三九集团收购日本东亚制药
内部控制三九集团案例分析
内部控制三九集团案例分析多元化经营的“三九”——龙种变跳蚤一、案件始末2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
1991年，总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。
此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。
自此“三九系”这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业，导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。
这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力;且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理，用人不当，内部监督控制制度没有落实好，导致集团内部信息不对称，无法控制好集团的资金，整个集团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投向。
(1)从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体制，集团资金使用混乱。
集团的资金在5000万以下的，赵新先从不过问，至于资金流向以及资金效率，更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金，不管合理与否，资金就流向哪里，当没有足够资金时，只能就抽用别家子公司资金。
三九集团的案例分析
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
案例1-三九集团公司战略分析
《战略管理》2006春季二班第1次案例案例名称：三九集团公司战略分析指导老师：孟林明老师组别名称： MBA2006级春季班第( 6 )组组员名单：姓名学号林东明X2006155107黄必鑫X2006155097吴智辉X2006155129张睿X2006155072邓云刚X2006155073张为民X2006155076（以上顺序排名不分先后）完成日期：2008年10月31日一、案例背景三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。
同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。
二、案例分析（一）三九集团管理体制的不健全从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。
在公司里，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。
集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。
他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。
三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。
但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。
（二）差异化营销三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。
这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。
这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。
（三）兼并收购扩张1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。
三九案例((终稿)
从企业计划和战略管理看三九的落幕作者：群侠目录一、案例回顾 (3)（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 (3)（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
(3)（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 (3)二、三九集团二十年成败原因分析 (4)（一）“三九”的成功 (4)1.产品卓越，核心竞争力明显 (4)(1)品牌营销打造“金漆招牌” (4)（2）技术领先创造规模效益 (4)（3）产品相关多元化发展实现竞争合力 (4)2.管理体制适应市场并充满活力 (5)3.国营背景助力企业发展 (5)（二）“三九”的失败 (5)1.计划的制定和执行缺乏有效性 (6)2. “种草”式发展损害了核心竞争力 (6)3.其他管理原因 (6)三、“三九”事件的教训 (7)（一）通过科学有效的分析来制定战略计划 (7)（二）核心竞争力对企业发展至关重要 (8)（三）合理的多元化投资 (9)（四）其他 (10)四、结语 (10)参考文献： (11)一、案例回顾2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。
在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。
赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。
从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。
之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
三九的失败
• 2003年9月28日，《21世纪经济报道》刊登《98 亿贷款：银行逼债三九集团》一文，披露三九共 欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。 此文一出，顿时把三九的资金窘境曝光天下。接 下来的1个多月里，“讨债大军”纷至沓来。三九 总部一片混乱。三九在全国各地的数百家公司都 成了银行逼债的对象。 • 三九的各项业务均出现崩塌迹象，用一地鸡毛来 形容一点儿都不为过。号称投资数十亿元的健康 城因土地审批问题胎死腹中，连锁药店项目难以 为继，最后不得不以区区400万元的低廉价格转 让。2005年5月，三九将其所持有的三九发展和 三九生化的国有法人股，分别以3500万元和2.05 亿元的价格出售给浙江、山西的两家民营企业， 从这两家上市公司中彻底退出，所谓的“三九系” 宣告瓦解。
• 他在资本市场和互联网两大领域中，都表现得异 常激进。 • 他在不到1年的时间里强势出招，一举成为3家上 市公司的主人， “三九医药”、“三九生化”和 “三九发展”。 • 2000年4月24日，就在三九医药上市的同时，号 称全国最大医药健康网站的999健康网开通。到 2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29 个企业网站。其网站数目之多、性质之杂、烧钱 之多都让人惊叹。 • 赵新先提出在国际和国内两大战线同时出击，分 别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。“麦 当劳计划”是在全球建立一个连锁型中药诊所网 络。他计划在5年内开办1000家连锁诊所。 “沃 尔玛战略”则是在国内编织一张最大的连锁药店 网络。
三九医药集团并购重组调查研究报告
三九医药集团并购重组调查研究报告标题：三九医药集团并购重组调查研究报告一、引言三九医药集团是中国最大的中药制剂企业之一，总部位于湖南株洲市。
近年来，该集团通过并购重组的方式快速扩张，实现了市场规模和品牌影响力的显著提升。
本报告旨在对三九医药集团的并购重组进行调查研究，对其战略意图、目标选择和效果评估进行分析。
二、并购重组的战略意图1. 实现产业链的垂直整合：三九医药集团通过并购重组，积极参与中药材种植、药品研发、生产制造、销售渠道等环节，实现了对整个产业链的控制，提升了竞争优势。
2. 拓展市场份额：通过并购重组，三九医药集团进一步扩大了市场份额，强化了品牌影响力，提高了市场竞争力。
3. 提高研发创新能力：并购重组为三九医药集团的研发创新能力提供了更大的资源支持，促进了新产品的研发和市场推广，推动了企业的创新发展。
三、并购重组的目标选择1. 相关产业链环节企业：三九医药集团通过并购重组，选择了与企业自身业务相关的产业链环节企业，以实现垂直整合，提高生产效率和竞争力。
2. 具备技术优势的企业：三九医药集团通过并购重组，选择了一些具备技术优势的企业，以提高自身的科技创新能力，迅速推出具有竞争力的新产品。
3. 品牌影响力强的企业：三九医药集团通过并购重组，选择了具有较高品牌影响力的企业，以进一步提升自身的品牌价值和市场地位。
四、并购重组的效果评估1. 市场份额增长：通过并购重组，三九医药集团快速扩大了市场份额，成为中国乃至全球中药制剂市场的领导者之一。
2. 产品研发能力提升：并购重组为三九医药集团提供了更多的研发创新资源，促进了新产品的研发和推广，增加了企业的盈利能力。
3. 品牌影响力提高：通过并购重组，三九医药集团的品牌影响力进一步扩大，成为中药制剂行业中的知名品牌，赢得了消费者的信任和认可。
4. 经营管理能力提升：并购重组为三九医药集团带来了新的经营管理经验和管理团队，提升了企业的管理水平和效率。
五、结论三九医药集团通过并购重组，实现了产业链的垂直整合，拓展了市场份额，提高了研发创新能力，提升了品牌影响力和管理水平。
三九集团债务重组案例分析
三九集团债务重组案例分析由于市场竞争激烈，上市公司在运转过程中，很可能会遇到资金周转困难的情况，甚至会导致公司破产。
为了保护债权人的利益，避免相关利益各方更大的损失，《破产法》规定：债务人不能清偿到期债务，债权人或债务人可以向人民法院提出对债务人进行重整。
当债务人进行重整时，债权人一般会对债务人的债务作出豁免或让步，这就产生了债务重组。
本文首先简单的介绍债务重组的含义及方式，再结合三九集团债务重组案例分析，看看三九集团是如何如何在各方利益下通过债务重组来保护债权人的利益，维护上市公司的外壳。
一、债务重组介绍债务重组，又称债务重整，是指在债务人发生财务困难的情况下，债权人按照其与债务人达成的协议或者法院的裁定作出让步的事项。
债务重组有以下几种方式：（一）以资产清偿债务，是指债务人转让其资产给债权人以清偿债务的债务重组方式。
债务人通常用于偿债的资产主要有：现金、存货、固定资产、无形资产、股权投资等。
这里的现金，是指货币资金，即库存现金、银行存款和其他货币资金，在债务重组的情况下，以现金清偿债务，通常是指以低于债务的账面价值的现金清偿债务，如果以等量的现金偿还所欠债务，则不属于本章所指的债务重组。
（二）债务转为资本，是指债务人将债务转为资本，同时债权人将债权转为股权的债务重组方式。
但债务人根据转换协议，将应付可转换公司债券转为资本的，则属于正常情况下的债务转资本，不能作为债务重组处理。
债务转为资本时，对股份有限公司而言为将债务转为股本;对其他企业而言，是将债务转为实收资本。
债务转为资本的结果是，债务人因此而增加股本(或实收资本)，侦权人因此而增加股权。
（三）修改其他债务条件，是指修改不包括上述第一、第二种情形在内的债务条件进行债务重组的方式，如减少债务本金、降低利率、免去应付未付的利息等。
（五）以上三种方式的组合，是指采用以上三种方法共同清偿债务的债务重组形式。
例如，以转让资产清偿某项债务的一部分，另一部分债务通过修改其他债务条件进行债务重组。
案例分析——三九之死失败的三次扩张
案例分析三九之死:失败的三次扩张“对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增多更具破坏性。
实质上，我们现在普遍认为能够使企业脱胎换骨的那些领导素质都是不正确的。
”这是《追求卓越》的作者吉姆·科林斯对明星企业家的批判。
三九集团的赵新先无疑就是这样一个“成也一人，败也一人”的明星企业家。
吴晓波在即将出版的新书《大败局2》中，将用企业史的笔法，再度剖析中国知名企业的失败案例。
这是《大败局》一书之后，时隔数年，对中国企业发展的再次全面检讨，以示警惕！并不是所有的中国公司，都有那么的幸运，可以站在一个行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋。
在那些有可能的行业里，中药应该是最被寄予厚望的一个，它发源于中国，并在这里有深厚的学科基础、消费市场及民众认同。
赵新先的三九集团是中国中药企业中惟一一个把产值做到将近100亿元的企业。
它曾经构筑一个令人生畏的企业集群，它的产品曾经风靡全国，它拥有三家上市公司，它在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及。
当它的冲锋最终疲软下来的时候，似乎也意味着，一场长达二十年之久的世纪决战悄然落幕，在未来的市场上，中药可能连一次势均力敌的失败机会都已经难求了。
“一个人机制”的确立1985年8月7日，深圳城郊的笔架山上，茅草丛生，满目荒芜，这里刚刚进驻一支由军人组成的创业团队——43岁的赵新先，跟着他创业的有6名医院的员工、8个聘用的工人。
赵新先当时的身份是广州第一军医大学下属南方医院的药局主任，他受命到笔架山上创办南方药厂。
这支由军人组成的小团队自然有超人的激情，他们用7天时间就安装了别人要花1个半月才能装上去的粉碎机，在20天里打出一口日抽量1200吨水的机井，在3个月里铲平了15万土方的山坡，造好了两个标准化车间。
当然，赵新先他们的激情也不仅仅表现在修建厂房上，他敢冒着违反财经纪律的危险，擅自把盖职工用房的钱全部拿去添置新设备，成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中治疗胃药的中药配方开发成一个纯中药复方冲剂——“三九胃泰”。
华润三九巨额并购隐疾加身
收购公告显示，圣火药业 2015 年收 入和净利润分别为 4.65 亿元、9753 万元， 但是其当年经营现金流净额只有 753 万 元，远远少于净利润值，表明圣火药业
2019 年 11 月 28 日，华润三九公告 称，以 14.2 亿元收购誉衡药业（002437. SZ）持有的澳诺（中国）制药有限公司 （ 下 称“ 澳 诺 制 药 ”）100% 股 权，2020 年一季度完成交割。
澳诺制药位于保定市高新技术产ght©博看网 . All Rights Reserved.
纾困关联方 华润三九最近的一笔收购发生于
2020 年 收 官 之 际。2020 年 12 月 16 日， 上市公司发布公告称，公司以 1.9 亿元 收购华润堂有限公司（下称“华润堂”） 持有的华润堂（深圳）医药连锁有限公 司（下称“深圳华润堂”）100% 股权。
本次交易对方华润堂与上市公司均 为受同一间接控股股东华润医药集团有 限公司和同一实际控制人中国华润有限 公司控制的企业，本次交易构成关联交 易。深圳华润堂主要从事内地市场的线 下门店零售业务，产品涵盖滋补品、保 健品、药品、中药饮片、健康食品、个 人护理等多个领域，其中以中药滋补品 为主。
C orporation & Industry 公司与产业 CAPITALWEEK
华润三九：巨额并购隐疾加身
华润三九多个收购标的资产质量不佳，账面商誉超过 40 亿元，面临减值风险。
本刊记者 杜鹏／文
“三九”为何患上“败血症”——“三九教父”赵新先悲情落幕的反思
曾因２０ 年遭遇股市低迷而 陷入徘 ００
徊 ， 在 关 键 时 刻 ，” 但 三九 ”都 获 得
在健康城项目上涉嫌个人 白肥问题 ． 从而成为赵新先被捕的直接导火线。
了银行方面充裕的资金补给 。 之后 ． 其更惯于 向银行大举借贷 ．从 而维 持十余年来高歌猛进 、一派兴盛 的 表象 。 在最辉煌的时期 ．” 三九 曾
辞是 因为我是共产党 员， 给不给股 份 都会积极 干 ” 。私 下里他 却认 为 ” 三九 ”” 是我做大的 ，Ｍ Ｏ多此一 Ｂ 举” 。然而 ，就在赵新先退休前 ，当
外 界 再 次 提 到这 个 问题 的时 候 ，他
成 了挂靠性质 ，赵新先对下属企业 的要求是：交钱 、 听话 、 不惹事。 整
维普资讯
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“ 败血症”
” 三九教父” 赵新先悲情落幕 的反思
“ 九 ”集 团原 董事 长 赵 新 先最 终 未能 全 身 三 而退 ， 固然 有其 自身 的原 因 ， 如 果我 们 不 但 首 先从 制 度 上 解除 “ 赵新 先 式 ”困惑 ， 又 谁 能保 证 不 出现 下一 个 “ 赵新 先 ” 呢
患上 “ 败血症”
从某种意义上说 ，没 有赵新先
就没 有 三 九 集 团 。
赵新先原是广州第一 军医大学 的教授 ， 为部 队文职干部 。 ５ ， １８ 年 ９ 赵新先带着 自己参 与研 制的 三九 中， 多达 ２ 家的债权银行开始集中 １ 胃泰 等 ３ 个科研成果和 ５０ ０ 万元贷
爆发危机 。 当时 ， 中国证监会对 三 九 集团最核 心的企业 三九” 医药 作 出了严厉 的通报批评 ，披露其控 股股东 三九 ” 集团 占用 三九 医 药高达 ２ 亿元 的巨额资金 。在赵离 ５
多元化经营的陷阱——基于三九集团的案例分析
早在 １９ ９ ２年 ， 为军 队效益最 好的企业 ， 作 三九集团接收 了军 队的进 出 口公 司 、 被服 厂等非药业 部分 的捆 绑 ， 了救 活更多其 为
他困难企业 ， 被动式地 开始 －多元化 的道路 。当困难企业被救活 ｒ
后， 就需要发展 ， 因此 非药业就开始 发达 ， －ｈ － ） 的多元化也就从被 ５
动转变成主动了。 １９ 从 ９ ６年开始 ， 九主动出击 ， 通过收购 、 控股
逐 渐扩张到药业 以外的房地产 、 进出 口贸易 、 工程 、 食品 、 酒业 、 洒 店、 旅游 、 文化 、 金融租 赁等各种领域 ， 其发展方 向为 “ 跨行业 、 多 功能 、 外向型”。然而 ， 多元 化所耗用 的资金给 三九带 来越来 越大
至 ５７ ９６万美 元 ，中方 以原有 资产 折 资人 股 ，在合 资公 司持股 ５ ％； ｌ 泰国正大集 团以在 Ｂ Ｉ 英属维尔京群岛 ） Ｖ（ 注册的正大药业 有 限公司 向合资公司注资 ２２ ９ ８万美元 ， 持股 ４ ％。合资公 司被命 ９ 名 为三 九正大药业有限公 司。至 １９ ９ ４年 ， 三九正大药业有限公 司 再度 引资 ， 此次 引进 美围 、 等地 的六家股东 ， 香港 引资总额 ８０ ０ ０万
ｊ 儿集 团一直在 自查相关违法 犯罪行 为 ， 陆续有 人 出逃 ， 相继 也 有人被捕 。
２０ ０ ５年 １ １月， 赵新 先 的落 马引发 了原本 潜伏 已久的 “ 九 三
危机” 而导火索正是 三九集 团倾 尽全力打造的一个重要项 目： ， 三 几健康城 。 三九健康 城位于深圳龙 岗区坪山镇马峦村 ． 占地 ８ 平 ． ５
方公 里， ２０ 年 ８月破土动工。其前身系深圳金万利高尔夫度 于 ０１ 假村有限公 司 ，由香港金万 利公 司和坪 山镇政 府于 １９ ９ ４年合 资 成立 。１９ ９６年， 金万利公 司将 ８ ％的外 资股 份全部转 让香港昌腾 ０ 投资 （ 中国 ） 限公 司， 资公 司更名 为深圳 海景高尔夫 度假 村 有 合 有限公司。之前金万利退出 ， 因出资迟迟难以到位 ； 系 而昌腾投资 接 手后不久 ，又闪亚洲金融危机爆 发 ，同样难 以兑现投资承诺 。
医药零售的悲歌三九连锁警示录
医药零售的悲歌：三九连锁警示录近几年，有关于“三九”的新闻不在少数，从2007年10月12日，《南方都市报》刊登了一则《三九集团债务重组过关》的消息开始，众多关于三九债务重组的消息接踊而来，不由得勾起了对三九集团尤其是三九连锁的诸多回忆。
三九集团巨亏、前总裁赵新先被捕、三九连锁“贱价”拍卖等等。
尤其是“三九连锁”的“巨亏”到“贱卖”，在医药行业引起了极大的震动，面对被称为“巨亏标本”的三九连锁，摇头叹息者有之、冷眼傍观者有之、口诛笔伐着也有之。
无论如何，三九连锁的兴衰无疑是个“悲剧”，因为其从辉煌到落没、经历了从雄才大略的宣誓到虎头蛇尾的结局。
三九连锁的兴衰★2000年05月，深圳市三九医药连锁有限公司（简称“三九连锁”）成立，成为三九集团“四网合一”战略（三九连锁店网络、药品经销网络、中医诊疗网络及三九健康网）重要支柱；★2001年，三九集团于提出了要用十几亿元在全国开1万家店；★2003年，原总裁赵新先在上海正式宣布“万家连锁”计划；★2003年，三九连锁税后销售额超过6亿元，单店最高销售额3249万元，居全国连锁药店前列；★2004年，三九连锁主营业务收入虽然达到8.24亿，但亏损6900万。
同时，三九医药4月30日发布的2004年年度报告中，太原三九药店连锁有限公司、湛江三九药店有限公司等10家企业被转让或停止业务；★2005年，经评估，以2005年6月30日为基准日，三九连锁总资产为22373.46万元，总负债为22409.72万元，净资产为-36.26万元，从此资不抵抵债；三九医药准备剥离三九连锁，以300万元的价格准备在深圳高新技术产权交易所挂牌出售；★2006年，北海太合经贸有限责任公司以400万元的价格拍得“三九连锁”的股权；……三九连锁，何以巨亏？三九连锁成立于2000年，正是这一年，就是医药零售业开始“解禁”的一年，南方各省已经开始取消了“三百米内不得开两家（含）以上药店”的限制。
三九艰难跻身日本——为了能够在日本本土生产销售OTC中药,三九埋头苦等了8年
三九艰难跻身日本——为了能够在日本本土生产销售OTC中
药,三九埋头苦等了8年
王晓玲
【期刊名称】《商务周刊》
【年(卷),期】2003(000)015
【摘要】“就跟人类上火星一样。
”收购东亚制药后,三九终于敲开了壁垒森严的日本医药市场大门,三九集团总裁赵新先百感交集。
7月3日,三九集团在深圳召开新闻发布会,宣布与日本东亚制药已经达成了合作意向,从今年9月1日起,将有30类共100多种OTC中药正式以“999”商标在日本销售。
【总页数】1页(P20-20)
【作者】王晓玲
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F279.26
【相关文献】
1.三九收购日本东亚制药，中药跻身国际主流市场 [J], 无
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产业经济学SCP分析
产业组织理论中的SCP理论按市场结构(Structure)—市场行为(Conduct)—市场绩效(Performance)的分析框架（简称SCP分析框架）对产业进行分析，对于研究产业内部市场结构,主体市场行为及整个产业的市场绩效有现实的指导意义。
着重突出市场结构的作用,认为市场结构是决定市场行为和市场绩效的因素.分析程序是市场结构决定企业在市场中的行为,企业市场行为又决定经济绩效.因此,改善市场绩效的方式就是通过产业政策调整市场结构.结合相关统计数据，对一定时期内的广东省医药产业进行SCP分析。
作为一个医药大省，广东省医药产业各项经济指标一直位居全国前列，但随着中国加入WTO、CEPA 的落实以及兄弟省市的崛起，医药大省的地位开始面临挑战。
曾经的辉煌是否能够继续，现有的困境又怎样才能突破？1.广东省生物制药行业的经济运行状况分析通过比较近四年广东省生物制药行业运行状况的数据发现，生物制药行业的盈利能力正在不断增强，销售毛利率自06年随着整个行业的快速发展逐年增长。
从整个行业来看，广东省生物制药行业毛利率高出全国平均毛利率12个百分点。
这说明广东省生物制药行业存在很大的盈利空间。
与此同时，销售利润率和资产报酬率都出现了较高的增长，并高于全国平均水平，可见广东省生物制药企业投入产出水平较好，资产运营较为有效，可以充分利用更多资金进行更多盈利。
广东省生物制药行业的负债率在2004～2010年呈现小幅波动，但是2008年陡降至最低水平。
基本处于正常水平。
从亏损面上分析，亏损的企业在逐年增加。
结合前面的分析可知，亏损主要是由小型企业产生的。
这主要是由于07年、08年国家出台了一系列整顿和治理生物制药行业生产、流通等方面低水平重复建设和行业不规范行为的政策和法规，致使一些小型企业在激烈的竞争环境下由于缺乏核心竞争力，因而濒临破产倒闭，逐渐推出市场。
截至2008年，企业的利息保障倍数比较稳定，整体情况表明行业的偿债能力很强，负债风险小（表2）。
管理失败案例分析--基于三九集团
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
赵新先解围三九
赵新先解围三九8月20日，已沉默了一个多月的三九集团总裁赵新先向新闻界进一步披露了“跨国集团”的梦想。
赵新先掌握下的三九集团（以下简称三九）7月初宣称成功收购日本东亚制药厂，从而借道该厂改写了“中医药无法进入国际主流市场的历史”。
无法绕开的资金瓶颈三九集团曾经占用三九医药25亿元资金的旧事如今已经走到了即将平息的最后时刻，“争取在今年底，最迟到明年初，这一问题将得到解决。
”赵新先的承诺似乎可以让投资者吃下一颗定心丸。
但现在看来，挪用上市公司资金的问题其实并不是让赵新先最感棘手的难题。
一年前就有三九的拥护者对记者称，“集团所挪用上市公司的款项并非去向不明，而是真正投入到了实业的发展中，最后真的没办法还钱，大不了把实业资产作价归还上市公司。
”这一说法在透露赵新先苦心经营三九甚至不惜越雷池的同时，也最终变为现实，按照三九医药今年以来接连发布的几则公告，赵新先最终开出了“大不了”之下的几副药方。
尽管证券分析人士对三九拿来偿债的几项资产于上市公司而言是喜是忧仍存在颇多疑问，但这一历史问题对赵新先来说显然已经不再是一个梦魇。
在赵新先看来，三九集团经过多年的并购扩张和滚动发展，主打产业早已根深蒂固，如何从现存主业格局中寻找突破才是做大三九的最新门槛。
“如果三九还继续以制药工业为主的话，将永远无法与国外巨头同步而走。
”赵新先分析说。
“在生产上我们没法和默克等大集团对抗，我们的产品还很难进入美国和欧洲市场。
他们为什么强大？因为他们的市场是全球化的，产品卖到全球就能做到几十亿美元。
我们三九胃泰在中国市场也就几亿元人民币的市场，这样下去差距只会越来越大。
”三九似乎正面临着转型和突围的双重考验，“仅靠生产药品来发展，再过十年二十年，最终只能是死路一条。
”赵新先口气相当坚决。
事实还不仅如此，三九集团负债率过高也可能成为又一个隐忧。
据赵新先透露，三九目前的总资产为210亿元，但他表示净资产的具体数字记不清了。
记者翻遍三九旗下上市公司的公告资料，也仅能查到一些相对陈旧的数字。
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三九集团收购日本东亚制药一. 行业背景医药行业属于典型的高新技术行业，其技术、资本密集度、行业利润相对较高的特点注定了其行业内竞争激烈的局面。
我国的医药行业发展迅速。
作为制造业中重要的一员的医药业，其发展速度已经超过了制造业的平均发展速度。
然而，医药行业在我国虽然企业数量众多，但在规模、效益及管理等方面与世界大型制药企业相比，还是存在较大差距。
从国家政策导向和科技发展、市场规律总体分析看，我国医药企业的购并是大势所趋。
只有形成一定数量的上规模的、科研和市场水平高的大企业，尤其是大力发展拥有自主知识产权的中药和先进的生物工程药，我们的医药产业才可能经受得住“入世”的冲击。
因此，调整国内制药产业结构，实施企业并购是国内制药企业迎接挑战，寻求发展的需要，也是客观经济规律的要求。
（一）海外药企长驱直入事实上，海外医药企业早已进军我国大陆医药工业领域。
自1980 年日本大冢公司率先在天津建立第一家医药合资企业后，医药合资企业在我国“遍地开花”。
施贵宝、强生、罗氏、杨森、百特、先灵葆雅等发达国家医药企业进入我国的医药行业。
1996 年，全国已有三资医药企业1500 多家，占国内药品生产企业总数的38%。
这些企业来自25 个国家和地区，当时世界上排名前20位的国际著名制药公司中17 家已经在中国设立了合资药厂。
国内106家国有大中型制药企业中的40%已有合资项目。
医药行业的14 家大企业中、外放控股的就有13 家。
据统计，目前我国医药企业有6300 多家，合资企业有1800多家，世界排名前25 位的跨国公司有20 家已进入了中国。
进口药和合资药已经占到中国化学和生物药品市场的三分之一。
在最畅销的50 种药品中，进口药品和合资药品共有40 多种。
（二）中药领域风波再起不仅是西药领域，即使是作为我国瑰宝的中药领域，近期也有令人关注的大动作。
2003年12月12日，香港李嘉诚旗下的和记中药投资有限公司与同仁堂集团有限责任公司联手组建的北京同仁堂和记医药投资有限公司在京成立。
这一总投资额为2.39 亿美元，专门从事中医药事业项目投资的公司将是北京最大的医药企业。
李嘉诚进军大陆医药市场最初是以保健品为切入口，早在2001 年，其与广州美晨股份有限公司共同投资2.45 亿元，组建了和黄建宝保健品有限公司，将市场目标确定为行业前五名，但由于脑力保健市场已有脑白金、脑轻松等强势品牌，因此和黄建宝主打品牌脑灵通并未占得太大便宜。
和黄建宝于2004 年上半年新申报的维生素类保健产品，是扩大市场盈利的尝试。
有数据显示，全球每年中草药产品及健康食品的销售额超过200 亿美元，且正以平均两位数的速度迅猛增长。
李嘉诚继保健品的开拓后，又押宝同仁堂中医药，预示着中药——这一我国优势传统领域的资本合作也将再掀波澜。
（三）业外大鳄剑指药企除了海外资本进入我国医药领域外，国内其他行业资本也纷纷青睐医药行业，尤其最近几年，外行业资本的介入力度不断加大。
回眸一下，我们可以发现，中国华源集团等资本大鳄已在医药市场上呼风唤雨，就连国内大型的现代化综合性造船企业——武昌造船厂也闯入了生物制药领域。
在资本市场上，中国华源集团可谓长袖善舞。
以纺织业起家，借上海浦东开发之势，华源集团发展神速，现总资产180亿元，拥有上市公司4 家。
自将大生命产业确立为21 世纪重点发展的核心产业后，华源集团开始了一系列的医药资本运作。
自2000年起的三年时间内，通过约12 起收购活动，耗资约5600万元，华源集团将旗下主营日化用品的上市公司改造成了综合性的制药企业华源制药。
2002年8月，华源集团采用股权受让和增资相结合的方式，出资11亿元，取得上药集团40%的股权，成就了中国医药行业发展史上最大的并购案例。
资本市场既有叱咤风云的大手笔，也有闷声不响的成功者、集医药、房地产开发、国际贸易及金融证券业等产业于一体的股份制集团公司——中国远大集团公司，现有总资产约为50 亿元，与其他声名远扬的医药资本相比，远大集团在医药行业内的并购行为最为低调。
在闷声不响之中，远大集团目前已控股或参数了三家医药类上市公司，分别是如意集团、华东医药、浙江医药除了控股如意集团外，远大集团多数时候处于战略投资地位。
1998 年，远大集团经股权转让持有上市公司华东医药18.42%的股权，但其控股的子公司珠海海湾大酒店，浙江远大房地产开发有限公司也分别持有华东医药18.42%和3.71%的股份。
在实际持有40.55%股权的情况下，中国远大集团公司已成为华东医药的实际控制人，但远大集团却基本未参与华东医药的经营管理。
2003 年远大集团又受让浙江医药21.62%的股权，成为浙江医药第二大股东，与第一大股东持股比例仅相差8.03%。
到目前为止，浙江医药的前两大股东相安无事，远大集团同样没有参与浙江医药的经营管理。
此外，远大集团还收购了苏州雷允上药业有限公司、常熟雷允上药药业有限公司、武汉制药厂等，在医药领域涉及了化学药制造、生物制品、批发、零售等子行业。
专家指出，尽管中国远大集团购并整合方向并不明朗，但也给人留下实力雄厚与资本运作手段高超的印象。
重组和并购，已经成为医药行业发展的重要举措。
面对如火如荼的重组，并购热潮，医药行业如何占领主导地位，是一个值得深思的问题。
二. 并购各方概况（一）.三九集团三九企业集团的前身是深圳南方制药厂，1985 年公司成立时，还只是总后勤部下面的一个附属小厂。
在成功开发出“三九胃泰”产品后，公司开始了飞速发展。
凭借先人一步的市场意识，三九医药成功地将“三九胃泰”塑造为当时我国中药的第一品牌，“ 999”商标也家喻户晓。
在“三九胃泰”品牌获得成功的基础上，三九医药又运用品牌来推广“三九感冒药”和“三九皮炎平”，均获得了成功。
1991年10月经国家经济贸易委员会批准，以南方药厂为核心组建成为军队大型企业集团。
公司主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务。
公司现有品种以中成药为主，并涉及化学原料药与制剂、生物制品、医药卫生材料等多个医药领域。
产品辐射全国和世界各地，在日本、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销，同多家国外企业建立了稳定的贸易联系。
三九医药拥有三九胃泰系列，三九感冒灵系列，三九皮炎平软膏、残麦注射液等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均约居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位。
十几年的时间里，把一个注册资本500万的企业一手培植成为了下辖200多家二级子公司，总资产达到200多亿元，另有无形资产82多亿元，累计向国家和土地主管部门缴交利税35亿元的大型国企。
三九集团的发展目标是：以科技为先导，以“中药现代化”为核心，兼顾发展西药和医疗健康服务，力争在最短时间内，使三九医药成为集中药、西药的研发，生产与销售和医疗保健服务为一体的世界一流医药企业。
（二）•日本东亚制药近年，日本本土制药工业的领地正在逐渐缩减。
1994年20个顶级企业中外国分支公司仅占4个，至2000年上升至8个，同期外国公司所占市场份额从7.02%增至22.13%。
相比外国公司，日本本土公司似乎有点力不从心。
日本制药公司额低的市场资本量也是促使其改革重组的重要动力。
加上许多日本企业缺乏后备产品，近年新产品引进机会减少，研究开发投入成本不断增加，诸多因素传递了一个强而有力的信息；日本制药工业必须进行根本改组。
20年前，Merck收到了列在东京股票交易市场第一类上市公司目录的某制药公司小部分股权，成了第一家进入日本制药领域的外国企业。
这一行动产生了后续效应，其后有13家日本制药公司先后被外国公司收购，不过多半是小型企业。
接着本土公司间开始采用不同方式兼并收购。
在日本兼并收购似乎不太容易，尤其是制药工业界。
无论外国公司收购本土公司或本土公司间兼并都为数不多，且都历尽磨难。
表28-1外国制药企业在日本的并购活动日本东亚制药是一家有着多年历史的老牌日本汉方药（即中药）生产企业，年全年营业额达亿日元，净利润约为3亿元。
而且，目前在日本被厚生省批准生产的250种OTC汉方药中，东亚制药作为专业OTC汉方药生产企业，经批准可以生产其中130个品种的OTC汉方药。
三. 并购动因早在20世纪90年代，三九就开始了进军美国、德国等海外市场的征程。
在近十年的海外发展实践中，三九积极响应江泽民同志提出的“走出去”战略号召，提出“以品牌为魂，以产品为根，以人才为本，特别是要培养一支懂经营、善管理、自律强的人才队伍”的发展战略，第二次向海外市场进军。
拓展海外市场，遇到的最大困难是中药进入海外医药主流市场（特别是美国）的门槛高、投入资金大、回报周期长。
日本是全球市场保护主义壁垒最厚重的国家之一。
一种药品要在日本国内进行销售、必须获得日本厚生省批准的注册证书，而获得这种批准证书从提交申请请开始需要5年甚至更久的时间。
日本厚生省已经批准可以使用中国《伤寒杂病论》中的210个古方，其中很多配方包括小柴胡汤、葛根汤等都是按原名称、原处方使用的。
在日本，这210个古方是公费医疗报销药，可以报销，可以进入日本的医院和零售药店销售。
为了促进销售，厚生省又把这210个古方批给日本的经销企业，其中批给东亚制药13种中药、30个古方。
130个品种。
三九集团此次利用东亚制药已经获得厚生省批准的药品进行生产和市场探索，缩短了中国药品进入日本的时间。
不仅东亚原有的30多个产品全部使用三九品牌，而且三九也会不断输送新的具有自主知识产权的产品，通过东亚制药报批新产品。
另外，东亚的药品不仅可以在日本销售，而且其进入欧美市场的门槛也会相应降低。
从而有助于三九集团建立起面向全球的中药产品生产销售体系。
因而通过收购日本东亚制药，使三九中药一步走进日本制药市场，同时也打进国际医药市场，是三九在日本收购制药企业的最终目的。
我国医药产品想进入日本医药主流市场，如果不采取这种方式，而是按照原有方式到日本厚生省申报，那么申报一个日本的OTC 植物药需要5年时间才能完成，既劳心劳力又浪费时间，三九现在走的是捷径。
接下来三九要将这些产品借助三九的中医服务和营销网络推向国际市场。
四、并购过程三九集团多年前就开始部署国际化发展战略，但这一宏伟目标在付出巨大的成本后却屡屡触礁。
此后，三九集团选择了“以点突破”的策略。
通过打开有汉方药销售基础的日本市场，进而进军国际医药主流市场。
三九集团用香港的三九公司作为投资者，于2001 年在日本设立三九本草坊，在这家当初以开拓日本健康食品市场为主要目的的企业里，香港三九以30%的控股权成为第一大股东，再通过三九本草坊收购东亚制药，三九本草坊持有东亚100%股权。
2001年6月，三九在日本东京召开董事会，与日本本草坊公司合资注册成立了三九在日本的代表机构——三九本草坊医药株式会社，宣布正式进入日本市场，在日本市场销售三九生产的保健食品和中成药。