招聘的环境因素与人才甄选流程

➢ 市分场布上在有哪没些有领H我域IR要？E的人？他们都
➢ 价格及价格走势怎么样？
➢ 有没有“替代品”？
人力资源管理 基础平台
企业人力资 源政策
公司形象
内部
外部
人才市场状况
竞争对手
政策法规
➢ 还有别的买家H吗IR？E
➢ 他们会出什么价？ ➢ 他们的购买策略是什么？
人力资源管理 基础平台
企业人力资 源政策
……
招聘过程中应聘者的主要来源
来源
好处
不足
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
特殊群体
格的申请者
员工推荐
可通过 现有 的雇员 提 供有 关 的 信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
二. 环境影响因素
（1） 外部因素
➢ 政策法规 ➢ 劳动力市场状况 ➢ 竞争对手
（2）内部因素
➢ 人力资源管理基础平台状况 ➢ 组织和人力资源政策 ➢ 企业形象
环境影响因素
人才市场状况
竞争对手
政策法规
外部
HIRE
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企业人力资 源政策
公司形象
内部
外部
人才市场状况
竞争对手
政策法规
作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、
教育内容、技能、培训经历、个人要求等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关
的 情况
问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
工作申请表application blanks
申请表和个人简历的优缺点
Step 2: Interview 面试
第四章 招聘
Key Terms
Recruitment 招聘 Selection 甄选 Recruiters 招聘人员 Applicants 求职者 Job Vacancy 职位空缺 Job Offer 工作机会 Headhunter 猎头公司 Organizational Images 企业形象
协作 能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
行为性问题
告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员
销售 能力
你认为你能卖出商品的原 因是什么
我们的销售目标很 高，你能应付这种挑 战吗
谈谈过去一年中你成交的最大一次 销售。你是如何做成的
解决 问题 能力
你将如何处理生产中出现 的问题
你能排除机器设备的 故障吗
进入角色慢,需要较长的适应期 对应聘者综合素质的掌握受到招聘方法 有效性的限制 可能影响内部员工积极性 增加搜寻成本
五、选拔
关键词汇
Selection
选拔
Criteria
指标
Management Assessment center 管理评价中心
Applicant
工作申请者
Reliability
内部
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三. 招聘的程序
人力资源 规划
工作说明书
评价
应聘者的工 作绩效
人事匹配情 况
招聘选拔的 有效性
招聘计划
时间 职位 人数 任职资格 招聘途径 预算
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有Βιβλιοθήκη Baidu感想
关键点
➢ （一）选拔指标的确定 ➢ （二）选拔技术 ➢ （三）选拔程序
（一）选拔指标
选拔指标类型 指标的信度和效度
1.1 选拔指标类型
KSAOs (基于工作说明书和任职资格) Knowledge（教育水平、专业知识） ❖ Skill (Experience and past performance) Abilities(外语能力、沟通能力、组织能力) Others Physical characteristics 身体素质 Personal characteristics 人格特征
（二）选拔技术
1、面试 2、笔试 用于测试基本知识、专业知识、分析 能力、文字表达能力等 3、管理评价中心 （1）无领导小组讨论（2）公文处理（3）演讲 （4）角色扮演 4、测试 （1）身体能力测试 （2）个性测试 （3）智力测验 （4）职业性向测试
（三）选拔程序
Step 1: 初步筛选
工作申请表或者简历
STAR原则：
情景（Situation），即描述求职者经历过的特定工作情景或任务； 目标（Target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标； 行动（Action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动； 结果（Result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果。 避免提出引导性的问题
招聘实施小组根据试用期考核结果，正式录用
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素
招聘开始
招聘者-应聘者互
动
应聘者 个人特点 外部市场的选择可能
应聘者对招 聘者的影响
招聘者对应聘 者的影响
吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位
招聘结果
吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法
➢主管推荐 ➢工作公告表 ➢人事记录或人力资源信息系统 ➢内部竞聘
外部招聘
广告（媒体选择与设计）
推荐（员工推荐、毛遂自荐）
方法
校园招聘 人才交流会
中介机构
网络招聘(E-recruiting)
各种外部招聘方法的优劣比较
面试的真正目的
评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况,宣传工作
Step 2：Interview 面试
1、非结构化面试 unstructured interview 2、结构化面试 structured interview 3、小组面试 panel interview 4、情景面试 situational interview 5、行为描述面试 behavior description interview 6、压力面试 stress interview
【正方】学生—— 观点：造假有“理” 理由一：真的不敌假的 理由二：造假有“客观要求”
【反方】老师——观点：造假骗人误己 理由一：一步走错，全盘皆输 理由二：弄虚作假反被聪明误
HR选拔困惑……
“学历造假的还算是客气的，还有的员工 恶意参加公司培训，窃取商业秘密后， 趁着还是试用期就拍屁股走人，去竞争 对手公司任职。虽然试用期内可能获取 到的企业信息有限，但是对于公司，这 也绝对是一个不小的损失。”
一个月内你先后干四 种不同的工作，你不 会烦吧
请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？
应届毕业生面试常用问题
1．你为什么认为你会喜欢本公司的工作？ （对本公司的了解及准备） 2．在大学时你最喜欢的科目是什么？课外活动是什么？ （基本的个性、性向） 3．你目前所担任的责任是什么？ （表达、组织、思考能力及将来工作之适应性） 4．你认为你有哪些优点、缺点？能不能各举一些例子说明呢？ （了解才干、坦白、自信、自我批评） 5．为什么你要离开你以前的工作？（稳定性） 6．你最感兴趣的职位是什么？（职业上的目标） 7．你是否经常从事旅游或户外活动,都去过哪里呢？或一般做哪些呢？ （性向、活力）
与行为有关的问法
举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一
下这样的经历。
与行为无关的问法
你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会
怎样做？”
如何使面试有效?：
理论性问题、引导型问题? V.S. 行为性问题?
才能
理论性问题
引导性问题
本章要点
一、招聘的涵义 二、影响招聘的环境因素 三、招聘流程 四、招聘途径 五、人员测评与甄选
一、什么是招聘
招聘是指组织确定工作需要，根据需要 吸引候选人来填补工作空缺的活动。
影响求职者的数量和类型、以及求职者 是否接受这份工作机会
直接与人力资源规划和选拔相联系 代表着组织和潜在的员工的第一次接触
信度
Validity
效度
Structured interview 结构化面试
Personnel Assessment 人员测评
Leadless group discussion无领导小组讨论
In –basket –activity 公文处理
Role playing
角色扮演
诚信缺失，六成同意简历造假
Step 2: Interview 面试
面试中可能的误差
第一印象 顺序效应 晕轮效应 类我效应 雇佣压力 面试者缺乏工作的相关知识 非言语行为的影响
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共 机构
就业
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比 较高的雇员流失率
临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度
Internal Recruiting 内部招聘
招聘专员与用人部门经理的
角色分配
工作环节 用人部门经理
招聘专员
招聘计划 用人需求
• 分析业务发展趋势；设置 岗位；提出年度人员补充 计划
• 提供岗位说明书；提出人 员要求、到岗时间要求、 特殊需求与待遇
信息发布 • 提出招聘渠道选择建议
应聘者甄 选
• 参与评价过程
• 整合各部门人员补充计划；分 析人员供给；形成年度招聘计 划
公司形象
内部
外部
人才市场状况
竞争对手
政策法规
➢ 我们的招聘计H划IR和E具体要求有没
有哪些国家政策法规相冲突？
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企业人力资 源政策
公司形象
内部
外部
人才市场状况
竞争对手
政策法规
➢ 我的政策倾向于现有人员的晋升 发展，提高士气，还是引入新鲜
血液，促进创H新I竞RE争？
内部
人力资源管理 基础平台
Step 2: Interview 面试
如何使面试有效
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 提问形式：与过去行为有关的问题
如何使面试有效：与过去行为有关的问题
假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
用人部门提出用人计划 HR部门汇总 总经理批准
HR 成立招聘实施小组 招聘实施小组制定招聘计划 招聘实施小组公布招聘信息
招聘实施小组筛选简历 招聘实施小组组织笔试 招聘实施小组组织“一面”
成立招聘专家组 招聘专家组组织“二面” 招聘实施小组汇总招聘结论
总经理办公会审批 招聘实施小组组织体检，发出录用函，签订合同
External Recruiting 外部招聘
☺ 了解全面，准确性高 ☺ 有助于职业生涯开发，可
鼓舞士气、避免跳槽 ☺ 可更快适应工作 ☺ 使组织培训投资得到回报 ☺ 成本低
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
• 收集招聘需求登记表；分析、 沟通、确认用人需求；
• 选择招聘渠道；组织信息；收 集信息
• 筛选简历；组织并实施评价； 提供评价意见
录用
• 决定录用；指定指导人
• 发录用通知；办理入职手续
跟踪
• 考察试用期绩效；决定转 • 组织入职培训；跟踪招聘效果；
正；提供反馈意见
制定改进措施
四、招聘途径
内部招聘 外部招聘
企业人力资 源政策
公司形象
外部
人才市场状况
竞争对手
政策法规
➢ 我对应聘者具有什么吸引力？ ➢ 如何在招聘时展现我的吸引力？
➢ 如何保留员工H？IRE
内部
人力资源管理 基础平台
企业人力资 源政策
公司形象
外部
人才市场状况
竞争对手
政策法规
➢ 是否有职位说明书？
➢ 根据这些分析，我对人员到底有
什么要求？ HIRE
企业文化(团队导向、自我激励……)
1.2 信度和效度
Reliability（信度） ：测量结果的一致性 程度。测试方法或工具本身是否稳定。 即不同时间、不同测验条件下所得到的 分数是否具有一致性。
Validity （效度）：测试的正确性程度。 即测试工具能测量到测量目标的程度。 比如，面试成绩与录用后业绩是否相关。