发现的问题由你下段人来解决。

南京有一家做伺服产品的公司，其研发团队只负责到实验室样品，只要实验室样品测试通过，研发团队就解散了，但下游试生产部门遇到问题（其实许多问题是设计造成的）只有自己想办法了。

其实，我们国家在河流管理中也发现了类似的问题，由于水的流动性，以及河流上下游、左右岸各自管辖范围的权限交叉，导致出现水污染时，一些推诿、扯皮现象在所难免。

解决这些复杂的水问题，国家推出河长制，也就是说，河长统一管理从源头到流入大海，端到端管理，如果河流出现污染问题，首先问责河长。

产品开发流程(IPD流程)与项目管理的关系

产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系为什么要建立结构化的产品开发流程?企业产品开发流程往往结构化程度明显不足：1. 开发产品没有一个“统一方法”;2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程;3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程;4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分;5. 职责界定不清晰，理解不统一;6. 术语和定义不一致。

当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。

通过建立结构化的产品开发流程：1. 建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期;2. 串行开发流程转变为并行开发流程;3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量;4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措;5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。

结构化的产品开发流程1. 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程;2. 建立跨部门的产品开发和管理团队(PDT/IPMT)及其运作机制3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导;4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点(业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料的认证等等);5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。

研发项目管理体系1. 建立以产品开发流程(IPD流程)为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系;2. 建立跨部门的、端到端(E2E)的项目计划体系，并分层实施、分层监控;3. 建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等;分层实施、分层监控产品开发流程(IPD流程)与项目管理的关系出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

基于IPD流程的新产品开发过程分析

学术论坛基于IPD流程的新产品开发过程分析李文瀚（中国电子科技集团公司第二十研究所，陕西西安 710068）摘要：集成产品开发（Integrated Product Development，简称为IPD）作为各行各业产品成功研发的精华总结，其内容包括新产品开发过程中的组织、工具等内容。

本文介绍了基于IPD流程新产品开发的意义与方法，以期令企业可以更好地将IPD流程管理与新产品开发融合到一起，希望能够给读者带来启发。

关键词：IPD流程；新产品开发；IPD管理体系架构IPD流程的前身是在二十世纪八十年代，美国PRTM公司提出的PACE流程管理理论，现阶段，随着社会科技的不断发展，为进一步提升企业新产品的研发能力，企业方面可以以先进的信息技术作为基础，将IPD流程融入新产品的研发过程中，将产品研发过程中分散、孤立的工作流程合理整合到一起，提升产品开发效率。

1 基于IPD流程新产品开发的意义尽管从经济发展的整体形势上看，我国经济规模总量、经济增长速度等指标都有着大幅度的提升，但对这种经济发展模式进行分析后可以发现，在经济发展过程中粗放式的生产管理、高资源消耗以及地生产附加值的生产方式是无法推动我国社会经济可持续发展的，面对这种情况，经济战略之父迈克尔·波特提出：“除了技术研发，中国别无选择”。

在经济全球化的背景下，企业间的竞争越发激烈，新产品的研发与推出是增强企业市场竞争力的有效方式，并且，现阶段，各行各业为响应国家提倡的从“中国制造”转变为“中国创造”的目标，纷纷加大自身在科技创新上的资金投入，据国家统计局的统计可以了解到，2020年我国全社会研发投入达到了2.4万亿元，中央企业研发经费投入同比增长了11.3%。

为切实达到上述目标，使新产品能够在当前社会背景下占据一席之地，企业方面可以参照IPD流程，对产品的设计、生产、销售等流程加以优化，提升产品开发的投资回报率成为了一项极为紧迫的工作[1]。

ipd结构化流程

ipd结构化流程IPD结构化流程。

IPD（Integrated Product Development）是一种系统化的产品开发方法，它将产品的整个生命周期纳入考虑范围，包括从概念设计到产品退役的全过程管理。

IPD结构化流程是IPD方法的具体实施步骤，下面将详细介绍IPD结构化流程的内容和要点。

首先，IPD结构化流程的第一步是需求分析和定义。

在这一阶段，需要明确产品的功能需求、性能需求、质量需求等，同时也需要考虑市场需求和客户需求。

通过充分了解和分析各种需求，可以为后续的设计和开发工作奠定良好的基础。

接着，IPD结构化流程的第二步是概念设计和方案选择。

在这一阶段，需要进行多种方案的比较和评估，以确定最优的产品设计方案。

同时，还需要进行技术可行性分析和经济可行性分析，确保所选方案在技术上和经济上都是可行的。

第三步是详细设计和工艺规划。

在这一阶段，需要对产品进行具体的设计，包括结构设计、外观设计、功能设计等。

同时，还需要规划产品的生产工艺，确保产品的制造过程是可控的、高效的。

第四步是产品开发和验证。

在这一阶段，需要进行样机制造和测试验证，以验证产品设计的合理性和可行性。

同时，还需要进行产品的认证和标准化工作，确保产品符合相关的法规和标准要求。

最后一步是产品生产和市场推广。

在这一阶段，需要进行产品的批量生产和质量控制，同时也需要进行产品的市场推广和销售工作，将产品推向市场并取得商业成功。

总的来说，IPD结构化流程是一个系统化、全面化的产品开发流程，它涵盖了产品开发的各个环节，从需求分析到产品生产和市场推广，每个环节都有明确的任务和目标。

通过严格遵循IPD结构化流程，可以提高产品开发的效率和质量，降低开发成本，从而实现企业的可持续发展。

在实际的产品开发过程中，企业可以根据自身的情况对IPD结构化流程进行灵活调整和优化，以适应不同的产品类型和市场需求。

同时，也可以借鉴和吸收其他企业的成功经验，不断改进和完善IPD结构化流程，为企业的产品开发提供更好的支持和保障。

IPD体系之结构化的并行开发流程

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IPD 体系之结构化的并行开发流程
随着，IPD 体系在越来越多的企业中采用和推行，对 IPD 的正确理解就显得尤为重要，尤其是对其核心思想的正确理解。结构化的并行开发流程作为 IPD 的核心思想之一，经常被片面的理解为文档化、规范化或流程化。本文希望通过对"结构化'的进一步的阐述使读者对 IPD 的"结构化流程'的思想有更详细的了解。结构化的思想来自于 PACE(IPD 的来源之一)。所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它;每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。在某些公司中，产品开发过程是无结构的，大部分工作也未清楚地定义出来; 在术语上没有一致性，即每个项目小组单独地确定自己的工作定义，没有一个共用的构架，产品开发过程很难得到改进。在 IPD 体系中开发活动是以一个层次结构来构架的，从阶段到活动，再到子活动。IPD 体系在原则和创新之间达成一种平衡，因此结构化并不会阻碍创造力的发挥，它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次重新建立开发过程。一旦开发人员理解了开发过程结构实际上能够将他们从繁杂、单调的任务中解放了出来，他们就会接受，并能将更多的时间花在创造性的增值工作上。如果缺乏结构化的流程，那么每次产品开发采用的方式都会不同，则会导致
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两种情况：第一，没有积累的经验可参考，没有应学习的榜样，所以当项目越做越大时，开发周期时间也变得越来越长。第二，当某个人拿出改进方法或窍门时，没有办法把它标准化并运用于其它项目中，难以衡量它的过程并加以改进。在对产品开发进行结构化定义的时候，通常情况下公司会出现两种极端倾向。一种极端是没有结构化定义的过程，产品开发工作就会失控。每个人都在忙碌，但没人有时间真正的思考，而且项目组成员不明白他们负责的项目那一小部份怎样与项目整体相衔接。通常，文档化的东西很少，高层管理人员必须把他的大部分时间用在与项目有关的"救火'工作上。在另一极端，过度的结构化表现为：每个人的电脑中都存放着大量的开发文档和日志，开发人员遵循既定的开发过程行事。然而，由于过于繁冗的过程文件而是管理和审批变得官僚化，产品开发速度很慢。这些公司在定义许多产品开发过程细节方面做了非常细致的工作，但是由于过分的结构化，影响了正常的产品开发效率和进程。为了避免陷入某种极端，我们必须正确理解结构化的意图，并在产品流程结构设计过程中，一方面需要考虑可重复和可衡量的要求，另一方面需要对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确的进行结构层次划分和定义，以取得平衡。IPD 体系通过提供适当层次的结构定义实现了上述平衡，这样，开发过程得到了应用，并且可以适当地衡量和不断地改进。